Geschäftsmodelle zwischen Tradition und Moderne

Tradition trifft Innovation: Wie das Unternehmen GALERIA Tradition bewahrt, Innovation vorantreibt und sich erfolgreich im Wandel positioniert.

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Heute treffe ich Miguel Mühlenbach, CEO der Galeria Karstadt Kaufhof. Es geht um Geschäftsmodelle zwischen Tradition und Moderne. Mein Name ist Thomas Fischer. Herzlich willkommen bei den Spitzengesprächen.

Guten Abend. Herzlich willkommen zum Spitzengespräch mit Miguel Mühlenbach. Heute geht's um Geschäftsmodelle und ich freue mich sehr, Miguel, dass du bei mir bist. Mein Gast heute Abend. Herzlich willkommen hier äh bei uns im Werftstudio.

Ähm Miguel, du sagst selber von dir, du bist ein Kind des Handels und äh äh Handel ist deine Leidenschaft. Du hast angefangen bei, muss ich gucken, Metro Otto, dann Filmann und schlussendlich bei äh Galeria bzw. das bei Karstadt angefangen. Was macht denn für dich den Handel so faszinierend und was macht Galeria im Speziellen so faszinierend für dich? Ja, Tom, erstmal vielen Dank für die Einladung hier bei Zarten gefühlt 40° mit dir das Gespräch zu führen. Wir können gleich einen Aufguss machen hier. Ja, das ist nett. Ja, Kind des Handels. Also für mich ähm ich bin habe eigentlich komplett anders angefangen, hab mal so eine Bankausbildung gemacht, aber das war mir irgendwie nicht real genug und der Handel hat ja eigentlich den Vorteil, du verkaufst oder du kannst dich mit realen Produkten beschäftigen und gerade sage ich mal Galeria natürlich dann auch die schönen Dinge des Lebens des Lebens, die wir dann so anbieten können von der Bekleidung über Uhr Schmuck, über Sachen, wie man kocht, wie man lebt. Das sind die Sachen, die mich eigentlich faszinieren.

Jetzt kennen glaube ich alle Zuschauerinnen und Zuschauer kennen Galeria und ich vermute mal jeder war auch schon mal äh in diesem äh äh Unternehmen. Ähm aber viele kennen ein paar Fakten nicht. Vielleicht sagst du uns mal, wie groß ist eigentlich Galeria? Äh wie viel Mitarbeiter habt ihr, damit wir mal Gefühl kriegen, über was wir hier eigentlich reden? Ja, eigentlich ist Galeria ja ein Unternehmen, dass es erst zwei Jahre gibt, aber trotzdem mehr als 140 Jahre Tradition hat. Äh, wie geht das? Galeria ist entstanden aus dem Zusammenschluss der beiden Warnausketten Karstadt und Kaufhof. Mhm. Ähm im, sag ich mal, durchgeführt dann in 2019 2020 und so unter der derzeitigen Form sind wir eigentlich seit Anfang 2020 am Markt. Also in Summe geht's darum, dass wir das Warenhausgeschäft in dem sogenannten mittleren Preissegment, es gibt ja noch die Luxuswahnhäuser in Deutschland, wir es im mittleren Preissegment machen. Wir reden über vor Corona so knapp 4 Milliarden Euro Umsatz. Wir haben 17 000 Kolleginnen und Kollegen bei uns. Äh 131 für momentan. Ähm wir haben zwei Logistikzentren, wir sind im Reisebürogeschäft tätig, wir haben 62 Parkhäuser auch, die dazu gehören und zur Gruppe gehören auch noch 16 Warenhäuser in Belgien unter der Marke Inno. Mhm.

Und zudem gehört Galeria auch noch zur Signer Retail, deren Geschäftsführer und Partner du auch noch bist und da sind, glaube ich, alle online und offline Aktivitäten der Segnergruppe äh gebündelt. Genau, die Warnhäuser haben ja eine bewegte Historie, was Eigentümer betrifft. Also Karstadt unter Karstadtquelle, dann Akandor Kaufhof Lange zur Metro dazugehörig. Danach mal beide angelsächsische Eigner gehabt. Karstadt mit Nikolas Bergrün, Kaufwurf mit Hatzenby. Und dann sind wir in 201819 dann unter einen äh Familienunternehmen geschnüpft, nämlich die Signgruppe, groß geworden, ja, aus dem Umbibilienbereich, hat sich dann aber ja erweitert und diversifiziert, indem es einen komplett eigenen Einzelhandelsbereich aufgebaut hat. Das Nebengaleria sind es gibt's viele andere mittlerweile interessante Geschäftsmodelle, die da entstanden sind. Die Segner Sports United, der führende Onlineplayer für Sportbekleidung, Sportartikel, ob es Fahrrad ist, ob es Tennis ist, bis hin natürlich auch zu Angeboten wie Kicker Liner, eine Möbelhauskette in Österreich oder auch Anteile an der Premium Bahnhuskette der KDB GUP. Mhm.

Also eine ziemlich große Handelsgruppe äh könnte man sagen. Unser Thema ist ja heute äh Geschäftsmodelle und wir äh stehen ja in der Situation, wo sich seit langem Geschäftsmodelle in jeglicher Branche in irgendeiner Weise ändern und äh den Begriff Disruption, der so eins dieser Worte ist, äh den kennen wir äh noch gar nicht so lange und ist natürlich häufig in Verbindung zu bringen mit mit Fällen wie Nokia, also diese vielzitierten Beispiele, Nokia und Kodak und der Weg der Schreibmaschine und so weiter. Aber gerade im Handel hat sich ja doch in den letzten Jahren wahnsinnig viel getan durch das, ich sag mal, Aufkommen von E-Commerce, was ja auch jetzt mal verhältnismäßig jung noch ist, weiß ich nicht 25 Jahre oder 30 Jahre vielleicht. Ähm, wie würdest du die letzten Jahre Jahrzehnte beurteilen im Allgemeinen, was so diese Veränderung angeht als auch im speziellen für den Handel?

Also, du hast ja ein großes Wort eigentlich gerade eben benutzt mit Disruption, aber ich glaube, das ist für den Handel in dem Moment auch passend. Weil wir sagen, wir haben natürlich Marktplayer in den Marktträen sehen. Jetzt kann man sagen, als Warenhausbetreiber muss man sagen, ist immer irgendwo einer aufgestanden, der uns irgendwo attackiert hat. Ob es damals die Centerbetreiber gewesen sind oder wenn man dann so schön die Brüben Category Killer äh genommen hat, die sich eine Branche bei uns rausgepickt haben und da gesagt haben und da werden wir gehen wir sowohl in der Breite und in der Tiefe nach vorne. Jetzt ist aber in den letzten Jahren natürlich noch mal folgendes passiert. Du hast es gesagt, äh mit das Marktplay auf den Markt betreten sind, die sich als erstes gar nicht als Einzelhändler verstanden haben, sondern die von sich selber gesagt haben, ich bin ein Logistikunternehmen. Mhm. Und bringe eigentlich nur Ware zum Kunden, ähm die mittlerweile natürlich eine marktdominante Stellung haben.

