S/4-Hana Transformation

Ja, dann herzlich willkommen zu Hause zur Websession S/4 Hana Transformation, dem vierten Teil unserer sieben Serie zum Unternehmen der Zukunft. Auch wenn Sie sich gerade gegenseitig nicht sehen können, wir freuen uns sehr, heute so viele bekannte Teilnehmende dabei zu haben, aber auch neue Gesichter – und das aus insgesamt total verschiedenen Branchen, von Automotive über Gesundheitswesen, Handel, Produktion bis Dienstleistung.

Es wird schon anhand der Anmeldungsliste für uns offensichtlich, dass das Interesse an diesem Jahr doch ein Stückchen spezifischeren Thema und dessen Impact auf die Unternehmensstrategie groß ist. Und ja, gleich erfahren Sie mehr dazu. Schön, dass Sie dabei sind.

Halten Sie sich in jedem Fall Ihr Lieblingsfeierabendgetränk bereit, richten Sie sich gemütlich ein und seien Sie gespannt, was Thomas Lungwitz und Frank Salomon heute darüber zu sagen haben, wie das Unternehmen Zwilling den globalen S/4 Rollout meistert und sich damit fit für die Zukunft macht.

Ihre Fragen können Sie jederzeit in den Chat stellen. Wir sprechen darüber dann im Anschluss an den Vortrag in der Fragerunde. Ich bin Dena Henning und heute Ihr Host. Ich betreue das Marketing bei der Allfoye, dem Beratungshaus in Düsseldorf für wirksame Transformation rund um die Themen Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Kultur, Führung, Zusammenarbeit und ja, S/4HANA ist damit natürlich auch ein relevantes Thema. So viel zu mir und dem Hintergrund.

Jetzt geht’s an die Referenten und da starte ich mit dem Thomas Lungwitz. Schön, dass Sie da sind, Herr Lungwitz. Herr Lungwitz ist Global Head of ERP bei der Zwilling und er ist eine sehr erfahrene Führungskraft mit strategischer und operativer Erfahrung bei der Planung und Umsetzung internationaler ERP-Strategien. Herr Lungwitz, wir kennen uns noch nicht so lange, aber das, was ich von Ihnen kennengelernt habe, lässt mich folgern, dass IT überhaupt nicht trocken sein muss und ja, ich ziehe wirklich meinen Hut vor dem Ziel, was Sie da so bei Zwilling machen. Schon ganz schön großes Projekt.

Dann auf der anderen Seite Frank Salomon, Executive Director bei der Allfoye. Über 25 Jahre Erfahrung in der Prozess- und Managementberatung und davon zehn Jahre im SAP-Umfeld. Plant, leitet und implementiert komplexe Beratungsstrategie- und Transformationsprojekte für den gehobenen Mittelstand. Mir fällt immer ein, Programmmanagement irgendwie macht Frank alles in einer Person und ist dabei trotzdem noch sympathisch. Also auch schön, dass du da bist, Frank.

Damit denke ich, haben wir echt ein gutes Duo für das Thema heute am Start und ich würde auch direkt mal den Ball an Sie spielen, Herr Lungwitz. Legen Sie mal los. Viel Spaß zu Hause.

Vielen, vielen Dank für die Einleitung und für die Vorstellung. Schön, dass ich heute hier unsere Erfahrungen, die wir mit dem SAP S/4 Projekt bisher gemacht haben, vorstellen darf. Ich freue mich, Ihnen gemeinsam mit dem Frank Salomon die Dinge, die wir in den letzten etwas mehr als drei Jahren zusammen aufgebaut haben, zu zeigen und wie wir den Ansatz, den wir aufgebaut haben, jetzt weiter nutzen, um eben in den Rollouts bei der Zwilling AG und in der Zwillinggruppe weiter fortzufahren.

Herr Salomon, herzliche Grüße auch von meiner Seite. Ich nehme kurz Bezug auf das, was Dena eben eingangs gesagt hat. Zum Glück fahren wir die Projekte nicht alleine, das wäre auch ein bisschen schwierig, sondern Sie werden es alle gleich sehen, da steht natürlich eine entsprechende Teamstruktur dahinter. Auch direkt vorweggenommen die Teamstruktur, die sich den entsprechenden Projektphasen anpassen muss. Das heißt, wir unterscheiden da ganz klar zwischen einer Projektvorphase, zwischen der Template-Entwicklung, zwischen den Rollouts und so weiter. Das sind jeweils unterschiedliche Teamstrukturen.

Dazu kommt letztendlich das komplette Programmmanagement-Team mit den Projektleitern, mit den PMOs und weiter, wie Sie es vielleicht schon kennen.

Kurz noch ein paar Worte zu dem Thema S/4 Transition. Das ist ja im Moment ein ganz großes Thema und eine ganz große Herausforderung wirklich in ganz vielen Unternehmen in allen Branchen. Schlicht untergreifend auch aufgrund der neuen S/4 Technologie und der ja bald bevorstehenden Ablösung von R/3 auf S/4HANA letztendlich.

Insofern spüren wir als SAP-Dienstleistungsunternehmen ganz stark seit einigen Jahren schon den Run auf dieses Thema S/4 Transition und wir spüren seit einiger Zeit, vielleicht seit einem Jahr, dass dieser Trend noch wirklich extrem verstärkt ist, weil jetzt letztendlich viele Unternehmen hautnah spüren, dass diese Umstellung jetzt ganz konkret bevorsteht und man entsprechend handeln muss.

