Moderne Organisationsstrukturen

Ihr Unternehmen soll schneller auf Wandel reagieren? Unsere Referenten zeigen, wie Sie starre Strukturen lösen und passende Organisationsmodelle finden.

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Herzlich willkommen zu unserer Websession moderner Organisationsstrukturen. Das ist der sechste Teil unserer sieben Serie zum Unternehmen der Zukunft. Und sie können sich zwar gegenseitig nicht sehen, aber wir freuen uns sehr, dass heute viele bekannte teilnehmende, aber auch Neugesichter dabei sind aus diversen Branchen von Automotiv über Gesundheitswesen, Handel, Produktion und auch Dienstleistung. Und das beschärkt uns ganz klar, das Thema stößt auf großes Interesse, aber dazu erfahren Sie ja gleich auch noch mehr. Also schön, dass Sie da sind. Halten Sie sich am besten jetzt Ihr Lieblingsfeierabendgetränk bereit. Machen Sie sich es gemütlich, lehnen Sie sich vielleicht zurück und seien Sie gespannt, was Anja Feiler und Sven Göt uns heute darüber zu sagen haben, warum es die eine Organisationsstruktur nicht gibt und wie Sie die passende für Ihre Organisation finden können. Falls Sie Fragen haben zu dem Vortrag, können Sie den jederzeit in den Chat stellen und das beantworten wir dann am Ende in der Abschlussrunde. Ich bin Leonie Schwanke äh bei der EVG als Konsultantätig, aber um mich geht es heute nicht. Ich bin nur ihr Host, sondern es geht um meine Kollegin Anja Feiler. Sie ist Direktor bei der FG. Sie hat ungefähr und über 10 Jahre Erfahrung im Aufbau digitaler Innovation und auch nachhaltiger Unternehmensformen und auch Prozesse. Aber wenn ich an Anja denke, dann kommt mir direkt in den Sinn, dass sie unser digitales As Ärmel ist. Agilität, agile Methoden, das ist alles in ihrem Bereich. Und zusammen ist sie heute hier mit Sven GT. Er ist CEO von Futureiser und Gründer des Digital Competent Lamps. Und er ist ein gefragter Experte, Vordenker, aber auch ein super Keynote Speaker in den Bereichen Innovation, organisationale und digitale Transformation sowie auch Agilität. Und da hören Sie es schon, das ist ein Topdo heute für dieses Thema. Und Svenn, jetzt übergebe ich an dich viel Spaß bei dem Vortrag. Ganz ganz lieben Dank, äh liebe Leonie. Ich freue mich auch heute ganz besonders da zu sein und gemeinsam äh mit euch allen so ein Blick einmal nach vorne zu werfen, warum wir auch sagen, die eine Struktur gibt es nicht und warum wir uns definitiv damit auseinandersetzen sollten, Dinge zu überdenken, Dinge zu überdenken, wie wir die Struktur angehen, Dinge zu überdenken, wie wir vielleicht ja Zukunft planen, weil sich unterschiedliche Elemente verändern. Und ich freue mich ganz besonders darauf, denn wir waren heute eigentlich so ein bisschen drei Schritte, die wir heute gemeinsam vorhaben. Das eine ist, wir wollen jetzt gemeinsam mal ein Blick nach vorne werfen. Danach wollen wir mit Anja gemeinsam reingehen und schauen, welche Möglichkeiten haben wir denn ganz konkret und am Ende wollen wir natürlich auch noch Ihnen die Chance geben mit uns in die Diskussion zu treten, Fragen zu beantworten und dann dem ganzen, was wir jetzt ein bisschen erzählt haben, noch mal ein bisschen tiefer auf den Grund zu gehen. Und wenn wir anfangen und uns über Veränderung unterhalten, dann kann man eigentlich sagen, es gibt drei große Themen, warum eigentlich die eine Organisation, diese diese Blaupause, die wir so gerne hätten, auch wenn es darum geht, wie baue ich eigentlich meine Organisation in der Zukunft tatsächlich um und was ist für mich die beste Methode, die beste Struktur, vielleicht sogar die beste Geschäftsmodelle, Idee etc. Und drei Sachen habe ich mitgebracht. Das eine ist natürlich, wir haben es maximal mit Veränderung zu tun, äh die Organisation betreffen, wo die Lücke größer werden kann, die als Short oder Risiko genutzt werden kann. Und das eine ist, wir haben ein Risiko, wenn wir uns mit den Themen auseinandersetzen. Na ja, wie sieht überhaupt der Kunde der Zukunft aus? Ja, wie verhält er sich, dass die Kundenentwicklung steht mehr oder weniger im im Zentrum? Auf der anderen Seite ist natürlich auch die Frage nicht nur der Kunde verändert sich, wie schaffe ich es die Schnittstelle vielleicht zu meinem Kunden aufrecht zu halten, sondern auch ihr eigene Mitarbeiter. Ja, welche neuen Wertebedürfnisse baut ihr Mitarbeiter auf? Ja, aber ander Seite, welche neue Kompetenzen brauchen Sie äh in Ihrer Organisation an Mitarbeitern, um überhaupt das Geschäftsmodell von morgen aufrecht zuerhalten, denn das Business von morgen, dieses Business Development passiert natürlich auf einem radikalen Geschwindigkeitsfahrt, was möglich ist, ja, was neu gedacht werden kann und wie letztendlich sich ganz viele neue Facetten von Wertschöpfungsketten etc. zusammenfinden können. Und wir wollen mit dem dritten Thema anfangen, mit dem Thema Business. Und das Interessante ist natürlich, wenn wir uns über Geschäftsmodelle der Zukunft auseinanderhalten, gibt es so unfassbar viele disruptive Elemente, Technologien, die mehr oder weniger ganz viel verändern können. Ich habe hier ganz wenige mitgebracht. Ja, das ist nur ein Auszug von den Dingen, die tatsächlich wirklich am Markt da sind. Das ist autonomes Fahren, das ist natürlich Gen Analytics, das ist Quantum Computing. Was ist heute überhaupt mit Quantum Comput möglich? Auf anderen Seite, was für Daten sind denn überhaupt noch sicher, wenn wir in Thema Quantum Cyber Security reingucken? Aber auch Themen wie Blockchain, KI, das Internet der Dinge, Metaverse, Globalisierung, Big Data und 3D als ganz kleine Facetten. Alle in sich haben disruptives Potenzial, je nachdem in welcher ja Branche, Industrie sie sich bewegen. Auf der anderen Seite ist natürlich ganz interessant zu sagen, was passiert eigentlich, wenn unterschiedliche Dreib zusammenkommen. Was passiert, wenn wir einzelne diese Aspekte nehmen und mal schauen, was gibt es da für Anwendungsfelde, warum hat das disruptives Potenzial? Und das eine ist natürlich, wenn wir uns fragen, Dinge sind heute Unternehmen, wie sie wachsen, Geschäftsmodelle, wie sich entwickeln, Produkte, Services, die aufgebaut werden, ganz anders umsetzbar, viel schneller in den Markt hereinbringbar. Denn wenn wir uns mal anschauen, was ist eigentlich da durch Technologisierung, durch Globalisierung auf der einen Seite ähm das Dritten Playern am Markt auf einmal die Möglichkeit erübricht oder ermöglicht Druck auszuüben. Auch ein tradiertes Unternehmen. beispielsweise haben Unternehmen Influencer oder Communities die Chance sehr schnell zu wachsen, die Möglichkeiten von Technologien und Globalisierung zu nutzen, um ein Produkt aufzubauen, um einen Wert zu kreieren, der theoretisch ein Risiko darstellen kann für sie als tradite Organisation, die sich in unterschiedlichen Bereichen bewegt. Um ein Beispiel zu nennen, äh, dass wir mal reingehen, ist z.B. Mr. Beast. Ja, ein ganz einfaches Beispiel. Das ist ein einfach nur ein YouTuber würde man sagen, der hat knapp 62 Millionen Follower und der macht eigentlich hauptsächlich Quatschvideos. Ja, Spaßvos w man wirklich sagen, na ja, gut das Geschäftsmodell äh sei mal ein bisschen dahingestellt, was der macht oder auch wie intensiv er das betreibt. Aber der hat eine Idee gehabt und der hat gesagt, okay, ich mache jetzt mal einfach mal den Mr. Beastburger und der hat gesagt, ich lizensiere jetzt Restaurants, die Lust haben, meinen Burger zu braten, wenn bei mir die Bestellungen eingegangen sind. Und er hat in den ersten 3 Monaten 1,8 Millionen Burger verkauft und in bestimmten Regionen, wo natürlich eine sehr sehr große Followerschaft, also viele Abonnenten von ihm gesessen haben, hat das einen sehr sehr hohen Druck ausgelöst auf klassische Burger ja äh Buden, sage