Ähm wenn man sich das anguckt, als ich angefangen habe, da lag der Onlinehandel noch so bei 4 5%. Wir waren in 2021 vom Gesamthandelsvolumen, also inklusive Lebensmittel, waren wir aber bis erst bei 15%. Das heißt, es hat sich so in den letzten 20, 25 Jahren praktisch verdreifacht vom Anteil her. Und wenn ich in einzelne Branchen halt reingucke, in der Wien auch tätig sind, Bekleidung, Home, Consumer Electronics beispielsweise, dann sind wir mittlerweile so bei 45 46% Online Anteil, wo man also wirklich sieht, da ist wirklich etwas als Disruption bezeichnet passiert, dass ich eigentlich komplette Einkaufsgewohenheiten und zwar nicht nur als Modeerscheinung, sondern langfristig dauerhaft geändert haben.

Wenn man sich das mal anguckt, dieser Trend war natürlich immer schon da. Die Pandemie hat's natürlich noch mal beschleunigt. Gibt viele, die sagen, wir diese zwei Jahre haben uns eigentlich in der normalen Entwicklung 7 Jahre nach vorne gespielt. Mhm. Ja. Weil sich einfach Kaufgewohnheiten, Verhalten einfach verändert haben, nicht? Ja. Weil natürlich dann auf einmal das Thema Digitalisierung, Virtualität auch in der Kontaktpflege viele Unternehmen dazu bewogen haben, in solche Themen halt auch gerade im Handel auch reinzu investieren. Mhm.

Gut, das habt ihr auch gemacht. Wir kommen ja gleich noch mal das Thema. Äh auch ihr betreibt ja stark eure Onlineaktivitäten. Worauf ich noch vorher kommen möchte, ist ihr habt ja auch mal disruptiert, also zumindestens mal euer Gründerväter von Karlstadt und von äh Kaufhof und so geht's ja vielen Unternehmen, die ja die waren auch irgendwann mal ein Startup. Ja, auch Siemens hat mal angefangen und andere, die die begonnen haben, etwas Neues zu machen, wo sie mal mindestens Branchenregeln oder Spielregeln verändert haben. Da hat man noch nicht über Disruption gesprochen. Ich glaube, bei der Disruption kommt das Tempo noch mal dramatisch mit dazu.

Aber eure Gründerväter damals 1881, Rudolf Karstadt und ein bisschen früher der Leonard Tiez in Strahsund, die haben ja das Warenhaus quasi erfunden. Was was haben die denn damals gemacht? Was war der Geist, den die damals ähm vermittelt haben oder verkörpert haben und was haben die denn als Geschäftsmodell gehabt? Ja, ich glaube, das ist ja ähm, wenn man sich das anguckt, was sind die ersten Geschäfte? Ich glaube, bei Rudolf Karstadt war es so ein äh ein Tuch Manufaktur und Konfektionsgeschäft. Also, das hat man ja noch gar nicht als Warenhaus als solches bezeichnet, dass er erst dann sukzessiv hat sich das auch entwickelt. M glaube, wie man das auch feststellen wahrscheinlich Amazon kennengelernt als jemand, der sich mit Büchern beschäftigt und ist jetzt praktisch der größte Marktplatz mit 54% Marktanteil. Das heiß ich glaube das entwickelt sich auch.

Ich glaube, ähm Leonardz hat da in Strahlsund gesagt, okay, ich mache hier so ein bisschen auf einer kleinen Verkaufsfläche ist mit unseren heutigen Größen, wir sind heute im Schnitt, sag ich mal, zwischen 10 bis 15 000 m² Verkaufsfläche bis hin in der Spitze 33 000 Verkaufsfläche. Das gab's damals noch nicht, als die gegründet haben, aber es hat sich dann sukzessive weiterentwickelt, was natürlich äh beispielsweise bei Rusolf Karlstadt äh das Thema war, die Waren zu präsentieren und man konnte bei ihm nicht mehr anschreiben. Mhm. Das sind dann auch so Sachen, wie man dann dementsprechend die Warn präsentiert und dann kam halt nchig dieses Thema Tausch gegen Geld ähm gab's eine Entwicklung und dann gab's natürlich immer, glaube ich, jedes Jahrzehnt hat dann so seine Prägung gehabt. Natürlich waren das dann in den 20er Jahren die goldenen Warnhäuser mit dem Blick in die Welt, was man irgendwo äh erwärmen kann, was draußen äh passiert. Und so hat sich, glaube ich, auch dieses Modell in sich von der Gründung dann immer weiterentwickelt.

Ja, und damit habt ihr ja aus der Geschichte heraus ja auch Innenstädte geprägt. Also die die großen Warenhäuser ähm waren ja prägend für die Innenstadt und da, wo du sag mal, ein großen Karstadt oder einen großen Kaufwurf hattest, da siedelten sich dann andere äh Geschäfte drum und damit habt ihr ja ein Stück weit Innenstädte geprägt.

Jetzt erleben wir ja heute Innenstädte als, ich sag mal, Sorgenkind und und wir beiden engagieren uns ja stark für die Innenstätte. Wir haben zusammen die Initiative Deutschland Kauf Lokal äh ins Leben gerufen. Aber was glaubst du, wie werden sich Innenstädte weiterentwickeln und was ist so dein Bild von Innenstadt der Zukunft?

Also jetzt bin ich ja äh ist immer die Frage, wie ich mich so Thema näher. Jetzt bin ich ja kein Zukunftsforscher, sondern sage, ich kann ja nur sagen, auf welche Trends äh die wir momentan auch sehen. Die Frage ist ja die erste Frage, die wir uns natürlich auch stellen auch als Galeria wird es Innenstädte weiterhin geben.

Ich glaube persönlich oder wir glauben ja auf jeden Fall, ich glaube wir werden nicht amerikanische Verhältnisse in teilen bekommen, dass du einfach nur noch Wohnblöcke aneinander, wo du halt nicht irgendwo einen zentralen Punkt als solches dann erfest. Warum wird es Innenstädte geben? Ich glaube, da kann man auch mal die Studie vitale Innenstädte vom IFH zitieren, die gesagt haben, was sind eigentlich die Gründe? Also, warum gehe ich in der Innenstadt?

Vielleicht können wir da einmal einspielen. Wir haben von Boris Hedde, der hat gesagt, die Innenstätte, die Innenstadt wird ein Erlebnis Prag. Äh, teilst du diese Einschätzung? Also, ich glaube, die Innenstädte werden sich werden sich der Gestalt verändern. Wenn man heute drauf guckt, die Top drei Gründe, warum ich in die Innenstadt gehe, ist Top 1 einkaufen gewesen. Wird wahrscheinlich abnehmen, muss man ganz klar sagen. Das zweite ist, ich gehe zur Arbeit und das Dritte ist in mein Arztbesuch. So, ich glaube, so ein paar Sachen werden sich immer noch wahrscheinlich beibehalten, ob sie immer noch in der Anteiligkeit so sein werden.

Aber ich glaube, die Innenstadt als solches, du hast das Zitat von Boris Hedde genannt im Geschäfts des IFA Erlebnis. Ja, ich glaube, es wird sich der Gestalt, wir konkurrieren ja praktisch dann um die Freizeit, um die dritte Zeit, sage ich mal, die wir haben, einmal Büro, Familie äh Freizeit und da wollen wir natürlich irgendwo auch unterhalten werden, was erleben, Entertainment bekommen und demzufolge wird sich die Innenstadt in ihrer Struktur, glaube ich, verändern. Wir werden viel mehr blau und grün sehen zukünftig. Mhm.