Ja, Lungwitz, ich schlage vor, wir starten mit der Unterlage und ich wechsle vor allem. Wir werden beginnen mit einer Kurzvorstellung zu dem Unternehmen Zwilling, dass Sie einfach den Rahmen kennenlernen, die Größe von Zwilling, die Historie von Zwilling, die Produktstruktur. Was hier aber vor allem wichtig ist auch für das Gesamtverständnis: Was war die Motivation des Unternehmens für die Umstellung auf S/4HANA?

Und man kann es dann noch weiter beschreiben. Es war ja nicht die einfache Umstellung, sondern wir sprechen direkt hier von einem globalen Rollout auf alle Gesellschaften, auf alle Tochtergesellschaften und Standorte weltweit.

Als zweiten Punkt gehen wir noch mal in die Ausgangssituation, zeigen Ihnen kurz den generellen Projektapproach und die Roadmap, sprich letztendlich die Zeitachse, wie wir das Projekt durchgeführt haben und die Zeitachse für den globalen Rollout.

Und unter Punkt drei gehen wir noch mal gezielt ein auf die speziellen Herausforderungen und Learnings. Und möchten auch die Herausforderungen im Sinne der schwierigen Punkte, der kritischen Punkte, die in einem Projekt dieser Größenordnung halt auftauchen, ganz gezielt ansprechen. Und wenn Sie da auch Bedarf haben für Diskussionen, können Sie gerne nachfragen. Wir haben uns vorgenommen, dass wir auch die kritischen Punkte gerne mit Ihnen beleuchten und diskutieren.

Damit gebe ich an Sie weiter und bitte um die Vorstellung des Unternehmens Zwilling.

Ja, gerne. Ja, die Firma Zwilling ist eine der ältesten Marken in Deutschland, 1731 registriert. Und der Name Zwilling resultiert schlicht und einfach daher, dass diese Marke im Juni 1731 im Sternverzeichnis Zwilling registriert wurde und man sich scheinbar da überlegt hat, das wäre ein guter Name dafür.

Mittlerweile 290 Jahre Geschichte, Historie auf dem Buckel. Sehr früh ist Zwilling auch schon in die Internationalität gegangen. Schon Ende des 19. Jahrhunderts hat Zwilling in New York eine Filiale eröffnet. Österreich wie auch Paris waren Stationen, wo Zwilling schon frühzeitig international aktiv geworden ist.

Bis 1970 war Zwilling tatsächlich in der Hand der Gründerfamilie, der Familie Henckels. Und ja, 1970 gab es dann die Übernahme durch die Familie Werhahn. Und wir sind seit 1970 auch weiterhin, mittlerweile seit über 50 Jahren, in dem Familienunternehmen Werhahn und repräsentieren da letztlich den Unternehmenszweig der Konsumgüter.

Wir haben mittlerweile einige weitere Akquisitionen im Laufe der Zeit getätigt. Wir haben eine Minderheitsbeteiligung an einem Messerhersteller in Spanien, die Firma Arcos. Wir sind mit der Beauty-Sparte mit Tweezerman in den USA und Indien aktiv und in Asien. Die Firma Demeyere in Belgien, Hersteller hochwertigster Edelstahlkochgeschirre, ist 2008 dazugestoßen. Ebenfalls 2008 die Firma Staub in Frankreich, Hersteller für gusseiserne Kochgeschirre. Und Ballerini in Italien in 2015, ein Hersteller für Aluminiumkochgeschirre.

Was hier auf der Folie noch nicht drauf ist, das sind unsere neuesten Akquisitionen. Wir haben Ende letzten Jahres das Geschäftsfeld der Zwilling erweitert und wir bewegen uns jetzt tatsächlich seit dem vierten Quartal letzten Jahres auch auf dem Barbecue-Sektor. Also Zwilling ist nicht mehr nur im Haus, in der Küche, auf dem Tisch tätig, sondern mittlerweile auch im Garten oder wo immer man den Grill anschmeißen möchte. Zwilling kann nunmehr auch Produkte beisteuern und liefern.

Auf der rechten Seite sieht man, wie sich unser Logo über die Zeiten, über die Jahrzehnte, Jahrhunderte entwickelt hat. Und ich glaube, das Logo auf dem roten Hintergrund ist vielen Menschen sehr bekannt und das ist auch für heute immer noch gültig für Zwilling. Wir haben aktuell auch keinen Anlass, an dem Logo, weil es so gut eingeführt ist, Änderungen vorzunehmen oder daran irgendetwas zu drehen.

Wenn wir auf die nächste Folie gehen, haben wir einmal einen kleinen Blick auf die Entwicklung unserer eigenen Shops. Zwilling ist ja, wie eben schon kurz angedeutet, auch in eigenen Retail-Shops aktiv. Wir haben, wie eben schon gesagt, in New York Ende des 19. Jahrhunderts schon eine Filiale eröffnet. Oben links das Foto zeigt den historischen Bau dieser Filiale.

Ganz im Kontrast dazu unser Flagship-Store in Shanghai, den wir vor drei Jahren eröffnet haben, voll modern. Wir haben kaum noch Ware gelagert in den Stores, sondern eher die Ausstellungsstücke und gehen dort eben auch so vor, was Ziel auch eines neuen Geschäftsmodells für uns ist, dass wir dem Kunden innerhalb von 24 Stunden die Lieferung von gewünschter Ware bis an die Haustür zusagen und eben in den Shops selber gar nicht mehr so großartig bevorraten müssen.

Der Flagship-Store in Shanghai ist insofern auch besonders, da wir dort in der oberen Etage auch ein eigenes Restaurant betreiben und entsprechend dort unsere Produkte auch direkt in der Realität betrachtet und genutzt werden können.