ich jetzt mal in dem Kontext, also wirkliche Ketten äh die da gewesen sind, weil auf einmal die ganzen Burger von Mr. Beast mehr oder weniger da bestellt worden sind. Ähm und nur die, die lizenziert worden waren, durften sie ausliefern. Und so hat jemand, der eigentlich weder Burgerkuchen hatte oder sonstiges Themen, die wir kennen von Airbnb, aber auch von Uber und auch von Netflix und so weiter oder all diesen Elementen ist auch ein kleinen Teil natürlich möglich, wie Geschäftsmodelle neu entstehen können, viel schneller entstehen können, aber auch letztendlich dadurch durch neue Produkte und Service natürlich Druck ausgelöst werden kann. Das ist das eine. Auf anderen Seite haben wir natürlich durch Digitalisierung sind Dinge möglich, die die vielleicht noch nicht so möglich gewesen sind, ne? Wir klassische Maschinenhersteller. Ja, von Kaffeemaschinen in dem Beispiel. Sie sind Kaffeemaschinehersteller und sie haben jetzt die Möglichkeit durch Digitalisierung, wenn sie Digitalisierung nutzen, ja, eventuell die Maschinen intelligenter gestalten, ihre komplette Wertschöpfungskette neu zu denken, ja, ihre Optionen neu zu definieren, denn klassisch gesehen war es einfach so, drei Marktteilnehmer, es gab den Hersteller, es gab den Kaffeebetreiber und den Bodenproduzent. Der Bodenproduzent muss man sagen, weil hier ein sehr cleveres äh Menschen, ja, in dem Kontext, was hat er gesagt, der ist zu den Kaffeebetreibung gegangen, hat gesagt, pass auf, lieber Kaffeebetreiber, du nst jetzt 10 Jahre meine Bohne ab und dafür kriegst du die Kaffeemaschine, die Barist Maschine, die 20 25 000 € kostet, von mir subventioniert ist und der hat natürlich die Wertschkette ein Stück weit diktiert. Auf ander Seite haben sie jetzt die Möglichkeit natürlich mit mit neuen Potenzialen, mit digitalen Möglichkeiten natürlich auch ganz klar zu sagen: "Boah, ey, Espresso ist Service, könnten wir jetzt anbieten." Also ich als Kaffeebetreiber, als Hersteller der Maschine sage jetzt v Kaffeebetreiber, du kriegst es meine Maschine hierhergestellt umsonst und du zahlst letztendlich nur noch für jeden Kaffee, der hier durchläuft, für jeden Espresso, der hier durchläuft, musst du mir eine Vie bezahlen und du kannst mir sogar aussuchen, welche Bohnen du nimmst bzw. Ich kann noch ein zwei Bohen empfehlen und das ist letztendlich wie man Geschäftsmodelle drehen kann. Zum einen funktioniert das natürlich, wenn die Qualität besser wird und die Qualität ist besser, weil das Kaffeebetreiber weiß ich jetzt: "Hey, der Hersteller wird jetzt alles dafür tun, dass meine Maschinen wartungsfrei hier stehen und ob im optimalen Zustand sind, weil nur dann verdient der Geld." Also die Qualität der Maschinen in den Wartungszyklen etc. ist natürlich viel viel besser. Auf der anderen Seite kommen ein paar andere Punkte dazu, der nicht nur die Qualität wird besser auch für den Endkunden zu Teil, sondern auch die Marktposition. Zum einen ist der Hersteller jetzt ganz klar und kann den die Wertschoskette der vor nur mit ja wo nur geliefert hat jetzt auf einmal ein Stück weit mit bestimmen und noch selbe Kondition verhandeln. Das Wissen bekommt ist auch ein ganz anderes, weil auf einmal weiß wie viel Kaffee wird wo getrunken, zu welcher Uhrzeit, in welcher Menge von welchen Personen, in welcher Stadt und mit dem Wissen kann ich arbeiten und on top das Revenue Modell hat sogar rausgestellt, dass es im Nachhinein sogar noch viel besser ist. Ja, muss man natürlich auch noch einen Anlageinvestor mit reinnehmen, damit das nicht wirklichäh funktioniert, weil klar, eine Maschine, die 25 000 € kostet, das hat natürlich Vorinvestitionskosten, die da auch mehr oder weniger getragen werden müssen, aber z.B. Municre hat investiert, weil es ein wahnsinnig gutes Anlageobjekt ist, ja, also eine Investmentstrategie in solche Modelle zu investieren in einem Umfeld, wo man sich momentan natürlich fragen muss, wo kann ich überhaupt noch sicher investieren? Und das ist natürlich nur so ein Beispiel, wo man jetzt sagt, okay, Geschäfte ja gehen schneller, können anders adressiert werden. Ähm digitale Optionen, die da sind, lassen letztendlich, dass die Wertschöpfungskette vielleicht sogar neu denken, ja, neue Denkenmuster wie hier letztendlich mit den Kaffeemaschinen äh mehr oder weniger macht das möglich. Auf der anderen Seite wissen wir aber auch natürlich nicht nur wie und durch wen Wertschückung stattfindet, sondern auch wo passiert Wertschüffung. Wir leben der Welt, wo natürlich auch so Dinge wie Metavse Teil unseres Alltags werden, wo das Digitale durch Individualisierung und Dezentralisierung und Digitalisierung weiter zunimmt und auch schon heute wir merken, dass Menschen bereit sind, wo man sich wirklich teilweise fragen muss, ist das denn tatsächlich noch irgendwie plausibel, nachvollziehbar, dass Menschen mehr Geld ausgeben, z.B. für eine Handtasche. Ja, die teueste Hand Gucci Handtasche in dem Segment, also in dem Modell, was man hier sieht, die Gucci Handtaschen echt kostet 3600$. Sie wurde aber bei Roblox, also einem Plattformanbieter für Spiele, wurde die gleiche Handtasche digital für 4380$ verkauft. Also Menschen sind bereit für digitale Essets mehr Geld auszugeben als für physische Produkte. In so einer Welt sind wir angekommen und auf der anderen Seite gibt es ganz viel, was gesteuert werden muss im PR-Bereich mit Avataren und so weiter. Ganz kleines Beispiel ist. Ähm, was man auch hier sieht, da habe ich mich selber mal zum Avatar machen lassen äh und war auch im digitalen Umfeld in Innovationsworkshops mit der Telekom zusammen. Das war total spannend. Ähm, auf der anderen Seite, sie sehen hier Lilu, ja, das ist kein Mensch, ich hoffe, das fällt Ihnen gleich auf. Das ist ein Avatar, die hat aber mehr Werbedeals als sehr, sehr viele Models. Ja, hat extrem viele Follower, ist auf jedem Plakat, auf jedem Werbemagazin unterwegs. Porsche hat Ayani vor d Monaten vorgestellt als neues Werbemittel, ja, ein Avatar, der in Asien auch in anderen Bereichen eingesetzt wird, um natürlich damit in solche Bereiche vorzutringen, das digitale nutzbar zu machen für die unterschiedlichen Interessenmöglichkeiten oder Dinge, die man macht. Auf anderen Seite muss Wertschöpfung aber auch nicht mehr an dem Ort stattfinden, wo sie sind durch Digitalisierung. Ja, wenn wir über Geschäfts und der Entwicklung sprechen, wie hier Kran Führer, sie sehen hier ein Controlpanel eines Kran Kranführers, sie sehen mich auf anderen Seite, wie ich ein ein äh ja, ein Control ein Kran führe, der 300 km von mir entfernt steht und zwar auf den Zentimeter genau. Und das sind Dinge, die möglich sind, dass neue Geschäftsmodelle, neue Art von wo sitzen eigentlich die Ingenieure, die diese sehr hochkomplexen Kräne bedienen? Die fahren jetzt nicht mehr in der Weltgeschichte rum, sondern die werden jetzt nach zürischen Zquarter mehr oder weniger dann integriert und dort können sich einlocken auf diese Kräme. Sparze Zeit ist auch teilweise effizienter und auch sogar der CO2 Footprint ist dementsprechend viel viel besser und natürlich auch die die Aktivität für diese Menschen, weil es eine ganz andere Art der Arbeit ist. Ähm aber auch andere Elemente wie in COVID, im Healthcare Bereich ein gleiches Beispiel, wo kann z.B. Technologie eingesetzt werden, um auch Behandlungen umzusetzen an Patienten, die über Digitalisierung angeleitet werden. Und hier sieht man am Ende einfach nur und das sind einfach nur ein paar Beispiele, die ich einfach Ihnen zeigen möchte, diese Geschäftsmodellentwicklung, ja, hat extrem viel Fahrt aufgenommen und das Geschäft, wie Sie es gestalten können, wie Sie es umsetzen können, wohin es sich entwickelt auch zur Schnittstelle zum Kunden, verändert dich rasant schnell. Es sind