Ähm, wir werden ganz andere Bewirtschaftungsformen haben. Das stellen wir selber fest, was z.B. die Energiegewinnung betrifft. Auch da wird es dementsprechend andere Bausubstanzen äh geben und wir werden, glaube ich, viele Sachen auch wieder zurück in die Innenstadt sehen. Viele Einzelhinter machen sich ja Gedanken drum, die bislang auf einer grünen Wiese außerhalb der Innenstadt war. Was gibt's für mich auch für Konzepte, die aber dann wahrscheinlich immer nur ein kleines Sortiment präsentieren, um die große Breite als solches dann natürlich digital zu unterstützen. Mhm.

Die Frage wird ja sein auch, wie gelingt es denn da dann alternative Konzepte auch zu entwickeln, dass die Leute nicht nur in der Innenstadt sind, sondern eben auch kaufen werden, denn das sehen wir ja heute. Samstags Innenstädte sind ja meistens voll. Ist eigentlich genau das, was du sagst. Die Leute trinken ihren Kaffee dort, gehen spazieren, flanieren, gehen vielleicht Schaufenster schauen, aber kaufen zu wenig.

Jetzt mag es ja Leute geben, die dem Einzelhandel vorwerfen, er sei nicht innovativ genug. Oder die sagen, die größte innovative Innovation ist Einzelhandels war die Einführung der EC-Kartenbezahlung. Wie wie beurteilst du das, was die Innovationskraft äh der Einzelhändler angeht?

Also, ist ja spannend, dass du das äh sagen wir so formulierst, dass die Branche als solches bei manchen als wenig innovativ angesehen wird. Wir sind damit gestartet, dass du gesagt hast, wir haben schon innovative Konzepte bei den Warnhusgründern gesehen. Mittlerweile glaube ich auf dem gesamten Weg, wenn ich alleine nur die letzten 140 Jahre zurückgehe, glaube ich, hat der Einzelhandel in Deutschland schon gezeigt, dass er innovativ sein kann. Mhm.

Das ist ein Discountept entwickelt worden. Das ist mit dem Markenverband ein solches eine ein ERCode entwickelt worden, der Produkte eindeutig identifiziert s, dass wir in optimierte Kassenabwicklung und so weiter reinkommen. Wir sind natürlich auf diesem Thema äh weiter, wir sind ein bisschen hinten dran, aber auch da haben wir ja, glaube ich, aufgeholt, was das Thema ähm im Web und in die den modernen Medien zu verkaufen. Aber auch da muss man sagen, unser der alte Hamburger Versender aus meiner Sicht macht das wunderbar, wie er sich da in die Entwicklung äh reinbegibt. Das heißt, auch da gibt es natürlich Weiterentwicklungen. So.

Ja, vielleicht braucht das auch immer noch mal so ein exogenen Anstoß wie so eine Pandemie, dass dann natürlich noch mal ein Schub nach vorne kommt, um dann noch mal sich weiter zu entwickeln. War bei uns auch so. Ich meine Karst und Kauf auf den Warenhäuser muss man ja fairerweise sagen, eigentlich sag ich fasten natürlich genau den richtigen, äh weil uns wird natürlich auch vorgeworfen, dass wir nicht die Entwicklung verschlafen haben und dementsprechend nicht mitgegangen sind.

Ähm aber ich glaube schon, dass es wirklich eine Kunst ist auch zu ermitteln, was von Entwicklungen, die am Markt passieren, sind eigentlich für eine Veränderung in meinem Geschäftsmodell relevant und was ist vielleicht nur eine Modeentscheidung? Mhm.

Ich meine, du forcierst den Wandel bei euch ja sehr stark, nicht? Und äh jetzt war ja vielfach im letzten Jahr auch zu lesen von den Showcase Konzepten und äh ich durfte ja bei einiger Eröffnung dabei sein und muss sagen, das ist ja wirklich äh beispielhaft, was was ihr da macht. Vielleicht erklärst du mal kurz das Konzept eurer eurer drei unterschiedlichen Showcases, die ihr entwickelt habt.

Ja, auch da sieht man ja, wieso die Entwicklung weitergegangen ist. Es gab natürlich immer so eine Idee, dass man sagt, okay, man kann ein Warenhaus an einem grünen Tisch konzipieren, den man sagt, man setzt sich mit den Zahlen auseinander und sagt, okay, eine Damenoberbleidung macht die und die Profitabilität, muss dementsprechend die und die Verkaufsfläche kriegen. Das ordne ich runter und das stülpe ich eigentlich dann unseren Standorten als solches dann generisch über. Mhm.

Man kann es bisschen sagen in Systemgeschäft sehr stark natürlich abgeleitet auch was man vielleicht im Discounter und Lebensmittelinzelhandel sieht. Jetzt habe ich natürlich schon folgendes Problem. Die Warnhäuser als solches sind ja gar nicht gleich. Ich habe ein Warnhus, das hat zwei Etagen und ich habe ein Warnhus, das hat 9 Etagen. Ich habe ein Warnhus, das hat 3000 m² Verkossfläche und ich habe Warnhus, das hat 33 000 m² Verkaufsfläche. Das heißt, ich muss schon sehr stark von dem jeweiligen Lokation und von der Individualität ausgehen, was ich dort spiele.

Und das hat uns dazu verlangt, haben wir gesagt, okay, lass uns uns doch dort mal für uns dann auch strukturieren. Wir sagen, wir gehen mehr auf die individuellen Bedürfnisse ein, was die Aufgabe des jeweiligen Warenhauses in seiner jeweiligen Lokation ist. Und wenn ich dann natürlich drüber nachdenke, ist ein Haus in der Münchner Innenstadt hat eine andere Aufgabe als z.B. in München Schwabing oder in München am Nordbad.

Und das haben wir probiert mit den Showcases dann noch mal für uns klarer rauszuarbeiten, indem wir sagen, okay, es wird die Flagship Stores geben. Die Flagship Stores sind mit einem großen Portfolio, mit einer Super Dachterrasse, mit Brick auf die Skyline, mit einem hochangagierten Markthallenteam, wo wir Lebensmittel im hochpreisen Segment verkaufen können, auch mit einer riesen Auswahl, die du so normalerweise nicht bekommst.

Dann wird es so regionale Magneten geben, die so ein bisschen übergreifenden Einzug haben. Da ist auch immer die Frage, was können wir da anbieten? Und da ist eine Idee von uns gewesen, die stattfindet Innenstatt, ne? Wir da z.B. jetzt auch Korrorationen eingehen mit den Städten. In Kassel haben wir es jetzt gemacht mit der Stadt Kassel. Bin an dem OB äh dem Oberbürmeister Geselle sehr dankbar, dass er diesen Weg mit uns gegangen ist, weil wir bieten jetzt und ist ja für Deutschland auch mal ganz neu bürgernahe Dienstleistung im Wahnausaland, also Bürgerbüro z.B.