Zu den Produktprogrammen und den Vertriebskanälen der Zwilling: Wenn wir betrachten, wo kommen wir denn her? Wenn man die Kreise auf der linken Seite mal betrachtet, und im Zentrum stehen die Schneidwaren, das ist tatsächlich das, wo Zwilling herkommt. Wir werden heute immer noch häufig angesprochen: Ach, Zwilling, ihr seid doch die mit den Messern. Ja, wir sind die mit den Messern, aber eben über die Jahre hinweg hat sich unser Produktportfolio massiv verändert.

Wir waren eben ausgehend von den Messern zunächst unterwegs in dem Bereich Essen herstellen, Essen vorbereiten, Essen bereiten, und das eben in der analogen Welt – ein Messer, das man anfassen kann, den Kochtopf, den man anfassen kann – und haben uns bewegt in den Premiumbereich.

Das ist dann über die Jahre hinweg noch weiter ausgebaut worden, dass wir eben nicht mehr nur das Bereiten von Speisen im Fokus hatten, sondern das Produktportfolio weiter aus der Küche heraus auf den gut gedeckten Tisch, Zubehörteile. Wir sind mittlerweile unterwegs auch mit Small Electrics. Wir sind unterwegs im Bereich Smart Kitchen. Da haben wir Kooperationen mit namhaften Herstellern von Küchenelektrogeräten, wo so Ideen entstehen wie: Wie kann der Topf mit dem Herd kommunizieren, damit die Milch nicht mehr überkocht und solche Dinge.

Und haben letztlich seit den letzten drei bis fünf Jahren immer mehr den Endkonsumenten in den Fokus genommen. Das ist tatsächlich ein strategischer Schwenk gewesen, weil Zwilling kommt halt als Lieferant aus der Historie. Wir waren Lieferant für den Großhändler, für den Einzelhandel. Wir haben mittlerweile aber einen sehr großen Teil, den wir auch über unsere Retail-Stores, aber auch über Online-Aktivitäten an den Endkunden liefern und nehmen aus diesem Grund den Endkunden seit einigen Jahren viel, viel mehr in den Fokus.

Wenn wir uns die Vertriebskanäle noch mal anschauen: Klassisch kommen wir, wenn man dieses Portfolio betrachtet, von unten links B2B offline. Was ich eben schon sagte, wir kommen aus der Welt der Belieferung des Einzelhandels, des Großhandels. Allerdings waren wir immer schon unterwegs auch in dem B2C Own Retail mit den eigenen Shops und Stores.

Hinzugekommen ist halt der Zweig und der Kanal des Online-Business. Und wir verstehen unter dem B2B Online Business die Plattformen wie Amazon und ähnliche. Und wir sehen, dass wir hier einen großen Teil unseres Umsatzes mittlerweile eben genau über diese Plattformen abwickeln.

Und die Zahl für das eigene Business B2C über unsere Online-Shops, über die Zwilling.com: Die Zahl aus dem Jahr 2020 lag damals noch bei sechs Prozent, ist über – und wahrscheinlich auch durch die Pandemie – signifikant gestiegen und wir liegen durchaus mittlerweile weit über zehn Prozent in dem eigenen Online-Business-Bereich.

Wenn wir auf die nächste Folie gehen, gibt es noch mal einen Überblick darüber, dass wir eben nicht mehr nur über die Messer sprechen, wo Zwilling herkommt. Die Produktgruppe Messer, wie hier dargestellt, macht noch ungefähr ein Drittel unseres Gesamtportfolios aus. Dann das Thema Kochgeschirre immer noch mit über 40 Prozent im Portfolio. Bestecke und alles, was mit Tisch-Cutlery zu tun hat, mit unter zehn Prozent. Und Küchengadgets, Zubehör, die Suppenkelle, das Pizzarad und so weiter mit weit unter zehn Prozent hinzu.

Wie ich eben schon sagte, sind neue Geschäftsbereiche gekommen. Wir haben vor zwei Jahren die Produktserie Fresh & Save herausgebracht, wirklich sehr gut gestartet. Wir sind unterwegs seit 2020 mit den Small Electrics, also Toaster, mittlerweile Kaffeemaschinen, Mixer und ähnliche kleine Elektrogeräte. Und wie eben schon ausgeführt, seit Ende letzten Jahres auch im Barbecue-Bereich.

Dieser Bereich trägt aktuell noch mit etwa zehn Prozent zum Portfolio bei und gerade das Thema Fresh & Save und Electrics ist sehr stark im Wachsen und da sind wir guter Dinge, dass wir diesen Bereich noch weiter ausbauen werden.

Wir gehen dann einmal weiter zu den Standorten. Ja, wir sind international unterwegs. Wir sind zwar konzentriert auf den europäischen Bereich, unterhalten acht Werke über den Globus verteilt. In Asien sind wir präsent in Japan, China und Indien mit Produktionsstätten, darüber hinaus mit Vertriebsstätten in Taiwan und Japan und China an den gleichen Standorten wie unsere Produktion.

In Europa sind wir gut verbreitet und haben Produktionsstätten hier in Deutschland, in Belgien, Frankreich, Italien und die Minderheitsbeteiligung in Spanien. Darüber hinaus Vertriebsstandorte noch in Nordamerika, in Kanada und den USA.