viele Möglichkeiten da und die Frage ist, probieren Sie das aus, testen Sie das aus? Ist Ihre Organisation darauf ausgelegt, genau diese Entwicklungen mitzugehen, sie zu verproben, sie zu testen, um auch flexibler zu sein? Das ist eine ganz große Frage, die natürlich da ist, denn auf der anderen Seite kommen auch noch Dinge dazu, ne? Organisation, die eventuell auch sogar mit künstlich aufgeladen wird, denn wo wird eigentlich Wertschöpfung stattgefunden? Ja, wo wird sie umgesetzt, wenn künstliche Intigenz auch immer mehr Teil von Prozessen wird? Wenn immer mehr Displays in unseren Alltag treten, wie intelligente Spiegel, die die uns erkennen, wenn wir vor sie treten, vielleicht sagen um 7:32 zu mir: "Boah, ey Sven war eine anstrengende Nacht." Ja, und er pieht mir sogar noch noch Sachen, was ich essen soll oder was ich nicht essen soll. Und vielleicht auch durch einen ganz kleinen Urintest sagt mir sogar noch diese Spiegelben, du bist 20% krank. Hier kommen wir dann in die nächste Fähre rein, weil natürlich all das was auch da ist, sie müssen auch Dinge mitgestalten, sie haben Verantwortung, weil hier geht's auch um ethische Fragen, wie viel Digitalisierung ist auch menschlich wünschenswert, ja, nicht nur, weil es machbar ist und das ist so ein Einklang, den wir natürlich zusammenbringen müssen und das heißt am Ende Geschäftsmodell Business Development hat natürlich einen maximalen Impact auch auf Sie, weil Ihr Geschäftsmodell sich verändern kann, eventuell sogar muss, um die Schnittstelle zu halten. Und sie können all diese Facetten, die ich jetzt genannt habe, an Technologien natürlich einsetzen und darum geht's mir ganz oft natürlich Geschäftsentwicklung gerade im Bereich Digitalisierung den technolog technologischen Status zu nutzen, um Produkte und Services besser zu machen. Beispiel wie hier das NGO, das World Food Program, die Apps einsetzen, die aber auch z.B. für die Dame, die sie sehen, die machen Iris Scan auf der Blockchain, um barose Bezahlungsvorgänge in Flüchtlingslagern umzusetzen. Und darüber hinaus setzen sie auch noch autonome Systeme ein mit der deutschen Luftraumgesellschaft, um Ware dorthinzubringen, wo es keinen Sinn machen würde, einen Menschen dorthin zu entsenden, wo wo Gefahr herrscht, ja, wo es schwierig ist, Menschen dort in diese Gebiete reinzu zu schicken. Nichtsdestotrotz herrscht da Leid, Hunger, ja, Durst, Not, äh und es muss mehr oder weniger angegangen werden. und die kämpfen gegen Hunger auf der Welt und nutzen natürlich alle Möglichkeiten, die da sind. Und da merken wir natürlich, Geschäftsmodelle haben eine wachs maximale Veränderung vor sich, wie sie angegangen werden können von ihnen oder von anderen, was natürlich auch das Thema des Wettbewerbs natürlich auch in sich bringt und ihre Organisation muss auch dahingehend sich sich vorbereiten. Auf der anderen Seite haben wir natürlich die Thematiken wir, das habe ich vorhin gesagt, der zweite Kontext, der Kunde. Der Kunde zwingt uns fast dazu, dass wir anfangen müssen lernen zu verleren, was schwierig ist, weil wir in der Vergangenheit extrem viel richtig gemacht haben, warum wir heute noch so gut da stehen mit unseren Organisation, aber die Frage ist, schaffen wir es mit unseren tragierten Denkmustern die Zukunft, den Kunden derzug, die Probleme, die Herausforderung der Zukunft so zu adressieren, dass wir weiterhin so erfolgreich sind, wie wir es heute und es verändern sich heute in der Gegenwart schon extrem viele Dinge, Werte verändern sich, wie sie Nähe wahrnehmen. Ist Nähe z.B. nur noch das, was sie menschlich umsetzen, physische Nähe, die am Ende des Tages stattfindet oder das auch immer mehr mit der Interaktion, der Qualität der Interaktion mit ihrem Gegenüber zu tun. Viele Menschen fühlen sich Marken Produkten hingezogen, wo sie noch nie irgendwie keine Ahnung eine Marke, wo sie noch nie bei einem Fußballvereinem Stadion waren. Trotzdem finden sie diese Marke spannend. Sie sie konsumieren alles, sie fühlen sich nah, aber eigentlich physisch nah waren sie diesen Themen noch nie. Und das ist eine Chance, aber auch ein Risiko, denn auf anderen Seite muss man sich fragen, funktioniert Standard Standard Kommunikation, Standard Printmaterial, Standard insgesamt ist ein erodierendes Element in einer immer individuelleren werden Welt und die nächste Generation, die gerade heranwächst, sozusagen die, die sie hier sehen, ist nicht wie wir sozusagen mit Digitalisierung nicht hineingewachsen. die wächst damit auf. Und die Frage ist natürlich ganz klar, funktioniert das Standard? Glauben Sie tatsächlich die Maßnahmen, die Sie heute treffen, die Bedürfnisse, die diese Generation hat, adressieren Sie zu 100% oder richtig? Schaffen Sie Vertrauen aufzubauen, dass sich auch verändert hat? Vertrauen, das nicht nur rein auf menschlichen Beziehungen basiert. Ja, ich vertraue dem, den ich nah, den ich kenne, mit dem ich jahrelang zusammengearbeitet habe oder in der Privatsopfreie, dem ich vertraut habe, weil wir durch gut und schlechte Zeiten gegangen sind. Heute ist Vertrauen immer mehr ein Faktor und auch sowohl Nähe als auch Vertrauen diese Werte durch eine Pandemie noch weiter verschärft. Ist z.B. auch Vertrauen immer mehr eine Frage von erfüllten Erwartungen. Wer schafft es eigentlich heute meine Erwartung zu erfüllen? Sind Sie das? Schaffen Sie das? Oder haben Sie irgendwann kurz oder lang das Kevin Problem in Ihrer Organisation, weil sie es nicht geschafft haben, sich sozusagen vorzubereiten, flexibel die Dinge anzugehen? Und das Kevin Problem ist ein relativ einfach. Kevin ist ein kleiner Junge kurz vor Weihnachten und Kevin schreibt seinem lieben Weihnachtsmann ein Weihnachtszettel und er wünscht sich eine TXY Smackdown Dragon Ball Budakai War Republic Heroes und ich weiß nicht wie viel das sind keine neuen Begriffe muss ich ganz ehrlich dazu sagen. Ich habe extra ein bisschen ältere genommen, aber wenn sie die schon nicht kennen, sage ich mal ganz doof gesagt, dann haben sie genau das gleiche Problem wie der Weihnachtsmann, weil der hat auch gar keine Ahnung wovon dieser kleine Kevin das spricht. Aber der Weihnachtsmann ist ja auch nicht doof. Ja, in der Vergangenheit hat er ein wahnsinnig guten Job gemacht. Ein Buch hat schon immer funktioniert und er gibt auch dem kleinen Kevin ein Buch und wünscht ihm frohe Weihnachten. Ich glaube, ich muss jetzt keinem hier erzählen, ob dieser Kevin nächstes Jahr bei diesem Weihnachtsmann noch bereit ist, in der nächsten Wunschzettel zu schreiben. Ich glaube nicht. Und das ist genau das die Schnittstelle zum Kunden ist auch ein Thema, dass sie definitiv vor sich haben, wo sie auch teilweise ein Stück weit antast interagieren müssen und da reicht es oftmals den Mitarbeiter oder den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen gar nicht mehr aus, denn heute können sie schon die Menschen kennenlernen, denn nur wenn sie sie eigentlich kennen, haben sie die Chance, die nächsten Schritte einzuleiten, ja, sozusagen adaptive Produkte zu entwickeln, prediktive Steuerung von Waren, Kundenströmen und so weiter, darauf einzugehen, Das wollen wir heute gar nicht machen. Wir sind nur rein um die Organisationsstruktur, aber eins ist auch ganz klar, der Kunde ist maßgeblich auch dafür verantwortlich, dass die aktuellen Organisationsstrukturen, die Dinge funktionieren, vielleicht nicht mehr die richtigen sind, neben den Elementen, die wir auf der Geschäftsmodell Entwicklungsseit haben, wie sich das Business verändert, wie die Technologie auf die Organisation auswirkt. Und zu guter Letzt haben wir natürlich den Mitarbeiter, ihr Mitarbeiter der Zukunft, ihr Mitarbeiter, den sie aktuell in ihrer Organisation haben. Und die Frage ist natürlich, wie arbeiten wir da überhaupt