Ja, aber du kannst doch deinen äh Personalausweis abholen, dein Führerschein, du kannst touristische Informationen und so weiter bekommen, indem wir sagen, wir wollen dadurch natürlich diese Fläche als solches für uns attraktiver machen, für den Kunden attraktiver machen, für uns in Warnus zu kommen.

Und dann gibt es noch die lokalen Foren, die sind für uns sehr stark auf das Thema Convenience Nahversorgerkonzepte auszurichten und überall als Bündelung ist dann natürlich, du hast es schon angesprochen, das Thema des Onlineshops, dass ich dann auch auf Sortimente in anderen vier Jahren zurückgreifen kann, die ich jetzt vielleicht an meinem Lokalstandort als solches nicht führe. Mhm.

Also, ich darf vielleicht ein bisschen Werbung machen, denn ähm diese gerade in Frankfurt beispielsweise, da gibt es weiß ich 700 Käsesorten, 1000 verschiedene Weine und weiß ich nicht was. Also, es lohnt sich dahinzugehen. Man hat wirklich einen phänomenalen Blick über die Dächer von Frankfurt und es es macht wirklich Spaß, dort einkaufen zu gehen. Ähm, wir haben es also wir stellen fest, der Handel ist schon etwas länger in dieser Veränderung. Ihr arbeitet intensiv daran. Viele Branchen sind noch eher am Anfang. Also, ich kann mir im Moment im Grunde keine Branche vorstellen, die nicht in irgendeiner Weise äh in im Inbegriff ist, sich zu verändern oder zu wandeln.

Was ist deine Empfehlung aus deiner Erfahrung heraus? Ähm, was was kannst du empfehlen traditionellen Unternehmen äh, die sich jetzt diesem Wandel gegenüber sehen. Eins hast du implizit gesagt, das Thema eben sich genau zu überlegen jetzt in eurem Fall, wo befindet sich das Warenhaus beispielsweise? Äh, was was wären weitere Empfehlungen oder Dinge, die du mitgeben kannst?

Da muss ich ja sagen, das ist natürlich der Fragst natürlich wieder genau den richtigen, dass ich was empfehlen soll als Warenhaus, was momentan wirklich um seine Neuausrichtung und seinem Geschäftsmodell äh kämpft, weil es attackiert wird. Ich kann dir nur sagen aus der aus dem Thema heraus, was merke ich, was haben wir vielleicht bei Galeria in der Vergangenheit versäumt?

Wir haben sehr wenig ähm wirklich zugehört, was uns teilweise zurückgespielt wird, sowohl von den Kunden als auch von den Mitarbeitern und man ist in Teilen vielleicht ein bisschen selbstverliebt gewesen, dass irgendwelche Neuerungen als solch, ich kann mich noch dran erinnern, es gab eine riesen Diskussion, ja Schuhe kann man nicht online verkaufen. War eine Diskussion 2002. Retourenquote viel zu hoch, funktioniert alles nicht. Das wird sich nie durchsetzen. Mhm.

So und dann kommen die nächsten Schritte. Dann wurden ja auf einmal haben sich ganze Geschäftsmoduselle darauf entwickelt, indem man gesagt und dann wurden auf einmal ja sogenannte Partys gefeiert, wo man dann sich hat Schuhe 10 15fach hat kommen lassen, wo dann natürlich ein Teil zurückgegangen ist, aber wo sich ein kompletter Markt komplett verändert hat, ein Einkossverhalten verändert hat.

Ähm, ich habe festgestellt, ähm, dieses Thema zuhören und für sich wahrnehmen und auch mal zu durchdenken, was kann daraus eigentlich werden, ist ziemlich ein Schlüsselfaktor dafür. Mhm. Ähm und wahrscheinlich muss man sagen in der Vergangenheit die Warnhäuser dann natürlich von ihrer Arroganz äh ein wenig äh an den Rand gedrängt worden sind, zu sagen, ja, das wird sich nicht durchsetzen und wir sind hier.

Der B man sollte sehr früh da sich damit auseinandersetzen, was dann aus solchen Themen vielleicht und das auch mal durch Denken entstehen kann, da ein bisschen respektvoll mit umgehen. Ich habe äh eine eine Folie, die wir mal einblenden können zum Thema äh Veränderung ähm für die gerade sehen.

Ähm, man kann daran sehr schön sehen. Äh, auf der einen Seite zeigt es die Veränderung, den Wandel in der Welt. Das ist diese graue Linie und und der geht immer schneller, ja, dieser Wandel. Äh und ähm früher war im Prinzip die Anpassungsfähigkeit lag immer ein Stückchen über dem Wandel. Also das heißt, Unternehmen waren treibar, waren waren schneller dabei, den Wandel zu gestalten.

Was ja heute dazu kommt, ist das Thema äh Technologie und die Geschwindigkeit wird immer größer. Und wir stellen fest, dass eben ähm der ähm Wandel äh schneller geht als die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen und das heißt, wir müssen aufpassen, dass das nicht zu weit auseinander driftet.

Und ein Thema ist, was du gesagt hast, ist das Thema eben Kunden Bedürfnisse ernst nehmen. Jetzt werden viele da draußen sagen, ja, das ist irgendwie eine Platitüde und es ist doch einfach. Aber ich glaube, dieser Schlüssel des genau Zuhörens, sich damit wirklich zu beschäftigen, das ist ein ganz wichtiger Faktor, den viele Unternehmen in den letzten Jahren möglicherweise ein bisschen zu wenig ähäh gemacht haben, also zu wenig zugehört haben, zu wenig vielleicht Dinge mit dem Kunden auch äh ausprobiert haben.

Ja, du hast mal gesagt, dass ähm Kundenkommunikations auch eine Herzensangelegenheit von dir ist. So, jetzt bist du CEO von einem ziemlich großen Unternehmen mit sehr vielen dezentralen Standorten. Äh, wie kann ich mir denn vorstellen, wie Miguel Mühlenbach äh mit den Kunden interagiert? Äh, wie ist denn diese Kommunikation? Und ich frage das vor allen Dingen vor dem Hintergrund, weil ich ich also ich gebe dir so recht, es ist so wichtig und ermuntere sämtliche CEOs oder Geschäftsführerinnen, Geschäftsführervorstände sich mit ihren Kunden zu beschäftigen. Wie machst du das denn?

Na, du hast ja natürlich schon gesagt, also ich habe natürlich äh zwei Herausforderung. Ich habe einmal natürlich den normalen physischen Kunden in unseren Stores. Natürlich gibt's auch da den siehst du ja nicht so häufig wahrscheinlich. Also wir probieren uns schon natürlich auch in der Geschäftsung uns regelmäßig auch in den Filialen natürlich äh umzuklumen, weil dort findet das Geschäfts statt. Mhm. Ähm und nur dort kann man dann auch erspüren und erahnen, an welchen Stellen wir wirklich die noch die Herausforderung haben.