Und leider, die Folie ist nicht aktualisiert oder mir durchgegangen: Die eigene Präsenz in Brasilien haben wir leider im letzten Jahr geschlossen und dort sind wir nur noch präsent über einen Partner, der uns dort vertritt. Über die Pandemie hinweg hat sich unser dortiges Geschäft nicht so entwickelt, wie wir das erhofft hatten, und haben das in die Hände eines Partners gegeben.

Auf der rechten Seite sehen Sie die Verteilung und wir sehen, dass wir einen sehr großen Teil in den USA, Nordamerika abbilden. Der ist sogar noch mal signifikant gestiegen in den letzten zwei Jahren. Auch dort haben wir gemerkt, dass die Pandemie scheinbar den Trend zurück an den Herd befördert hat und uns durchaus gut in die Karten gespielt hat.

Okay, gerne gehen wir dann voran in der Präsentation und kommen zum Ausgangspunkt unseres Projektes.

Noch mal betrachtend auf die Anforderungen, die wir von den Märkten her haben, haben wir die Situation bei Zwilling so vorgefunden, dass wir an vielen Standorten viele unterschiedliche Systeme im Einsatz gehabt haben.

Als ich bei Zwilling vor sechseinhalb Jahren gestartet bin und die Verantwortung hier übernommen habe, habe ich sage und schreibe 14 unterschiedliche ERP-Systeme vorgefunden, die in der Zwilling-Gruppe in den einzelnen Gesellschaften genutzt wurden. Das fing an mit SAP hier in Deutschland, eine SAP ECC-Lösung in China, die aber vollkommen isoliert voneinander aufgebaut waren.

Wir haben Navision im Einsatz gehabt. Wir haben Systeme wie ConSys basierend auf AS/400-Implementierungen gehabt und dergleichen, resultierend auch aus der Unternehmensstrategie und Philosophie heraus, die Zwilling über viele Jahre, Jahrzehnte und Jahrhunderte groß gemacht hat, dass man eben den Tochtergesellschaften maximale Freiheitsgrade gelassen hat, um das Geschäft in der Region, in der lokalen Präsenz aufzubauen.

Und das bedeutete eben halt auch, dass man die Freiheit hatte, für die IT-Systeme zu sorgen, dafür zu sorgen, dass die Prozesse abgebildet werden, eigene Lieferanten aufzubauen und so weiter.

Zwilling ist aber in der Zwischenzeit so groß geworden und die Unternehmen sind so zusammengewachsen, was man hier erkennen kann: Jedes produzierende Zwilling-Unternehmen liefert an jedes andere Unternehmen in der Gruppe. Alleine diese Dependenzen untereinander führen dazu, dass man vielfältige interne Prozesse abbilden musste.

Und man kann sich vorstellen, dass die Abbildung über so viele Systemgrenzen hinweg komplex, kompliziert und vor allen Dingen auch teuer wird. Jedes System braucht seinen Experten, jede Schnittstelle muss separat betrachtet werden.

Und aus dem Grunde ist in einer IT-Strategie, die wir bei Zwilling im Jahre 2016 formuliert haben, entschieden worden, dass wir uns für ein großes ERP-System entscheiden wollen und dieses ERP-System soll über die gesamte Gruppe ausgebreitet werden. Jedes Unternehmen der Zwilling-Gruppe soll in diesem ERP-System abgebildet werden.

Wir haben uns dann für SAP S/4HANA entschieden, weil wir halt schon zwei SAP-Implementierungen im Unternehmensverbund hatten und da auch schon eine große Userschaft vorhanden war. Also die Erfahrung war vorhanden und die Abbildung der Prozesse, die wir abbilden wollten, eben mit diesem System auch zufriedenstellend zu erwarten war, dass wir das auch abbilden können.

Wir haben das Ziel formuliert, dass wir global einheitliche Standards nutzen wollen und das in einem abgestimmten Ökosystem. Und das kann ich sagen, das hat sich jetzt nicht nur auf das ERP-Feld ausgewirkt, sondern wir haben genauso, wie es im ERP-Umfeld war, heterogene Strukturen auch in der Infrastruktur vorgefunden.

Es war tatsächlich so, dass bei Zwilling vor sechseinhalb Jahren noch keine einheitliche IT-Infrastruktur vorhanden war. Jedes einzelne Unternehmen hat seine eigene, wenn überhaupt, Domäne mit Microsoft aufgebaut. Wir hatten unterschiedliche Stände in den genutzten Microsoft-Produkten, was dann zu den Stilblüten führte, dass ein Unternehmen Excel-Dateien geschickt hat, die dann in der Zentrale nicht gelesen werden konnten, weil man dort vielleicht nicht so weit war, das neueste Update für Excel eingespielt zu haben.

Alle diese Dinge, die Sie vielleicht auch kennen mögen, haben letztlich dazu geführt, dass wir gesagt haben, wir wollen eine einheitliche IT-Struktur über die gesamte Gruppe aufbauen. Und das eben nicht nur im ERP-Umfeld, sondern auch in der Infrastruktur, die als Basis für alle weiteren Aktivitäten natürlich gegeben sein muss.

Heute betrachten wir an dieser Stelle letztlich das Thema ERP-Strategie und wie sind wir bei Zwilling davorgegangen, besonders im Rahmen der S/4-Implementierung.

Wir haben aufgesetzt auf den SAP Best Practices und haben die Best Practices im SAP S/4-System eingespielt und diese genommen und geschaut, welche Dinge müssen wir noch hinzufügen, um einen globalen Zwilling-Standard zu haben.