zusammen? Wie sind wir aufgestellt? Wie möchte denn auf einmal jeder einzelne bei uns gerade auch zusammenarbeiten? Durch die Dezentralität haben wir momentan einen Status, der es uns ermöglicht oder der mehr oder wie jeden einzelnen gerade vor diese Frage stellt. Theoretisch kann ich Raum, Ort, Interaktion und Zeit komplett hinterfragen. Ja, muss ich überhaupt noch ins Büro, ja, Flexoffice Zeiten, Homeoffice Zeiten oder sonstiges, wer verteidigt eigentlich gerade was? Ja, wir haben die Menschen, die super gerne mit dem Homeoffice bleiben würden. Wir haben die, die zurückfahren in die Büros. ähm hat auch immer viel mit der eigenen Situation auch zu Hause zu tun und mit den Möglichkeiten, aber auch letztendlich mit der Typ Sache und auch letztendlich was für Job ich ausübe. Aber letztendlich ist der Arbeitsplatz der Zukunft ein bisschen ein offeneres Thema geworden, wo wir uns wirklich fragen müssen, wie richten wir den aus? Er ist Chance und Risiko zugleich. Ihre Toparbeitskräfte müssen nicht mehr aus der Region kommen. Sie können egal woher kommen, weil sie letztendlich durch diese digitalen Möglichkeiten natürlich jetzt Zugang haben und sie auch gelernt haben, wie schaffen wir es auch im digitalen Umfeld uns zu beweisen, unser Geschäft aufrecht zu halten. Sie wissen aber auch, was menschlich wünschenswert ist. Zu guter Letzt ist aber auch die Frage natürlich, wenn wir von Organisationen der Zukunft sprechen, wenn wir von Teams der Zukunft sprechen, glauben Sie tatsächlich, dass die Reihen aus Menschen besteht? Das würde ich mal ganz stark bezweifeln, denn die Frage ist natürlich Integration, humanoide Roboter, Künstelligenzen, Einsatz von Robotics, aber auch letztendlich unterschiedlichen Elementen innerhalb unserer Organisation werden, glaube ich auch Bestandhabt, die Teil des Teams werden, Time, Teil werden von Point of Sal Strategien oder oder ja, die uns versuchen zu unterstützen auch vielleicht sogar, dass Fachkräfte Mangelthematik, die dass wir alle vor uns haben. Ja, Baby Boomer Generation die nächsten Jahre die meisten haben, ob es jetzt im Vertrieb oder in anderen Bereichen ist, ein riesen Gap in den nächsten fünf bis 8 Jahren, weil die anderen alle rausgehen und die Frage ist, wer kommt nach? Wie funktioniert dann beispielsweise mein Betrieb, wie funktioniert dann am Ende überhaupt mein Geschäftsmodell rein basierend auf habe ich noch genug Menschen, die das umsetzen? Habe ich es geschafft überhaupt so viel Automatisierung, Integration und so weiter umzusetzen, einzusetzen, um auch Stück weit da Linderung äh in meiner Organisation aufrecht zu halten? überhaupt zu erfahren. Auf anderen Seite ist natürlich die Frage Organisation der Zukunft, wie weit ist ihre Organisation darauf vorbereitet, um sehr schnell Leute onzubarden, offzubarden? Ja, vielleicht haben sie ganz viele Projektmitarbeiter, die kurzfristig da sind, bei Ihnen arbeiten, wieder weggehen. Das hat was mit natürlich mit der Herausforderung Ihrer Organisation zu tun, wie sie sich darauf vorbereiten. Kooperationsmodell, mit wem arbeiten Sie eigentlich in der Zukunft zusammen und wie weit beschäftigen Sie sich mit der mit der Fragestellung Partner build or? Also, wo muss ich eigentlich strategische Partnerschaft eingehen mit irgendjemand, weil ich Blind Spots in meiner Organisation habe, wo muss ich Eigenentwicklung vorantreiben, weil ich merke, ich brauche Arbeitskräfte in neuen Positionen, in neuen Umfeldern. Wo müssen Sie auch über Akquisitionen nachdenken. Das 21. Jahrhundert, die Zukunft generell ist Teamsport. Ja, alleine glaube ich schafft man es nicht. Die Frage ist aber mit wem tut man sich zusammen, um am Ende diese ja Zukunftsfähigkeit der eigenen Organisation aufrecht zu halten? Und das bringt uns natürlich dazu zu guter Letzt zu sagen, es braucht Kompetenzen in ihrer Organisation, aber es braucht am Ende auch eine Organisationsstruktur, die sie dahin bringt. Und das ein sind die Kompetenzen, die vielleicht in fünf sehr sehr gute zusammengefasst werden kann, die Ihnen dabei helfen vom Bekannten ins Unbekannte zu bekommen. Und das erste ist die Innovationsfähigkeit, denn ohne Innovation ist jedes Geschäftsmodell endlich, das hat extrem viel mit Vorstellungskraft zu tun. Was glauben Sie, wo Ihre Organisation im Jahr 2035, 2040 ist? Die meisten schaffen es nicht über einen strategischen Zeitraum, der sag mal 3 bis 5 Jahre geht, darüber hinauszudenken, weil einfach so viel ja jetzt auch gerade da ist, mit dem man sich beschäftigen muss, ja, mit dem Lieferketten, um um Rohstoffe und so weiter geht, äh das natürlich natürlich ein eine hohe Priorität besitzt. Auf ander Seite das Thema der Digitalisierungsfähigkeit ist extrem wichtig, weil ich vorhin gesagt habe, schaffen wir es den Status Pro der Technologien ganzheitlich einzusetzen. Teamfähigkeit, wie sehen unsere Ökosystem äh Strategien aus, wer ist überhaupt Teil unseres Ökosystems, um überhaupt mit diesen Herausforderungen zurechtzukommen? Veränderungsfähigkeit natürlich sowieso, wenn es auch um die Organisationsstruktur geht, ja, ist der klassische Wasserfall noch das Richtige ist letztendlich unterschiedliche Netzwerkstrukturen oder sonstigs, wo die Anja auch gleich noch mal drauf gehen würde, das Richtige für uns, denn die Frage ist natürlich immer, was ist mein eigener Ausgangspunkt in meinem Team, in meiner Organisation und passen am Ende die richtigen Facetten zusammen? Denn was ganz klar ist, ist eigentlich eine richtige gute Organisation Struktur bildet sich aus dem Dreiklang Mensch, Organisation und Technologie ab, welche Möglichkeiten da sind, wie sie nach vorne denken können und mit ihren Menschen vor Ort natürlich auch definitiv gestalten können. Aber wenn sie das einigermaßen wissen, kommt die letzte Kompetenz auch noch mit dazu, denn sie müssen auch Dinge entscheiden. Sie haben eine Verantwortung, Dinge anzugehen, sich darauf auszurichten, schnell zu lernen, weil man auch nicht weiß, ob das ist wirklich genau das Richtige ist, was jetzt ausprobiert haben. Aber es geht darum, es auszuprobieren, zu testen, zu verproben, schnell zu lernen und natürlich auch dann die Struktur für sich zu finden, die in der Organisation natürlich funktioniert, die aber auch kein Endziel ist, die sich auch wieder verändern kann, je nachdem, was draußen passiert und wie sich die Welt oder ihr eigenes Geschäft oder ihre Menschen in der Organisation über die Jahre auch verändern. Das Schöne ist, wir reden über Zukunft und sie können reagieren als Mensch, ja, in einer Organisation. Sie können aber auch reagieren. Ich sage immer, es ist schöner natürlich die Zukunft maximal anzugehen, denn Zukunft ist auch kein Zufall. Die Zukunft ihrer Organisation ist kein Zufall, wenn sie sie anfangen zu gestalten, sondern eine Folge aus Handlung und Zukunft oder Vergangenheit natürlich ganz klar. Was können Sie gestalten? Es ist immer nur die Zukunft. Ja, die Vergangenheit können sie bereuen oder wie auch immer, aber sie können sie nicht mehr gestalten. Die Zukunft können sie gestalten. Und das ist auch genau das, wenn sie wissen, dass es einen maximalen Druck gibt und es eigentlich nicht die eine Antwort gibt, da muss man sich mit den richtigen Möglichkeiten auseinandersetzen in der Organisation, um herauszufinden, wie können wir eine moderne Organisationstruktur aufbauen, die zu uns passt, die zu unserem Wettbewerb, zu unserem Marktunfeld passt, aber auch letztendlich uns dabei unterstützt, das aktuelle Personal, das kommende Personal mit all den Herausforderung, die wir haben, optimalerweise zu begleiten. Da wollen wir ein bisschen reingucken und da nimmt sie jetzt die Anja gleich mit in den zweiten Part äh von uns, wo wir wirklich gucken müssen, welche Möglichkeiten haben Sie, welche