Dann gibt's natürlich und dann gibt's natürlich die Gespräche natürlich auch dann direkt vor Ort ähm um zu sagen, jetzt bin ich nicht ein Fachmann in allen unseren Sortimenten, die wir verkaufen, aber ein paar kennt man natürlich über die Jahre dann auch und kann natürlich dann auch noch mal feststellen, an welcher Stelle habwen sehr viele ähm oder ich habe es mir z.B. aufgemacht, wenn mich Kunden persönlich anschreiben, das kann sowohl positives Feedback sein als auch Kritik, dann gibt's auch eine persönliche Antwort dazu. Es ist nicht so, dass das dann wegdelegiert wird, sondern für mich dann schon wichtig ist, sich mit diesen Themen auseinanderzusetzen.

Ähm, das nächste Thema ist natürlich, ich kann jedem auch nur sagen, wir haben natürlich doch das Thema Callcenter. Mhm. Mal so ein Tag in so einem Callcenter auch mal zu verbringen und dann zu überlegen, was dann da dementsprechend kommt und sich auch diese Themen anzugucken, was die Kunden ein zurückspielen, halte ich für immens wichtig.

Möchte eine Einschränkung machen zu dem, was du gesagt hast bei dem Thema Disruption. Ich habe dir Erfahrung gemacht bei dem Thema Disruption. Hilft dir dein eigener Kunde nur temporär oder vielleicht partiell? Kein Kunde hat uns gesagt, er braucht jetzt eine Sprachsteuerung Alexa. Kein Kunde hat uns gesagt, er möchte gerne eine tägliche Lieferung haben, wenn du ihn im Vorfeld fragst. Das Spannende ist, wie so ein Kunde drauf reagiert, wenn solche Innovation, wenn ein Unternehmen so eine Innovation entwickelt. Mhm. Um dann zu erfahren, okay, was kann das bedeuten und was kann das für das Kundenverhalten als solches bedeuten.

Das heißt, sehr stark auch in dem Thema, wie man mit den Kunden interagiert, wie sie mit Wettbewerbern und mit solchen Konzepten interagieren, da gut zuzuhören oder zu beobachten, glaube ich, ist nach vorne hin äh immens wichtig.

Man sagt ja auch nicht ohne Grund Disruption ist die Mischung aus Inspiration und vor allen Dingen aber Transpiration. Ähm vielleicht hier, wenn man viele vergleichen ja das Thema Geschäftsbänderung mit Startup Unternehmen, ne, die so gemeinh Disruptoren gelten. Und es gibt so ein Dreiklang an an Dingen, die vorherrschen müssen für ein digitales Modell. Das ist immer dann, wenn ich einen fragmentierten Markt habe in Transparenz und manuelle Prozesse, dann riecht das quasi nach einem digitalen Geschäftsmodell.

Und was dann Startups machen, ist ja so richtig, was du sagst. Die die fragen ja nicht erst den Kunden, willst du das haben, sondern die entwickeln das und arbeiten dann mit dem Kunden daran, es weiter zu entwickeln. Und ich glaube, das ist die Empfehlung, die man geben kann, Dinge sich zu überlegen, auszupieren, aber dann sehr schnell mit dem Kunden zu verproben.

Viele Unternehmen kommen ja so aus der Denke, ich mache erstmal Forschung, Entwicklung, da mache ich ein Produkt und dann gebe ich das im Vertrieb und dann verkaufen wir das. So und dann fragen wir mal die Kunden, wie sie es finden und ich glaube, es gilt sehr viel früher in dem Prozess anzufangen.

Ähm, ich habe ähm äh in meinen Untersuchungen damals zum Thema Resilienz, da habe ich ja ein paar Interviews geführt, 50 Stück mit CEOs von besonders widerstandsfähigen Unternehmen. Da kam so ein Begriff auf, äh, den ich so für mich so geprägt habe, Hyper Awareness, also das Ohr immer am Kunden zu haben und einer Organisation zu haben, wo alle Mitarbeitenden äh quasi immer überlegen, was könnten wir machen und so weiter äh und das dann in die Zentrale spielen.

So, es gibt Beispiele davon, wo das so passiert. Ich kann mir vorstellen, dass bei euch, ihr habt ja nun mal wahnsinnig viele Mitarbeiter, aber ähm wie nehmt ihr Informationen von der Fläche von Kassiererinnen, Verkäufern, wie nehmt ihr die auf und könnt ihr die überhaupt verarbeiten?

Also, das spricht du natürlich einen äh muss man sagen hochkritischen Punkt an. Wenn man jetzt wahrscheinlich äh teilweise in unsere Fahen rein will gehen würde und da auch dann fragen würde, da sagen wir doch, da gibt es irgendwo eine Zentrale in Essen oder früher gab's dann noch eine in Köln. Ähm und ich glaube, das ist ein kontinuierlicher Prozess und Verbesserungsprozess, der da kommt.

Was haben wir getan? Äh auch bei uns äh war die oder ist diese Kommunikation weiterhin ausbaufähig. Mhm. Ähm sehr stark in dem Thema zu überlegen, wie können wir das A natürlich über die Menschen, die bei uns arbeiten, in den Strukturen abbilden. Wir haben aber auch natürlich Kanäle geschaffen über Postfächer, Telefone etc., wo man dann auch mal direkt in den Kontakt treten kann.

Aber ganz offen gesprochen, Tom, ist das für uns noch ein Thema, wo wir auf dem Weg sind. Das heißt, auch da sind wir noch nicht am Ziel angekommen. Das heißt, dieses Thema über die einzelnen äh Strukturen und über die Möglichkeiten in Interaktion zu treten, ob es jetzt auch die modernen Technologien sind wie Teams äh und so weiter, dann hier eine viel schnellere und direktere Kommunikation zu gewährleisten.

Man muss ja sagen, ähm oder mindestens das mein Eindruck, Miguel, ich ich kenne dich ja schon länger, ich kenne Galeria schon länger und begleite dich schon schon viele Jahre mit dir an der Spitze. Du warst ja vorher CFO der Galeria ist auch eine ein spürbarer Wandel in der Führung spürbar geworden und irgendwie in der Art und Weise der Führung.

Führung ist sicherlich eine der wichtigen Elemente für die Gestaltung von Wandel. Was ist denn dir wichtig äh für an äh mit deinen Führungskräften oder was erwartest du von deinen Führungskräften und ähm was gibt möglicherweise daraus für Empfehlung im Ungarn mit mit äh erster zweiter Führungsebene in Unternehmen?

Also, ich habe für mich mal so einen Satz eigentlich geprägt. Ich habe gesagt, die Führungskräfte arbeiten am Unternehmen und die Mitarbeiter arbeiten im Unternehmen. Es gibt ja so diese diese sehr, für mich ist es mittlerweile tradert, weil das kann ich gar nicht leisten, dass so sagt, der Thomas Fischer ist mein Chef geworden, weil er meine Sachen viel besser kann als ich und ich ihn dann noch immer fragen kann. Natürlich kann ich ihn fragen, aber du wirst natürlich nie die Sachen immer besser können als der jeweilige Experte auf der Stelle. Zumal wenn du dann irgendwann CO schon mal gar nicht mehr. Mhm.

So, das heißt, ich glaube, die Aufgabe der Führungskraft ist es an den Rahmenbedingungen zu arbeiten, dass der Thomas Fischer den maximalen Beitrag in seinem Unternehmen äh leisten kann. So.