Wir haben also unsere Anforderungen überprüft. Was wollen wir? Wie wollen wir uns in der Zukunft mit den Tochtergesellschaften aufstellen? Da fallen so Dinge hinein wie: Wollen wir einen einheitlichen Kontenplan nutzen? Das haben wir mit Ja beantwortet. Wir haben eben das Ziel gehabt, über alle Gesellschaften mit einem Kontenplan zu arbeiten.

Wir haben das Ziel, dass wir mit einem Kostenrechnungskreis in der SAP-Welt auskommen. Wir wollen mit einem Ergebnisbereich auskommen, sodass wir eben auch die Vorteile der Integration, die SAP uns an dieser Stelle bietet, nutzen können.

Gerade die internen Prozesse des Kaufens und Verkaufens untereinander, aus den produzierenden Gesellschaften in die vertreibenden Gesellschaften hinein, haben wir versucht, durch die Möglichkeiten, die uns SAP bietet, so vorzudenken, dass wir da ein Höchstmaß an Automatisierung herausholen können.

Diese Dinge haben wir dann in dieses Zwilling-Template hineingegossen und mit dem Zwilling-Template sind wir dann in den Piloten eingestiegen.

Wir haben den Piloten hier in Deutschland durchgeführt, in der Zwilling Deutschland GmbH, die die operative Einheit von Zwilling hier in Deutschland darstellt, in der Zwilling AG als Headquarter. Und wir sind mit der französischen Tochtergesellschaft in den Piloten eingestiegen, weil wir in Deutschland die Logistikleistungen erbringen. War die Zwilling-Vertriebsgesellschaft Frankreich untrennbar mit diesen Piloten verbunden.

Wir sind dann hingegangen und haben geschaut, gibt es Gaps von dem Zwilling-Template, was wir mit den sogenannten Global Process Ownern aufgebaut haben. Gibt es bestimmte Gaps, die wir noch füllen müssen für die besonderen Anforderungen, die wir jetzt für diese Gesellschaften benötigen?

Wir haben diese identifiziert, sind in die Konfiguration eingestiegen, also das klassische Customizing, das Gestalten von User-Exits und so weiter und so fort, sind in die Tests gegangen und haben dann mit der Implementierung bis zum Rollout die Prozesse, die wir hier in den Piloten benötigt haben, in das Template hineingebracht.

Und das soll letztlich der Rückwärtspfeil hier darstellen. Wir reden hier von einem wachsenden Template und einem lernenden Template. Wir sind von einem Kern ausgegangen, der wirklich den Kern beinhaltet hat und wollen jetzt aus den Rollouts heraus versuchen, möglichst mit diesem Kern auszukommen.

Aber wenn wir sehen, dass Prozesse notwendig sind, die das Template erweitern, tun wir das letztlich auch aus diesen einzelnen Projekten heraus und gehen so auch in die einzelnen Rollouts hinein.

Wenn wir dann weitergehen, sehen wir, dass wir eben in die einzelnen Rollouts genau mit diesem Ansatz reingehen und haben somit das System und das Template, das wir aufgebaut haben, flexibel für Anpassungen. Und wir müssen ja entsprechend flexibel sein für legale Anpassungen, die wir immer wieder antreffen.

Das fängt schon letztlich in Frankreich an, dass wir für die legale Meldung eines Jahresabschlusses bei den Steuerbehörden eigene Kontenrahmen einrichten müssen und so weiter. Es geht weiter bis China, die Themen Golden Tax, Bonded Warehouse und so weiter. Das sind ja Themen, an denen kommt man nicht dran vorbei und da muss die Flexibilität gegeben sein.

Aber wir sind eben auch so flexibel, dass wir lokale Anpassungen vornehmen können und wir lernen halt auch, wenn wir feststellen, dass wir in lokalen Rollouts Prozesse entdecken, die auch relevant sein können für andere Gesellschaften oder für die Gesamtheit der Gruppe, dann bauen wir die so weit aus, dass sie eben auch in der gesamten Gruppe genutzt werden können.

Das ist uns auch in unserem aktuellen Projekt in Nordamerika, in den USA, so ergangen. USA ist schon sehr weit fortgeschritten in so Dingen wie Dropshipment, also Lieferung an den Endkunden über Onlineshops von unseren Kunden, dass wir so den klassischen SAP-Prozess Auftrag mit abweichendem Warenempfänger letztlich so umgestaltet haben und so flexibel gestalten können, dass wir Aufträge aus den Onlinesystemen von unseren großen Geschäftspartnern entgegennehmen können.

Und gegen eine Gebühr, die diese Kunden uns gewähren und bezahlen, führen wir dann die Logistikleistung aus und liefern den Kochtopf, das Messer, was auch immer aus unserem Portfolio an den Endkunden, der bei unserem Kunden bestellt hat. Das nur als kleines Beispiel dafür, wie eben diese Interdependenz des Templates und das wachsende Template gelebt wird.

Wie schon angedeutet, wir arbeiten nicht nur eben die IT-Abteilung, sondern mit den Global Process Ownern zusammen und bauen entsprechend die Prozesse mit den Global Process Ownern und den lokalen Experten auf. Und haben mit den Kollegen zusammen uns diesen Fahrplan auferlegt, den Sie jetzt gerade sehen.

Wir sind seit 2019 live mit Ballerini. Habe ich an der Stelle noch nicht erwähnt. Ballerini hat noch eine besondere Stellung bei uns im Unternehmen. Das war das erste Unternehmen, wo wir mit SAP S/4 aktiv geworden sind und haben das innerhalb eines Jahres produktiv gesetzt. Diese Implementierung ist aber losgelöst von der gruppenweiten Implementierung.