Modelle haben sie, um am Ende in unsere Zukunft sich zu entwickeln. Und dabei wünsche ich Ihnen ganz viel Spaß, äh denn egal, was wir machen, wir werden sie in unserer Zukunft wiedershen. Im besten Fall ist sie lebenswert. Ähm und wir können nachher noch mal auch zu meinen Inhalten diskutieren. Und jetzt lieber Anja gebe ich erstmal an dich weiter, um aus meiner Meterebene noch mal ein bisschen mehr ins konkrete zu kommen, bevor wir dann später noch mal vielleicht ganz tief gemeinsam anpacken in der Fragerunde. Top. Vielen, vielen Dank, Sven. Ich bin ja nach deinen Vorträgen auch erstmal immer ein bisschen überwältigt und und suche wieder nach äh Orientierung für mich selbst, weil so viele spannende Teile dabei sind und man weiß dann doch immer, ich kann alles nicht ganz so tief gehen angehen, aber kann ein Team das wie kann eine Organisation das machen? Also, ich finde das insgesamt sehr spannend. Jetzt muss ich nur kurz gucken, wie ich hier den richtigen Bildschirm übertrage. Eine Sekunde. Ach, da blinkt das richtige, glaube ich. Perfekt. Ich glaube, meine Präsentation ist sichtbar. Ja, dann nickt er. Super. Ja, und jetzt möchte ich mit Ihnen mal da ähm ein bisschen hinfühlen und reingehen, was denn eine moderne Organisationsstruktur ausmacht. Und ähm eine Sekunde, ich bekomme aus dem Hintergrund noch ein Feedback, dass das alles läuft. Perfekt. Ja, also was eine moderne Organisationsstruktur ausmacht, warum es denn die eine Organisation nicht gibt und was man denn eigentlich alles tun kann, um die Themen, die wir jetzt gerade gelernt haben, zu betrachten und denen auch ein bisschen entgegenzukommen. Das das bedeutet ja auch für einen selber, das heißt für mich persönlich, mich Anja Feiler, wie gehe ich mit den ganzen Themen um, die tagtäglich auf mich reinprasseln, aber auch dann wie geht mein Team damit um und wie geht die ganze Organisation damit um? Im Endeffekt ist es ein lernender Prozess, der bei jedem einzelnen stattfindet, aber auch im Größeren stattfinden muss. Ganz kurz mal, jetzt gehe ich auf unsere Webseite, die möchte ich Ihnen kurz zeigen. Und zwar nicht, weil ich jetzt hier mit Werbung kommen möchte, sondern ich möchte, dass Sie verstehen, woher wir kommen und warum ich diesen Ansatz habe. Das heißt, wir machen Organisationstransformation, Mindset Change und Modern Work. Das reicht mir an der Stelle auch schon. Das geht mir nur darum, dass eben diese Veränderung der Organisation und auch die eigene Veränderung ganz tief in unserem Zentrum sind und wir auch alles, was ich oder alles, was ich jetzt hier beschreibe, auch eben aus diesem Mindset kommt. Was sehen wir uns jetzt an? Zum einen, was macht moderne Organisationen aus? Warum brauche ich moderne Organisationsformen? Ein Teil davon hat Sven ja auch schon gezeigt, also diese ganzen Veränderungen am Markt, die so schnell passieren, dass dass man sie im einzelnen überhaupt nicht fassen kann. Wie gehe ich damit um? Welche Schwierigkeiten gibt's bei der Transformation? Kultur und Mindset immer ganz wichtig, ein paar Practices noch und dann noch unser Transformationsmodell. Unser Transformationsmodell halte ich ganz ganz ganz schlicht und dann sind wir durch und ich hoffe, sie haben dann ein bisschen was mitgenommen, ähm wovon sie zähen. Dann beginne ich mit einem Albert Einstein Zitat. Nicht, weil man mit Albert Einstein immer einen guten eine gute Person hat zu die man zitieren kann, sondern weil ich festgestellt habe, dass ganz viele seine seiner Zitate auf das Lernen und auf auch Lerne der Organisationen passen. Lernen ist Erfahrung, alles andere ist einfach nur ähm Informationen und das passt eben an der Stelle gut, weil man muss es ausprobieren, man muss die Themen ausprobieren, man muss gucken, wie man gemeinsam vorankommt und erst dann, erst mit dieser Erfahrung weiß man, wie man das tut. Ich kann es in der Theorie nicht verstehen und begreifen, sondern ich muss es auch ausprobieren. Und ich hoffe, Ihnen geht's auch bei einigen der neuen Technologien so, dass Sie da selber schnell gern mal was ausprobieren, weil das ist schon der Grundstein, um in die richtige Richtung zu gehen. Aber da mache ich mir keine Sorgen, sie sind ja alle hier und wollen sich weiter ähm bilden. Von daher bin ich da sehr begeistert. Lernen der Organisation habe ich, da habe ich hier mal ein ganz tolles Bild, das kennen die meisten oder Bilder in der Art, man hat einen Weg und was passiert? Menschen kürzen ab, vielleicht auch Tiere, vielleicht hoppeln auch ein paar Hasen da entlang. Auf jeden Fall wird hier abgekürzt, weil es einfach der schnellere Weg ist. Wie geht eine lernende Organisation damit um? Nein, sie pflanzt nicht einen neuen Rasen, sondern sie schafft einen Weg an der Stelle. Und das ist eben ein Grundsatz, dass man die Menschen auch machen lässt und dann erkennt, was die Veränderung ist und diese integriert in das Unternehmen. Das heißt, wir halten nicht an starren Themen fest, wir bleiben nicht star bei diesem vorgegebenen Weg, sondern wir gucken neue Wege zu bauen und gegebenenfalls auch die Prozesse anzupassen, neue Prozesse zu schaffen. Ich möchte jetzt mal auf den Dreiklang der lernenden Organisation eingehen. So, wenn ich von moderner spreche, ist für mich das Lernen, das Zentrum, das Lernen und natürlich das Festhalten des Lernenden und das zu überprüfen. Der Dreiklang besagt so, ich habe einmal die Überprüfung. Das heißt, kontrolliere ständig, was du tust und auch während du es tust. Überlege immer, ob das passt. Dazu musst du natürlich die Zielsetzung wissen. Das ist ganz elementar und wird oft vergessen, was ist die Vision des Unternehmens. Aber das ist ein Strategiethema. Auf das will ich jetzt gar nicht eingehen, sondern wirklich ähm on Detail. möchte ich bei der Organisation bleiben. Die Überprüfung ist ein Bereich. die Anpassung können sind wir bereit taktische Maßnahmen umzusetzen und die Prozesse zu optimieren. Das heißt, bauen wir dann auch diesen Weg oder diskutieren wir länger darüber, dass nein wä der erste, den wir geplant haben, ist ja der Richtige. Und dann braucht es eine Transparenz, so dass alle wissen, wo man steht und in welchem Bereich man sich bewegt, dass sich jeder auch das Wissen holen kann und das erhöht natürlich auch die Entscheidungsfähigkeit der einzelnen Personen. Also das Zusammenspiel von morgen zu gestalten und heute dabei Kräfte freiusetzen, heißt den Weg von A nach B nicht selber vorzu zeichnen, sondern ihn ähm ihn gehen zu lassen, das heißt, die Rahmen zu schaffen und den Verständnisprozess zu Lernprozessen etablieren. Wie können meine Kollegen und ich gemeinsam herausfinden, welchen Weg wir gehen, indem wir Methoden nutzen, indem wir Prozesse haben, indem wir aber auch lernen, uns darüber auszutauschen, was gut und was schlecht war und diese Erfahrung auch weiter etablieren, bis wir sagen, so, das ist unser Weg, den wollen wir und den haben wir für den Bereich fest. Und das ist eben der Dreiklang, von dem ich vorhin ähm gesprochen habe. Dann ähm will ich da mal ein Beispiel zu so einem Rahmen bringen, weil das ist ja mal die Frage, wie schaffe ich denn jetzt da eigentlich einen Rahmen? Und ich habe hier mal agile Rahmenbedingungen. Also agiles Management enthält viele Praktiken und Prinzipien aus der Softwareentwicklung und dem Prozessmanagement. Die Grundprinzipien hier sind, also das kommt z.B. aus dem agilen Manifest. Da steht dann sowas in den Rahmenbedingungen wie Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Tools. Das heißt, ich überlege mir wirklich immer, wichtiger ist der Mensch und wichtiger sind die Interaktionen, als mich an Themen, an Prozesse zu orientieren, die wo ich merke, die blockieren mich, die blockieren mein Kollegen, die blockieren uns