Und dann wird's natürlich in der in dem Thema, dass wir auch gesagt haben, dazu braucht natürlich die jeweilige Führungskraft auch die Zeit. Wir haben dann auch äh Investitionen vorgenommen, dass wir es gab natürlich auch mal bei uns immer so Diskussionen, ich meine, du kennst es glaube ich auch, wir bauen Hierarchieebenen ab und jetzt muss die Führungskraft gab's im Warenhaus mal selber auch einen Bereich führen.

Also dann war ich auf einmal der Disponent und der Bewirtschafter für eine Abteilung Uhrmuck. Wir haben die Erfahrung mitgemacht, dann bist du natürlich in deinem Bereich und der Erteilung sehr tief drin, aber das komplette Führungsthema in der Filiale, wo wollen wir hin? Was sind unsere Tagesile? Wie machen wir eine Personaleinsatzplanung? Wie kommen wir an Kunden, das leidet. Weil du natürlich sehr stark dann auf dispositiven operativen Tätigkeiten als Führungskraft unterwegs bist.

Und da sag ich, das finde ich ist nicht die Aufgabe der Führungskraft, sondern die Aufgabe der Führungskraft dafür sorgen, dass du Rahmenbedingung kriegst, wo du die maximalen Beitrag zu deinem Unternehmen und zu unserem Ziel leisten kannst.

Also du sprichst mir damit aus der Seele. Ich sag ja häufig Jürgen Klopp wäre nicht so erfolgreich, wenn er mitspielen würde, ne? Das glaube ich auch. Ja, der ist deswegen weil dafür sorgt, dass seine Spieler ein optimales Umfeld vorfinden und er kümmert sich eben nicht nur darum, dass die gut trainiert sind und um die Spieltaktik, sondern eben auch, dass das gesamte Umfeld gut funktioniert. Und das tut er eben auch sehr analytisch.

Jetzt ähm kommt ja dem CEO und wir haben viele CEOs, die gerade zuschauen, äh eine besondere Rolle äh zu in solchen Wandel Prozessen. Was würdest du sagen, sind so die wichtigsten äh äh Aufgaben oder die wichtigsten Rolleneigenschaften eines CEOs für ein Unternehmen, was sich in in so einem starken Wandel befindet?

Also erstmal das Spannende bei mir war natürlich, du hast es gesagt, ich war ja in der Geschäftszung drin als CFO und dann wirst du auf einmal CEO. Da sage ich, das ist ein Austausch eines Buchstabens. Ja, also ein F wird zum E. Ist es aber de facto nicht.

Aber in dem Moment merkt man, wenn man irgendwo reingeht, die Leute nehmen dich ganz anders wahr. Die gucken ganz anders auf das Thema, wie du dich gibst und wie du dich verhältst.

Also, wenn ich früher dann in die in die Zentrale reingelaufen bin, ich bin gerade vielleicht auf der Autobahn geblitzt worden und komm da etwas muffig rein. Das war als CFO egal. Der muss muffig gucken. Der muss muffig gucken wahrscheinlich.

So mittlerweile ist so als CEO, dann hat man direkt Assoziation, wie stets's um das Unternehmen? Oh, der Müllb, der guckt aber heute ganz streng, der der grüßt ja gar nicht oder so weiter. Oh, da ist aber ganz was Schlimmes im Busch. Muss gar nicht sein. Wie gesagt, kann gerade irgendwas äh passiert sein.

Das heißt, ich glaube, auf den CEO wird natürlich noch mal viel mehr geguckt, das irgendwo auch zu verkörpern, was man in der in der Strategie oder in der Ausrichtung dann dementsprechend tut. Das kann ich nur sagen, das ist natürlich mit dem mit dem Begriff der Glaubwürdigkeit und der Kredibilität zu untermauern, dass man sagt, okay, ich glaube, ich habe gerade in solchen schwierigen Phasen, wo wir jetzt sind, man wird man wirft mir ja in teilweise auch in den sozialen Medien vor, ich würde mich da immer selber beweihäuchern, wenn ich irgendwo sag, jetzt gehen wir da und dahin oder das ist gut geworden.

Aber ich glaube, das ist genau das Thema zu sagen, wir wissen doch, wie anstrengend diese Herausforderung ist. Wir wissen, wie schwer es ist, dieses Geschäftsmodell als solches neu nach vorne hin auszurichten. Aber trotzdem musst du doch als CEO sagen, ich glaube, dass das der Weg sein kann und die Leute dementsprechend auch motivieren, den Weg mit dir zu gehen.

Also die Rolle des Motivators, muss ich dir ehrlich sagen, die hat mich überrascht, wie stark das tagtäglich Anteil an dem normalen Arbeitsleben eines CEOs nimmt.

Ja, und ich kann mir vorstellen, wie schwer das ist äh so viel Mitarbeitende irgendwie mitzunehmen. Das ist ja so eine geläufige Plattitüde, ich sag das ja so häufig, ne? Man sagt ganz schnell, wir müssen die Mitarbeiter mitnehmen und wenn ich aber Mitarbeiter bin, dann will ich doch wissen, wo soll es denn hingehen? Äh und warum ist es gut dahinzugehen? Und ähm was tut ihr denn, um mir zu helfen, um dass ich überhaupt mitgehen kann und was passiert, wenn ich es nicht tue?

Was du ja getan hast, ist vor allen Dingen ganz stark Kommunikationskanäle aufzubauen, ja, im Unternehmen und du hast ganz viele Formate äh wo du in direkten Kontakt trittst mit Mitarbeitenden aus der Fläche und ähm ein Format und das muss man sagen, weil du eben das Stichwort sagtest, ihr seid ja nach wie vor in einer durchaus, ich sag mal, herausfordernden Situation.

Du hast ein ein Format, wo ihr einen Fireside Chat habt, ja, und äh da können im Prinzip alle sich zuschalten und können dir Fragen stellen. Ja, er schilde doch mal deine Erfahrung damit, weil ich glaube vielleicht noch der Einsatz, damit stellst du dich ja ganz stark diesen Themen und und äh und gehst denen nicht aus dem Weg und das hat ja ganz viel mit Glaubwürdigkeit zu tun. Aber bestellt doch mal, wie gehst du damit um, wenn da plötzlich so Fragen kommen und du sagst, oh, die will ich eigentlich nicht haben?

Also, ich muss dir ganz ehrlich sagen, das hat natürlich auch für uns ähm vielfach jetzt die Entwicklung gehabt, dass wir solche Sachen auch jetzt austesten äh und einfach mal gucken. Du hast es angesprochen, das ist ja nicht nur der Chat, sondern wir haben wir machen Podcast zu einzelnen Themen, wo ich auch in den Dialog mit Mitarbeitern bin, wo man sagt, okay, das ist momentan an der Kasse passiert da. Was sind jetzt die Herausforderungen, wo wir auch dann nach geraumer Zeit nachgehen und sagen, hat sich da denn jetzt auch was verändert?

Der Chat insofern hat natürlich noch mal eine ganz besondere Komponente, weil in dem Moment kannst du das auch anonym stellen. Man weiß dann immer anonym hat immer auch das Thema, dass man dass man viel mehr noch mal die das Feeling von einzelnen oder wie die Leute wirklich äh momentan fühlen dann auch bekommt.