Wir haben also Ballerini, weil die so große Not auf der IT-Seite gelitten haben, separat auf S/4 eingeführt. Wir haben letztlich am Ende der Wegstrecke noch mal ein Projekt vor der Brust, wo wir sagen, wir holen Ballerini auch in die große Zwilling-Gruppenimplementierung in die große Zwillingwelt hinein, sodass wir dann letztlich am Ende auch alle Gesellschaften der Zwillinggruppe unter einem SAP-Dach haben.

Wir sind Mitte 2020 mit der Gesellschaft Zwilling AG und zwei Beteiligungsgesellschaften produktiv gegangen. Das waren Gesellschaften, wo mehr oder weniger das Rechnungswesen-System und ein bisschen Einkauf eingeführt werden musste.

Und haben zu Beginn 2021, zum 1.1., die operative Gesellschaft Zwilling Deutschland GmbH und, wie schon angedeutet, die französische Tochtergesellschaft live geschaltet. Es war ein sehr, sehr weicher Übergang.

Ich muss sagen, ich mache jetzt 30 Jahre solche IT-Projekte mit rund 30 Jahren Erfahrung im SAP-Umfeld und selten habe ich solch einen weichen Übergang gehabt. Ich muss allerdings auch gestehen, wir hatten zunächst vorgehabt, diesen Übergang Mitte 2020 zu tun.

Und wir kommen sicherlich später noch mal dazu. Aus Gründen, weil wir mit den Stammdaten Mitte 2020 noch nicht so weit waren, dass wir guten Gewissens hätten sagen können, wir haben einen guten Übergang, wir werden einen guten Go-Live haben, haben wir uns kurz vor dem Go-Live entschieden, für die operative Gesellschaft diesen auf das Jahr 2021 respektive den 1. Januar 2021 zu verschieben.

Wir sind dann im Laufe des Jahres 2021 mit unseren Gesellschaften in Dänemark, United Kingdom und Niederlanden aktiv gewesen und haben die Niederlande im vierten Quartal unterjährig produktiv gesetzt und Dänemark und United Kingdom zum 1.1.2022.

Wir sind aktuell aktiv in den USA und Kanada und bereiten gerade das Projekt in Spanien vor, was wir noch in diesem Jahr beginnen wollen, und gehen dann nächstes Jahr mit den weiteren Projekten in Frankreich, China und Taiwan an den Start.

Das Ende der Reise ist geplant dann in den Jahren 2024 bis 2025 in den aufgeführten Ländern durchzuführen. Wir hoffen, dass wir diesen Zeitplan auch einhalten können. Es ist zunächst mal ein Plan. Bis jetzt haben wir keine Notwendigkeit gesehen, davon abzuweichen, aber so Dinge wie eine Pandemie oder leider Auseinandersetzungen jetzt in Osteuropa können immer wieder dazu führen, dass wir auch diesen Fahrplan anpassen müssen.

Letztlich haben wir uns diesen Plan auferlegt und versuchen diesen natürlich auch einzuhalten.

Wie gehen wir dabei vor, wollen wir dann ab der nächsten Folie etwas näher betrachten. Und letztlich ist hier das Vorgehensmodell auch modellhaft dargestellt.

Wir sind gestartet mit einer Konzeptionsphase, in der uns die All for One bereits unterstützt hat, namentlich Frank Salomon. Mit dem habe ich zu dieser Zeit sehr, sehr intensiv zusammengearbeitet und wir haben das gesamte Projekt konzeptioniert und vorbereitet.

Wir haben ausgearbeitet, wann es Sinn macht, welches Unternehmen in der Gruppe heranzunehmen auf der Reise in die neue Welt. Wir haben sehr intensive Analysen gefahren und geguckt, wie ist der Reifegrad der Unternehmen, wann macht es Sinn, wo stehen die Unternehmen bezüglich der IT-Implementierung, wie ist die Reife innerhalb der IT und so weiter.

Das war eine sehr intensive Phase, woraus dann letztlich der Zeitplan ganz im Groben herausgepurzelt ist. Offen gestanden, der Zeitplan, der Anfang 2018 erarbeitet wurde, ist mittlerweile, glaube ich, schon dreimal überarbeitet worden.

Aber das sind eben genau die Dinge, die sich im Laufe der Zeit ergeben, die man dann neu bewerten muss und entsprechend neu priorisieren muss.

Dieser Designphase ist dann angeschlossen worden, wie eben schon angedeutet, die Template-Phase. Dort haben wir dann angefangen, sehr intensiv mit den Kollegen der All for One zu arbeiten.

Das waren zum einen Prozessberater, die uns sehr intensiv unterstützt haben, gerade in Bereichen, wo wir neue Dinge angehen wollten, wo zum alten Prozessmodell bei Zwilling große Änderungen zu erwarten waren. Das war in der Disposition, das war in der Lagerhaltung, weil wir dort vorhatten, viele Dinge zu automatisieren.

Da gab es dort eben auch viele Dinge, die wir noch eine Stufe höher als auf der Customizing-Ebene und der prozessualen Ebene diskutieren mussten und wie wir solche Dinge in einem Template abbilden wollen.

Dort wurden auch die Dinge diskutiert, welche Vorteile oder Nachteile haben wir von einem generellen Kontenplan, den alle nutzen sollen, welche Dinge implizit dann gegeben sind, wenn wir mit einem Kostenrechnungskreis oder einem Ergebnisbereich arbeiten.

Das war eine sehr intensive Phase, wo wir mit den unterschiedlichsten Kapazitäten und Beratern aus dem Hause All for One gearbeitet haben.