gemeinsam. Funktionierende Software. Es kommt ja auch der Softwareentwicklung. Also, man kann auch sagen, funktionierende oder ähm am Markt positionierte Produkte gehen vor umfangreiche Dokumentation. Ich möchte es erstmal ausprobieren. Ich möchte erstmal wissen, wie der Kunde, wie der Mitarbeiter drauf reagiert von auf das, was ich ähm entwickelt habe, der Anwender. Was ist die Reaktion darauf? Kooperation mit Projektbetroffenen ist wichtiger als Vertragsverhandlungen. Das heißt, ich bleibe in der kontinuierlichen Abstimmung. Was ist mit der Erwartungshaltung? Treffe ich treffe ich die Erwartungshaltung meines Gegenüber? Das ist wesentlich wichtiger als eben ein Vertrag zu verhandeln, sich erstmal nicht mehr zu sehen, zu sagen, das ist die Zusammenarbeit, in die Richtung geht man, dann präsentiert man etwas und im Zweifall ist keiner glücklich. Und natürlich Reaktion auf Veränderung. Das heißt, ähm, ich verfolge nicht stringend meinen Plan, sondern ich bin bereit, ähm auf die Dinge einzugehen und mich zu verändern. Jetzt möchte ich auf die wichtigsten drei Bausteine für den Erfolg der Veränderung ähm eingehen und zwar das Mindset. Das meint aber natürlich auch immer die Kultur, das heißt Mindset und Methoden zusammen. Die Methoden gehen auf das Verhalten ein, auf das wie handle ich, wie ich verhalte ich mich untereinander, wie kommuniziere ich und das meinet ist natürlich das, was ich lerne. Und die beiden prägen dann eine Kultur. Also eine Kultur braucht ja im Durchschnitt so eineinhalb Jahre ca., bis es sich ein bisschen verändert und anpasst. Da muss ich schon ein, es dauert schon, bis die da in Gange kommt und da muss ich diese zwei Themen zusammenbringen. Der Bereich Kundennutzen, das ist die Zielsetzung, das ist die Vision, das ist der Mehrwert, den ich habe, das ist das, was häufig tatsächlich bei agilen Methoden oder auch bei modernen Themen vergessen wird, dass ich kontinuierlich wissen muss, was ähm in welche Richtung gehe ich. Das heißt, wenn ich sie nachts um 3 weck und sage, was ist denn die Vision oder was ist der Nutzen, dann sollte das da sein, weil auf das hinterprüf hinterfrage ich meine Handlungen. So, wir haben hier dann ähm bei der Foy ein Modell, an dem wir dann die Organisation auch proben und gucken, was müssen wir denn auf die Zielsetzung hin anpassen. betrachten wir einmal auf der linken Seite stehen die harte Seite der Organisation Strukturysteme passen sind die schnell veränderlich können wir ähm mit den Systemen auch auf Veränderungen reagieren auf der Weichen Seite der Organisation Führungsstil und Menschen haben wir die die entsprechenden Qualifikationen ähm ist ein Lern ist das Vertrauen? Da haben wir die richtigen Werte geschaffen im Unternehmen. Was wollen wir denn hier? Wie soll denn das gemeinsame Zusammenleben aussehen? Und natürlich ganz wichtig, die Führungsebene als Transport der der Themen. Die Werte müssen vor allem von Führungspersonen gelebt werden. Diese Verantwortung ist vor allem hier verankert und auch die Veränderung zu einem z.B. Bottom up Prinzip muss gerade hier gelebt werden. So, jetzt war ich schon sehr tief drin eigentlich in den in den Führungsthemen. Was ist denn da so wichtig? Also vor allem ermutigen, ermutigen Sie ihre Kollegen dazu ähm selbst zu entscheiden. Ich hatte das mal in dem Projekt, da wurde auf agile Zusammenarbeit umgestellt. War ein sehr großes großes Projekt ähm in der Automobilindustrie und das ist relativ attackhaur gemacht worden und das Spannendste war am häufigsten ist mir die Frage begegnet, wer hat denn das entschieden? Und davon musste man sich verabschieden. Es wird nicht von einer Führungskraft entschieden, es wird nicht von einer bestimmten Stelle entschieden, sondern das Team oder der, der es operativ tut, setzt es um und dann kommt es in einen Prozess und da kann es noch mal ähm bewegt werden, abgeändert werden, aber es gibt nicht diese eine Entscheidung, sondern es ist ein ständiger Prozess, ob das richtig ist oder nicht. Und man challengt das auch gegenseitig. Also das machen moderne Strukturen eben auch aus. ähm dass man ins Gespräch zu Themen kommt und dann schon vorab viel schneller merkt, ob Dinge falsch oder richtig sind. Schaffen Sie die Freiräume dazu, die Freiräume zu ähm Diskussion, die Freiräume sich selbständig zu organisieren, aber schaffen sie auch die Rollen dazu und befen Sie, das ist natürlich dann wieder die Mindset Thematik und die Schulung. Ich muss die Methoden auch kennen, ich muss auch wissen, wie sie funktionieren. Das ist eine Basis. Ich würde sagen, bewegen ist die Basis und die anderen Themen werden schnell mal vergessen. Ganz kurz möchte ich Ihnen ein paar Methoden und Frameworks vorstellen, aber das ist nicht das der Kern des Ganzen, nur dass sie die gehört haben und ähm kurz einordnen können, weil oft werden sie an diversen Stellen eingesetzt und vielleicht auch dann nicht mal so zielführend. Die OKA Methode ist ein Rahmenwerk zur Zielsetzung und Umsetzung strategischer Maßnahmen. Wichtig, sie ist nicht eine Zielsetzungsmethode für das tägliche Doing. Das wird oft mit reingebracht, aber es eigentlich sollte das nicht dabei sein, weil das dem ganzen nicht dienlich ist und dann auch häufig zu zu vielen Themen führt. Das heißt, der Fokus geht verloren. Design Thinking, Teambasi Herangehensweise an neue Ideen, Innovationen, das Thema, was Sven auch vorher aufgebracht hat. Wo sind denn die Innovation? Wir brauchen auf die Veränderung am Markt brauchen wir Innovationskraft, weil wir müssen mitziehen, wir müssen uns anpassen auf die Themen, unsere Kunden, die der Endverbraucher passt sich an, die Welt passt sich an. Das heißt, auch wir im Unternehmen müssen mit Innovationen an diese Veränderungen herangehen. Scrum als inkrementeller Ansatz zur Produktentwicklung. Love it funktioniert immer, wenn man es an der richtigen Stelle einsetzt, also nicht irgendwie in das tägliche Doing. Kann man dann schon eher für einen strukturierten ähm Rahmenproduktionsprozess und Hologratie ist ein ganz schweres Thema. funktioniert bei sehr idealistischen Themen. Also, wenn ich eine NGO habe, funktionieren hologratische Systeme, weil die intrinsische Motivation so hoch ist, dass ich mir keine Sorgen machen brauch, dass dass die Integration, die Diskussion an irgendeiner Stelle zu wenig wird. Schwieriger ist es bei in in anderen Bereichen produzierendes Unternehmen, wo man dann schon auch irgendwann mal wo man in in eine in einen Rhythmus kommt, da funktioniert ja nicht mehr ganz so gut. Aber wenn Sie da Fragen haben, kann ich nachher auf jeden Fall noch was dazu sagen. Ja, jetzt kommt das große Thema. Warum brauchen wir moderne Organisationsformen? Ich meine, die marktzeitige Veränderung hat Sven uns schon gezeigt. ist ja auch ähm viele kennen diesen Begriff Wokawelt, der ist ja in der Wirtschaft gang und gebe, kommt aus dem Militär, aber als eine große Veränderung eine der Wandel gerade auch Technologien, Kundemarkt bringt einen großen Wandel mit und diesen Wandel den muss man natürlich treffen. Da kann man sich nicht mit klassischer Anpassungsfähigkeit hier entlang des blauen unter dem Fades bewegen. Man muss Haur sich schnell und disruptiv verändern können. Das war die schnelle Marktveränderung, die wir eigentlich jetzt so, ich sag mal, in den letzten Jahren auch erlebt haben. Aber was jetzt dazu kommt, ist noch mal eine ganz andere Welt. Und das finde ich mit im Moment eine der kritischen Themen und und aber auch das weiß jeder, die Rezession steht vor der Tür, der Markt verändert sich. Wie verändern wir uns und wie verändern wir das Unternehmen? Und gerade da ist es wichtig, dass die ganze Belegschaft, dass die Organisation darauf reagieren kann. Wir haben hier ganz äh ich glaube, sie sehen das jetzt