Und wir waren muss ich sagen, sehr stark übert. Wir hätten das im ersten Schritt mal gesagt, okay, machen wir jetzt mal so, wie wir heute sprechen, so eine halbe dreiviertelstunde, sondern haben wir das promoted und dann kam äh vor dieser berühmten Stunde kamen direkt 250 Fragen auf einen Schlag rein, wo sag, oh, das werden wir jetzt in diesen 30 bis 45 Minuten gar nicht abarbeiten können.

Das heiß, wir haben dann einfach angefangen, uns von Frage zu Frage nach vorne zu arbeiten. Natürlich kann man einzelne Sachen auch gruppieren und haben dann angefangen uns durch diese Themen, die unsere Leute bewegen, durchzuarbeiten.

Ähm auch das müssen wir noch weiter, muss ich dir ganz offen sagen, optimieren, weil ich hat schon das Ziel, dass jeder, der diese Frage gestellt hat, dann auch eine Antwort bekommt. Das heißt, wir haben dann zwei Möglichkeiten, das zu machen. Entweder gibt's im Folgechat das dann auch noch mal aufzunehmen. Das muss ja auch nicht immer mit mir sein. Das kann ja auch dann mit spezifischen anderen Personen im Unternehmen sein, die zu gewissen Sachen auch Experten sind, äh um dann solche Fragen auszubaten oder es dann auch schriftlich zu beantworten.

Das hat natürlich einen gewissen administrativen Aufwand dann dahinter, weil ich finde, wenn sich schon jemand hinsetzt, dann müssen wir das auch dementsprechend aus Respekt in der Umsetzung hinbringen.

Ähm ja, wie kam das bei den Mitarbeitern an? Also bislang glaube ich äh ganz gut. Ich habe jetzt äh keinen gehört, der gesagt hat, also ist komplett schlecht gelaufen. Mhm. Sondern es war im Gegenteil, dass man merkt, okay, da ist es jemandem ernst, eine andere Art und Weise der Kommunikation in der Kultur reinzubringen.

Aber ich glaube, es ist halt das, was mir aufwicht, ist nicht nur das eine Instrument, sondern du musst halt glaube ich kommunikativ und auch da am Ball bleiben, um in deiner Sportmethologie zu bleiben, sagen, da gibt's das, da gibt's das, das gibt das und das zahlt alles auf dieses Thema eine andere Kommunikation zu haben.

Also, es braucht ein Stück weit Kontinuität und auch Durchhaltevermögen für sowas, damit das eben keine Altersfliegen sind. Genau.

Jetzt habe ich dir ganz viele Fragen gestellt, Migel, und ich kann mir vorstellen, dass das Publikum vielleicht auch Fragen hat. Und ich schaue mal zu meiner Kollegin Lena, ob denn Fragen aus dem Publikum gekommen sind.

Ja, hallo, willkommen auch von meiner Seite aus zu Hause und ja, vielen Dank Tom für die Übergabe an den Part Spitzenfragen. Tatsächlich haben uns schon ein paar Fragen erreicht. Wenn Sie darüber hinaus noch Fragen haben, dann ist jetzt die Gelegenheit, sie einfach in den Chat zu stellen, dann kommen wir da jetzt gleich drauf zurück und ich hoffe, es kommen nicht 250 Fragen bei uns an, weil ich glaube auch, das würde unser Zeitfenster ein wenig sprengen.

Ich starte mal mit Frage Nummer 1, Thema Kulturwandel. Wie lange dauert ihrer Erfahrung nach so ein Kulturwandel grundsätzlich und jetzt auch bei Ihnen im Unternehmen? Herr Mühlenbach, also wir haben jetzt noch die spezielle Herausforderung, dass wir, ich habe es eben eingangs erwähnt auf Toms erste Frage unds gibt's eigentlich in dieser Konstellation seit zwei Jahren und wir haben natürlich die Herausforderung, dass wir in der Vergangenheit hat gab es die Zentrale von Karlstadt in Essen und die Zentrale vom Kaufhof in Köln und dann hat Essen nach Köln geschaut und Köln hat nach Essen geschaut und man hatte dann war natürlich eine äh Art und Weise, dass man sagte, okay, das ist ja so, ich habe das mal einmal an anderer Stelle verglichen, das ist wie Schalke 04 und Borussia Dortmund. Also, da wusste man wen man attackieren musste.

Jetzt sagen wir seit zwei Jahren bei Galeria, also das ist es nicht mehr, jetzt heißt es zusammenspielen, weil um uns herum hat sich halt viel verändert und da müssen wir uns auf den Markt begeben.

Dieser kulturelle Prozess, das glaube ich einfach, der äh der kostet immens Zeit. Ich kann heute noch nicht sagen, also wir sind jetzt seit zwei Jahren unterwegs, wir haben ihn gestartet, wir haben ihn noch lange nicht abgeschlossen, bis wir unsere Galeria Kultur dort nach vorne hin entwickelt haben. Ich glaube, bis man diesen Weg wirklich durchgegangen ist, da braucht man schon mit Sicherheit zwei Hände voll an Jahren, bis das wirklich funktioniert. Mhm.

Und man muss vielleicht, um das ja zu ergänzen, äh Kultur ist ja basiert ja auf einem Wertegerüst und das heißt, hinterstehen Charaktereigenschaften, Verhaltensweisen, Glaubenssätze äh die sich über Jahre, Jahrzehnte manifestiert haben. Die zu ändern geht eben nicht von heute auf morgen. Ist bisen etwas, was äh ja Führungskräfte meinen, also die entwickelnde Strategie oder überlegen sich was und dann denken sie so, wir müssen jetzt mehr Schwung reinbringen, wir wollen agiler werden und so weiter und dann haben die ein halbes Jahr dran rumgebrütet und jetzt jetzt muss alles irgendwie ganz schnell gehen und das funktioniert eben nicht.

Man muss sich dafür ein bisschen Zeit geben. Das heißt, bis man wirklich einen echten Kulturwandel vollzogen hat, dauert das. Und man muss sich auch die Frage stellen, ähm ist das nicht eigentlich ein Kultur ein kontinuierlicher Prozess, dass ich Kultur immer wieder ein Stückchen verändern muss und anpassen muss?

Und es beginnt dann häufig damit, dass man sich mal überlegt, wie was sind eigentlich so unsere Glaubenssätze Verhaltensweise und was davon ist eigentlich gut und woll wir bewahren und was davon hindert uns aktuell eher.

Ja, und ich s mal ihr habt ja, ich glaube im Schnitt sind die Leute bei euch 20 Jahre beschäftigt. Ähm, das ist ja auch eine lange Zeit und da manifestieren sich eben auch bestimmte Verhaltensmuster, äh, die auch ja zum Teil ganz gut sind und die will man gar nicht ver genau.

Haben wir weitere Fragen? Ja, wir haben weitere Fragen und ich springe auch direkt weiter.

Herr Mühenbach, Sie sprachen auch davon, dass Sie als CEO doch mehr in der Motivatorrolle stehen, als Sie dachten. Ähm, wie gelingt es denn jetzt in einer Krisensituation positive Stimmung zu erzeugen und die Mannschaft zu motivieren? Sie sprachen jetzt, dass sie verschiedene Maßnahmen haben, wie den Feeside Chat beispielsweise. Vielleicht tauchen sie dann auch mal ein bisschen mehr ein.