Und ja, an der Stelle kann ich auch gerne an Sie, Herr Salomon, noch mal übergeben, dass Sie aus Ihrer Sicht vielleicht die Erfahrungen aus dieser Zeit noch mal reflektieren.

Ja, Sie haben jetzt unsere Kollegen erwähnt. Ich möchte aber erwähnen, dass es vielleicht wichtig auch für die Zuhörer ist, dass Sie seitens Zwilling auch ein eigenes SAP-Team hatten. Das heißt, wir sind ja nicht gestartet auf einer Nullbasis Ihrerseits, sondern Sie hatten ja ganz klassisch die einzelnen Module, Vertrieb SD, MM, Materialwirtschaft und Controlling und Finanzen, wie sie alle heißen, bereits besetzt.

Und es war ja ein ausgesprochenes Ziel auch im Rahmen dieses Gesamtprogrammes, das Team zu verstärken, sowohl personell als auch im Sinne der Fähigkeiten. Das möchte ich hier wirklich ganz stark betonen. Ich glaube, das ist uns auch gelungen.

Das heißt, Ziel war nicht unbedingt, alles nach draußen zu geben, sondern Sie haben ganz bewusst Wert darauf gelegt zu sagen, ja, wir müssen natürlich, um dieses große Projekt zu fahren, mit starker externer Unterstützung die Teams aufbauen, aber letztendlich war Ihnen sehr daran gelegen, auch seitens des Vorstandes, das eigene IT-Team im Auftreten, in der Quantität und in der Expertise stark aufzubauen.

Insofern hatten wir von Beginn an sehr viel Wert darauf gelegt auf einen intensiven Austausch auf Modulebene, auf Prozessebene. Ich komme gleich noch auf das Thema End-to-End-Sichtweisen zu sprechen.

Insofern war das kein rein extern gesteuertes Thema, sondern wir waren immer bemüht, und aus meiner Sicht ist das sehr gut gelaufen, diese Gegenseitigkeit zu leben. Wir hatten ganz enge Teamstrukturen aufgebaut. Wenn Sie so wollen, gab es jeweils ein Tandem zwischen funktional internen IT-Verantwortlichen und externen IT-Verantwortlichen.

Wir haben auch diverse Methoden angewandt, neben dem ganz klassischen Waterfall-Modell, auch teilweise bei Entwicklungen, im Customizing oder bei der Reporting-Entwicklung agile Methoden angewandt. Das ist hier ein bisschen angedeutet mit diesen sich drehenden Kreisen.

Ein weiteres Thema, das ich hier noch ganz gezielt ansprechen möchte: Sie sehen unten die Zeile Integrationstests ID 1, 2, 3, 4. Wir haben von Beginn an sehr, sehr viel Wert darauf gelegt, dass wir bei der Durchführung der integrativen Testreihen die Fachbereiche sehr intensiv einbinden.

Über die Testreihen hinaus haben wir das wirklich massiv aufgebaut. Begonnen natürlich eher mit dem Fokus aus dem IT-Bereich, aus dem Corporate-Projektteam. Aber spätestens ab dem zweiten Integrationstest hatten wir einen Saal, da waren bestimmt 100 Kolleginnen und Kollegen aus diversen Fachbereichen, aus der IT und so weiter involviert.

Das haben wir sehr interaktiv gemacht. Ziel war, dass es gleichzeitig einen Trainingscharakter hatte und dass wir die Teams zusammengebracht haben, über integrative Themen gesprochen haben und offen diskutiert haben, wo gibt es Schnittstellen zwischen den Prozessen, zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen.

Diese Themen haben wir aufgenommen, im Rahmen dieser großen Veranstaltungen diskutiert, nach Lösungen gesucht und diese Themen sind dann wiederum eingeflossen in die Fortsetzung der Projektarbeit nach Abschluss der Integrationstests.

Damit Sie ein Gefühl bekommen für die Dauer der Integrationstests: Am Anfang waren das drei bis vier Wochen, die letzten großen Integrationstests eher fünf bis sechs Wochen. Das war uns sehr wichtig, dass wir das so durchgeführt haben.

Selbstredend gab es vor den Integrationstests die ganzen Funktionstests, also die eher technisch ausgerichteten Tests und die prozessualen Testreihen, die dann eher im Kernteam durchgeführt wurden.

Wenn wir einen Blick oben in die Jahreszeile werfen, wird jeder von uns direkt den Reflex bekommen, was im März 2020 geschehen ist. Von einem Tag auf den anderen befanden wir uns in der Pandemie.

Ich weiß noch genau, das war ein Freitag, an dem ich aus dem Projekt nach Hause gefahren bin und davon ausgegangen bin, nächste Woche geht es ganz normal weiter. Und wie wir alle wissen, gab es ab dem nächsten Montag keine Präsenzwoche mehr.

Wir standen zu dieser Zeit unmittelbar vor dem zweiten Integrationstest. Alles war vorbereitet: Rechner aufgebaut, Einladungen raus, Teams geschult. All das konnten wir nicht mehr tun.

Die Herausforderung bestand darin, sehr schnell von diesem Präsenzmodus auf einen Remote-Modus umzuschwenken. Und wir haben dann in gemeinsamer Kraftanstrengung innerhalb von 14 Tagen das komplette Remote-Setting aufgesetzt.

Die gesamten Testreihen wurden in entsprechenden Tabellen in MS Teams abgebildet. Task-Management und Defect-Management wurden virtualisiert. Es war ein riesiger Umschwung, auch in der Abstimmung mit dem Vorstand und der Geschäftsführung, die gesagt haben: Wir wollen trotz der Situation keine Verzögerung im Projekt.