links, ja, ganz links haben wir die Evergreen, die im Suis Kanal stecken geblieben ist. Das als Symbol für die Lieferketten. Wir wissen mittlerweile, manchmal kommen im Supermarkt diese Produkte nicht mehr an aus Pandemiegründen aner, dann kommt etwas nicht an, weil die Lieferketten nicht mehr passen, dann weil eine Nation das aufkauft und das nächste Mal, weil weil Krieg in der Region ist. Also, die Welt hat sich sehr sehr verändert. Sie sehen in der Mitte die ähm die Pandemie, die Wellen der Pandemie, die Veränderung, die Reaktion darauf. Da müssen wir flexibel sein, da müssen wir aber auch gelassen sein und beruhigt bleiben und nicht ängstlich werden, sondern entschlossen weitergehen. Und dann ganz rechts natürlich das Thema mit der Ukraine. Ich habe jetzt hier an der Stelle das Bild rausgenommen von dem von dem Protest ähm oder von der Friedensdemonstration am Brandenburger Tor, die natürlich auch noch mal die Energiethematik, die CO2 Thematik mit auf ähm auf das Tablett gebracht hat. Aber auch eben zeigt, dass die Welt sich so verändert, dass wir drauf reagieren können müssen. Hier noch mal eine Veränderung, die von Stefan Grabmeier beschrieben wird wurd beschrieben wurde und zwar hin von der Wuka Welt zur Bani Welt, die diese Veränderung auch noch mal zeigt. Wuka schreib jetzt nicht mehr, kennen die meisten, aber Bani bedeutet eben, es ist brüchig, ängstlich, nicht linear und unbegreiflich. Es passieren Dinge, die wir nicht mehr einschätzen, die die wir nicht mehr vorhersagen können, die so schnell passieren, dass es uns fast schon wie in einer Welle durchspült und darauf müssen wir reagieren können. Das heißt, hier ist eben der Zusammenhalt der Organisation, das gemeinsame Lernen und das aufeinander reagieren entscheidend. Und mir persönlich geht's da manchmal so. Ich habe dann manchmal eine Überforderung, weiß bei so vielen Themen gar nicht mehr, wo stehe ich denn, was wie soll man denn dann darauf noch reagieren und was sind halt auch die wichtigen Werte für mich selber, um damit umgehen zu können. Und diese Werte sind auch für Organisationen wichtige Werte. Also, wenn ich mir das angucke, da haben wir mit dem äh Institute for Leadership and Transformation in Düsseldorf ein ganz ganz spannenden Partner, die das rausgearbeitet haben, was denn wichtig ist, um die ähm Unternehmenskultur zu betrachten und zwar ähm Arbeitsausstattung, Arbeitssicherheit und Equipment. Ganz klar, es ist eine Basic. Dann, wenn wir links nach unten gehen, lernen, Skills vor Wissen, selber schnell nachzugucken, selbständiges Lernen, sich das auch zuzutrauen, ähm dass ich selber in die Verantwortung gehe und mir das beibringe. Neue Formen der Macht in der Mitte, Rollenstattitel, was sind meine Aufgaben? Was sind meine Verantwortlichkeiten, agile Arbeitsmethoden, Zinsstiften der Arbeit, Arbeitnehmerschutz natürlich auch fast eher schon eine Basis und dann auf der rechten Seite grundlegende Werte, Vertrauen und Respekt sind eben zwei Punkte, die ich in diesem Bereich brauche. vor allem das Vertrauen darauf, dass dass es gut wird und dass man ähm weiter an seinen Themen arbeiten kann und die Dinge weiterbringen kann, ohne sich durch die schnellen Veränderungen zu sehr rausbringen zu lassen. Dann habe ich hier noch ein Beispiel. Zahlen, Daten, Fakten, Agilien lernende Organisationen sind erfolgreicher. Also ist nicht so, dass ich jetzt hier als Anja das erfinde und die meisten haben es ja auch schon gehört, aber die Zahlen zeigen eben auch, dass 40% aller agilen Organisationen über durchschnittliche Ergebnisse erzielen. Fünf mal häufiger höhere Margen und stärkeres Wachstum vorzeigen. Sie haben immer ein kürzeres Time to Market und ähm jetzt mal auf die Softwareentwicklung, aus der ich auch komme, äh betrachtet, sind 25% mehr nutzbarer Code ähm dadurch entstanden. Das heißt 25 mal mehr in höherer Produktions Output sozusagen, wobei man das nicht ganz mit linearen Produktionssystem vergleichen kann, aber ich finde das sehr sehr spannend, wie viel das denn ausmacht. So, was sind aber jetzt Schwierigkeiten bei der Transformation zu lernenden oder zu modernen Organisationsformen? Und das sind die typisch bekannten wahrscheinlich. Jeder hat sie schon mal gehört, aber ich möchte sie mal hier noch mal noch noch mal benennen, dass wir uns hier so ein paar paar schwarze Karten noch mal ähm auf vorlegen. Linientätigkeit und Prozessexpertise. Es ist zum einen gut, aber zum anderen ähm ist es halt so, dass es dann die Veränderung oft hmt, also der Wille, die Bereitschaft zur Veränderung. Und ganz ganz wichtig, es heißt nicht, dass das z.B. Traditionsunternehmen ähm nicht so stark sich verändern auf zeigen Traditionsunternehmen, gute Traditionsunternehmen eine schnelle einen schnellen Veränderungswillen. Deshalb gibt es sie also nicht alles was sozusagen alt einher gewachsenes ist schlecht nur sind hier ein paar Dinge zu nennen, die die es oft schwer machen. Dazu gehören hierarchische Strukturen. was, weil mit der Hierarchie kommt oft die ähm Angst oder fast schon die geistige Faulheit selbst zu denken. Ähm und das kann ganz angenehm sein, aber das kann eben für diese Veränderung schwierig werden. Tradition und lang beständig ist oft dann so verankert, dass die Veränderung nicht so leicht geht. Vertrauen in Ordnung und Struktur und Aufgaben und eben nicht zu sehr in das eigene Schaffen und gestalten. Wenn etwas sehr stark durchaoptimiert ist, dann will man es natürlich auch nicht anfassen. Meistens sind es Lowwanging Fruits, die da noch ähm abgeschöpft werden. Also sind oft auch die Großmargenbereiche und ähm hier möchte man sich nicht gern verändern und auch nicht mit dem Feuerspielen sozusagen. Ähm etwas ist unverändert oder Topd Themen und ein ganz großer Klassiker sind die Wissenssilos. Man kriegt überhaupt nicht mit, was an welcher Stelle passiert ist. Da muss man dann immer genauer reinschauen bei diesen Themen. Ähm, drei Richtlinien für die Einführung will ich hier Richtlinien klingt so hart, aber die drei Themen sollte man schon schon betrachten. Also das Identifizieren der Veränderungsfelder machen Sie es nicht komplett überall, sondern setzen Sie die Methoden dort an, wo es auch passt, wo schon mal die richtigen äh Mitarbeiter da sind, wo schon die ersten Pflänzchen in neuen Gedanken und und äh veränderten Themen gesetzt sind. Das heißt nicht, dass es die jüngsten von der von der Universität kommenden äh Mitarbeiter sind. Das liegt das liegt an der Person, an der Persönlichkeit selber. ähm das richtige Mindset schaffen und äh Führungs und also Führungskräfte entwickeln, aber auch Prozesse entwickeln oder mitgestalten, wie wir das eben bei dem Weg gesehen haben. So, dann gehe ich jetzt mal auf Kultur und Mindset ein. Habe ich ja schon gesagt, Mindset ist alles bzw. Kultur, Mindset und Kultur. Ähm, Werte, Haltungen und Prinzipien werden in Teams gelebt ist ein ganz wichtiges Thema. Bottom up Prinzip ist auf jeden Fall ähm entscheidend und Engagement und Mut der Mitarbeiter wird gelebt, weil nur so komme ich auf neue Themen. Das kennen auch die meisten. Culture Strategy for Breakfast. Wenn meine Strategie steht, aber die Kultur die nicht hält, dann wird sie versch mal ganz kurz ähm Einblick in meine Arbeit geben und eigentlich zeigen, wie ich denn so ein Thema angehe. Da habe ich einmal das Value Attitude Behavior Modell, das eigentlich aus der Psychologie. Und jetzt um natürlich eine Kultur zu verändern, habe ich hier unten erstmal die Beliefes. Das heißt, an was glaube ich? Das sind dann so Themen wie z.B. ich vertraue auf das Team. Das sind diese Grund Respekt und Vertrauen, so Grundpfeiler, die einfach stehen müssen. Und das heißt, ich vertraue auf die Veränderungen. Ich vertraue darauf, dass es klappt. Das