Also wir stellen wir stellen gerade bei uns natürlich fest das Thema mit den Maßnahmen, was ich eben gesagt hat, Firche Trad Podcast und das dient eigentlich sehr stark die die Kolleginnen und Kollegen informiert zu halten, sie mitzunehmen auf dem Weg, wo sind die Herausforderungen, aber auch viel ver stellen die Kollegen und Kollegen ja die Herausforderung selber auf der Fläche fest und dann heißt es weiß der Müllenbach eigentlich davon und äh arbeiten wir eigentlich da dran und können wir da eich irgendwann mal erwarten, dass sich was ändert?

Ähm, ich glaube dieses Thema ist mehr von den Maßnahmen hier in der Kommunikation. Motivator ist natürlich noch das eine Thema, diese Kernfrage und bei Galeria es schwingt natürlich immer dieses Thema. Schaffen die es? Schaffen die es am Markt bestehen zu bleiben? Schaffen wir es äh unsere Arbeitspläche Arbeitsplä sicher zu halten? Schaffen wir es unseren Platz dauerhaft im deutschen Einzelhandel zu finden?

Und da sagen wir natürlich, okay, die dieses Thema gerade auch jetzt in diesen Zeiten, also ich muss mal das zusammenzuführen, dafür hätte ich keine Coronapandemie gebraucht. Das war schon so schwer genug jetzt mit den Einschränkungen, dass man nicht mehr in die Innenstadt gehen kann, 2G, 3G Regularien ähm das hat natürlich für uns, für unser Geschäftsmodell als solches eine zusätzliche Herausforderung bedeutet.

Was wir gelernt haben, ist bitte Erfolge feiern nehmen und so sagen, jetzt haben wir mal etwas getan, tun wir auch noch zu wenig, sage ich ganz selbstkritisch, sondern die werden dann teilweise hingenommen, so als Führungskraft. Ich bin jetzt auf meinem Meensteinplan unterwegs. Jack. Und weiter geht's, ne? So und das heißt, du kannst nur über dieses Thema Erfolge für.

Wir haben jetzt uns noch mal gesagt, wir sind ja eigentlich ein Unternehmen, das verkauft die schönen Dinge des Lebens, soll Freude mitbringen. Das heißt, ich muss natürlich dann auch irgendwo schaffen, dass man auch in diesem harten Umfeld es schafft, Freude zu haben dann auf der Arbeit.

Und deshalb sind wir momentan auch dran, sehr viel mehr zu gucken auf unserem Transformationsweg Galeria 2. Dann auch zu sagen, wenn wichtige Meinstein erreicht worden sind und das sind Kleinigkeiten. Wir ich meine unsere Taschen sind jetzt nicht voll. Da geht's dann darum auch mit den einzelnen Teams und auch übergreifend dann zu sagen, jawohl das sind das haben wir erreicht und da können wir stolz drauf ein. Mhm.

Okay. Hier kommt tatsächlich eine Frage auf ähm zum Thema Führungskräfte.

Ähm, wenn die ein das Unternehmen verlassen, fragen Sie auch nach den Gründen, warum das Unternehmen verlassen wird und nutzen Sie das als Chance, eventuelle blinde Flecken zu identifizieren und nachzubessern? Also sozusagen das Offboarding der Führungskräfte. Haben Sie da für sich ein Prozess?

Hatten wir nicht. Haben wir jetzt e haben wir eingeführt vor 9 Monaten, indem genau das passiert ist. Also bei allen Führungskräften äh die das Unternehmen, sag ich mal, aus freiwilligen Stücken verlassen, so möchte ich das mal formulieren, soll ja auch mal Führungskräfte geben, wo man vielleicht möchte oder die sich haben was zu Schulden kommen lassen. Also ich konzentriere mich jetzt nur darauf auf die, wo man sagen, okay, da sagt der Thomas Fischer, also Miguel war zwar schön mit dir, aber morgen kann ich nicht mehr und ich mach mal woanders.

Dann sagen wir schon, wir führen hier ein persönliches Gespräch und das führen wir dann auch nur unter vier Augen, weil in dem Moment möchte ich natürlich auch mal wissen, was sind die Beweggründe? Glaubst du nicht mehr an die Strategie, glaubst du nicht ans Warenhaus? Haben ein Problem in in deinem Arbeitsumfeld, äh haben dir verschiedene Sachen äh nicht gepasst in der Wertschätzung oder in in den sonstigen Themen, um hier auch dann besser zu werden?

War ein Riesenthema, dass wir das lange Zeit nicht gemacht haben und genau darüber wir das jetzt kontinuierlich seit 9 Monaten mit den Abgängt hatten, zu verkraften hatten. Ähm natürlich ist es für mich immer schwierig, das mit allen Führungskräften hinzubekommen. In der Zentrale gelingt mir das. Äh ich muss sagen, Optimierungspotenzial gibt's natürlich, wenn irgendwo eine Führungskraft mich in der Filiale in Wisma verlässt. Ähm das habe ich jetzt oder jetzt habe ich ne eine gehabt in Magdeburg. Auch das probiere ich dann möglichst zu bekommen. Ähm, aber ich kann hier noch nicht 100% KPE Erfüllung melden, aber ich bin guten Weg.

Aber man muss vielleicht sagen, du hast ja auch noch Geschäftsführer, Kollegen und Geschäftsführerin äh und ihr seid ja auch ein gutes Führungsteam, die das dann wiederum machen können. Also, ich meine, die Empfehlung ist ja richtig zu sagen, nutzt es als Chance, wenn wenn jemand dich verlässt und dann frag nach. Die beste Chance herauszufinden, was kannst du besser machen, um die blinden Flecken möglichst klein werden zu lassen.

Das richtig, dass wir uns da auch nur es hat immer das Thema, dass wir wissen, das Thema dieser Kultur. Mhm. Das brächt der Vorsitzende. Das stimmt.

Ja, das stimmt. Danke, ihr beiden. Dann spiele ich jetzt den Ball an dich zurück, Tom.

Ja, ich glaube, dass wir am Ende unserer Zeit sind, Miguel. Das war sehr spannend mit dir. Vielen Dank für das Gespräch. Danke, dass du äh nach Düsseldorf gekommen bist. Werden wir gleich die Kameras ausmachen. Holle ich uns mal irgendwas kaltes zu trinken und irgendwie ein Glas kalten Weißwein oder so.

Ähm ich hoffe, es hat Ihnen gefallen. Äh äh sie konnten Erkenntnisperlen mitnehmen und äh ich freue mich äh, dass nächste Woche schon das nächste Spitzengespräch stattfindet und zwar am 22.06. um 17:30 Uhr diesmal mit Dr. Benedikt Erdtmann, dem CEO der Sönekruppe und wir unterhalten uns über das Thema Purpose und wie wichtig Purpose oder Sinn im Bezug auf das Thema neue Führung sind.

Wünsche Ihnen jetzt noch einen schönen Abend und freue mich, wenn Sie das nächste Mal dabei sind.