Wir haben also alles komplett remote gefahren. Sie können sich die Komplexität eines Integrationstests unter diesen Bedingungen vorstellen, aber letztlich ist uns das sehr gut gelungen.

Mitte 2020 gab es dann den Go-Live für das Headquarter und am 1.1.2021 schließlich den finalen Go-Live der Pilotphase. Danach folgte die Hypercare-Phase, also die Phase der Fehlerbehebung und Nachbetreuung.

Ab dem zweiten Quartal 2021 sind wir dann in die Optimierungsphase gewechselt. Das heißt, wir haben ganz gezielt entschieden, nicht alles mit Gewalt vor dem Go-Live umzusetzen, sondern Pflichtanforderungen zum Go-Live und Optimierungen im Nachgang.

Insbesondere im Bereich Supply Chain und Planung haben wir bewusst entschieden, Feinjustierungen nach dem Go-Live vorzunehmen.

Was Sie hier sehen, ist eine Darstellung der Gesamtkomplexität eines solchen Programms. Die SAP-Einführung ging über sämtliche Module hinweg, einstufig, bewusst nicht in zwei Phasen getrennt.

Unter Ökosystem verstehen wir die gesamte Systemwelt rund um SAP ERP Core: Kassensysteme, Außendienst-Apps, GTS für Außenhandel, HCM, Manufacturing Execution Systeme, Lagerverwaltung und viele weitere Systeme.

Ziel war, nicht nur im ERP, sondern im gesamten Ökosystem einen Standard zu schaffen, der später in den Rollouts genutzt werden kann.

Eine Besonderheit war das Thema SAP Retail, bedingt durch die weltweit 300 bis 350 Shops von Zwilling und die Anforderungen an Preissteuerung, Marketing und Kampagnen.

In Summe reden wir über rund 150 aktive Projektmitglieder, exklusive Endanwender, die noch einmal mehrere hundert Personen ausmachen.

Ein so großes Programm benötigt eine starke Administration: Budgetsteuerung, Ressourcensteuerung, Vertragsmanagement, Abstimmungen bis auf Vorstandsebene.

Ein weiterer wichtiger Punkt war die Cutover-Planung. Wir haben sehr früh mit der Planung begonnen und einen Cutover-Plan erstellt, der bis auf Stundenebene detailliert war. Das war einer der Gründe, warum der Go-Live am 1.1.2021 so reibungslos verlaufen ist.

Ein zentrales Element war der Aufbau der Global-Process-Owner-Organisation. Diese Struktur gab es vorher so nicht bei Zwilling. Wir haben GPOs für Funktionsbereiche etabliert und zusätzlich End-to-End-Prozessverantwortliche definiert, um Schnittstellen gezielt zu managen.

Ohne diese GPO-Struktur wäre das Projekt aus meiner Sicht nicht erfolgreich gewesen.

Bei den zukünftigen Rollouts sind die Herausforderungen ähnlich: Vorbereitung der Zusammenarbeit, lokale gesetzliche Anforderungen, Datenmigration und insbesondere Change Management.

Gerade die Datenmigration wurde anfänglich unterschätzt. Wir haben gelernt, dass dieses Thema von Beginn an auf die Agenda gehört, insbesondere bei Produktionsdaten wie Stücklisten und Arbeitsplänen.

Change Management darf ebenfalls nicht unterschätzt werden. Die Veränderungen im Arbeitsalltag müssen kommuniziert und begleitet werden. Auch in Deutschland haben wir das anfangs unterschätzt, weil man dachte, jeder kennt SAP. Das war ein Irrtum.

Zu den zentralen Learnings gehören frühe Strukturentscheidungen, Fokus auf Standardprozesse, intensive Tests, frühe Cutover-Planung, Risikomanagement und eine enge Kommunikation nach dem Go-Live.

Wir haben Risiken durch Lageraufbau, manuelle Fallback-Szenarien und Backup-Prozesse abgesichert.

Nach dem Go-Live ist eine enge Abstimmung essenziell. In den ersten Wochen hatten wir tägliche, teilweise mehrmals tägliche Abstimmungen zur Defect-Bearbeitung.

An dieser Stelle würden wir gerne die Diskussion öffnen. Wenn Sie Fragen haben, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

Vielen Dank für den spannenden Einblick. Es sind einige Fragen eingegangen. Die erste betrifft die Auswahl der Global Process Owner.

Die Auswahl erfolgte auf Basis bestehender globaler Verantwortung. Bestehende Experten wurden identifiziert, deren Rollen konkretisiert und mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet. Diese Rollen sind nicht statisch, sondern können sich weiterentwickeln.

Eine Rolle ist nicht mit einer Beschreibung gelebt. Sie muss begleitet, gecoacht und aktiv entwickelt werden. Das war anfangs auch holprig, hat sich aber bewährt.

Zur Frage Hana-Datenbank: Wir haben einen Greenfield-Ansatz gewählt. Alles wurde auf der grünen Wiese neu aufgebaut. Die alten Systeme waren so stark individualisiert, dass eine Übernahme nicht sinnvoll war.

Andere Kunden fahren heute häufig Bluefield-Ansätze, aber dafür muss die Basis geeignet sein.

Zum Abschluss: Vielen Dank für die Zeit, für die spannenden Fragen und den Austausch. Sollten Fragen offen geblieben sein, melden wir uns im Nachgang.

Vielen Dank, einen schönen Abend und bis bald. Tschüss.