heißt, ich vertraue und handle und lebe in diesen modernen Themen und nachdem, was wir jetzt festlegen in den Werten, Prinzipen, Prinzipien und Methoden. Die Werte sind dann sowas, wie wir vorher die Rahmen geschaffen haben. Individuals ähm ands vor starren Prozessen oder ähm Ergebnisse vor langer Dokumentation, Prinzipien und also das sind ist dann das Mindset, mit dem ich entlang gehe. Prinzipien sind dann sowas z.B. wir arbeiten einfach, wir wir gucken auf die Einfachheit, wir machen Feedback Loops, der Mensch steht im Vordergrund. Ähm ich äh wir priorisieren nach dem Mehrwert für den Kunden. Also, das sind dann Prinzipien, mit denen ich entlang gehe. Und erst dann mit den Methoden und da sehen Sie jetzt ganz viele, da gibt's ein unendliches mein äh Mindset, ein unendlichen Fundus an Methoden. Ein paar hatte ich ihn genannt, die großen Kanbahn, okay, Aslin. Diese Methoden muss ich natürlich kennen und die sind dann äh verändern mein Verhalten. Wenn ich nach diesen Methoden lebe, die sind ja strukturiert nach lernen und sich verändern, dann habe ich eben auch die Verhaltensänderung. Dann gehe ich mit meinen Grundwerten, mit meinen ähm mit meiner Attitude, mit ähm meinem Mindset und mit dem Verhalten ganzheitlich die Kulturveränderung an. dauert trotzdem noch eineinhalb Jahre, aber wenn man die Methoden hat, dann lebt man ja auch danach und dann kann das auch verankert werden im Unternehmen ist was ganz ganz schönes. Jetzt habe ich noch ein paar best practice practices und typische dos ands für die Einführung von moderner ähm Methodens geht's nicht weiter. Doch hier kein Gieß kein Prinzip. Ach, ich fang fang bei Seens an. macht natürlich keinen Sinn. Menschen mitnehmen. Ähm dafür braucht es Führungskräfteentwicklung. Klares Erwartungsmanagement und ähm auf äh Auftragsklärung immer wieder einführen. Das heißt, immer wieder nachfühlen, wo bin ich denn und nicht eben dieses Vertragsprinzip. Wir sehen uns in dem Jahr wieder und dann gucken wir, was da gemacht wurde. Rollenklarheit muss muss äh festgelegt sein, aber auch der Prozessrhythmus. Gemeinsam reagieren auf Veränderung. keine Einzelkämpfer und auch nicht stur bleiben. Mindset und Kultur hatte ich eben schon gesagt. Und dann haben wir hier noch äh moderne Formen passen nicht überall. Kein Gießkannen Prinzip. Ich kann nicht jede Methode auf alles anwenden. Es gibt Themen, die laufen in einem Linienprozess und die laufen gut so und das passt und das bleibt rütteln sie dann da nicht mehr dran. So ein paar Stolpersteine ist Unklarheit über die Zielsetzung. Was sind die Mehrwerte? Was wollen wir erreichen? Sie müssen dran denken, um zu lernen, muss ich immer wissen, auf was für einen Nordstern laufe ich denn eigentlich? Was ist denn mein Ziel? Nur so kann ich hinterfragen, ist das, was ich tue noch zielführend? Keine Klarheit, keine Transparenz geschaffen, das führt auch häufig zum Stolpern. Kommunikationsfähigkeiten und Methodenfähigkeiten, Methodenkenntnisse sind wichtig. Verständnis ähm der der Verantwortung, Freiräume und Rahmen schaffen, dann aber auch ein gemeinsames Verständnis der Werte oder ein Codex und Verhaltensregeln entwickeln. Achten Sie auch drauf, dass die IT-Landschaft, die Technologie bereit steht, weil man hat doch einfach andere Austauschzyklen über ähm ja, über Chat Tools und dergleichen und nicht E-Mail, aber das ist den meisten wahrscheinlich schon gek bekannt und natürlich auch gerade dezentral haben sie die richtigen ähm Boards und Kreativmethoden, können Sie an den entsprechenden ähm Tools auch arbeiten oder hat Ihr da nicht das richtige ähm Material dazu? Genau. Reporting und Ziel ähm Erreihungsprozesse wurden nicht angepasst. Da muss man natürlich auch mal reingucken, ob die sich gegenseitig kontrahieren. Wir wollen nicht eine Unternehmensstruktur ändern. Das ist eine ganz ganz wichtige Erkenntnis hier. Wir packen nicht an, ob sie eine funktionale Struktur haben, ob sie eine hierarchische haben, eine modulare Struktur, sondern wir verändern das Unternehmen am Verhalten, am Mindset. Und das sind auch Prozesse, aber das sind nicht die gleichen Prozesse wie eine wie der funktionale Orgbau z.B., sondern es ist eben ein Kultur, ein Wertschöpfungsprozess, der hier gestaltet wird. ein Transformationsmodell noch, dass wir nutzen und dann ist das auch meine vorletzte Slide, dann kommen nur noch die Major Takeaways. Wir beginnen mit einem ähm Istzustand. Nummer eins ist der Istzustand. Wo sind wir denn? Und diese vier vier Bausteine, die Sie hier sehen, das ist, was ich eingangs gezeigt habe, unsere Betrachtung der Organisation mit der harten und der Weichen Seite, also Strukturen, Systeme, Führung und Menschen. Wir beginnen bei erstens der Istzustand, gehen dann hin und zeichnen ein gemeinsames Zielbild. Wo wollen wir denn hin? Dazu nehmen wir uns die Strategie. Dazu gucken wir ähm welche Visionen das Unternehmen hat, welche Mission und zeichnen dieses dieses gemeinsame Kulturbild, dieses gemeinsame Organisationsbild. Wie soll unsere Zukunftsorganisation aussehen? Was wollen wir denn hier für ein Mindset haben? Was wollen wir denn hier für eine Veränderung? Wie stark soll die Innovationskraft sein? Und wenn wir uns mal gemeinsam gesagt haben, wie bedeutend die Innovationskraft ist und das verankert haben, dann wird das auch was ändern im Vergleich zu wir wollen innovativ sein, aber es ist nirgends festgehalten. Das heißt, wir machen ein Zielbild und dann leiten wir ret Retrograd ab, welche Maßnahmen sind denn jetzt nötig und dann kommen eben diese ganzen Themen ins Spiel, die ich Ihnen jetzt vorgestellt habe, also Rahmenbedingungen, Leuchtturprojekte, die wir nach bestimmten modernen Methoden aufbauen. Dann kommt erst der ganze Teil, den wir Unternehmensgestaltung, Unternehmensaufbau nennen und vor allem der die Transformation dann quasi in in einen Fluss bringt. So, das Ganze hier hat eine Durchlaufzeit von 8 bis 6 bis 8 Wochen. Ähm, genau. Bis zumindest mal diese Maßnahmen verankert sind und die sollen dann natürlich im Idealfall auch weiterlaufen. nicht so, dass nach sechs bis 8 Wochen dann ähm zu Ende ist. Major Takeaways, moderne Organisationen sind lernende Organisationen mit klaren Rahmenbedingungen. Mindset und Haltung sind unverzichtbar, ein unverzichtbarer Zeit Teil, damit es funktioniert. Und der Einsatz der Methoden und das richtige Zusammenspiel im Gesamten sind entscheidend. Achten Sie nicht auf darauf, wie ihre Unternehmensstruktur aussieht, sondern achten Sie darauf, wie die Wege sind, die die Menschen gehen und gestalten Sie diese so, dass wir gemeinsam lernen. Ja, that's it. That's all. Ich glaube, jetzt kommen wir zu Fragen. Liebe Leonie, bin ich denn da? Boah, ich habe eine Punktlandung 18 Uhr. Wunderbar. Vielen Dank, Anja und Sven. Ja, Anja hat das schon richtig gesagt. Jetzt kommen wir zu Ihnen, Fragen. Bitte stellen Sie, wenn Sie welche haben, die in den Chat, so dass ich die dann moderiert an die beiden übergeben kann. Eine habe ich aber auch schon. Ähm, Sven, wie fängt man denn eigentlich so konkret an? Was sind denn so Fragen, die man sich stellt, um jetzt äh dahinzukommen, was ihr hier so wunderbar berichtet habt? Ähm ja, ich glaube, es gibt zwei Herrnweisen, die man eigentlich ganz gut immer machen kann. Die eine hat Anja ja schon ganz gut erzählt, so ein bisschen zu sagen, wo wollen wir eigentlich wirklich hin? Also das gemeinsame Bild festzulegen, äh woran wir uns ausrichten wollen und was dafür dann auch gebraucht wird als Organisation in den Rahmenbedingungen. Ähm wenn wir das ganz oft machen, geht's ja immer auch das Thema gerade auch jetzt gerade in der aktuellen Situation ist die Frage ist mal, wie möchte ich arbeiten? Also, was ist meine ganz persönliche Vorstellung von äh wie möchte ich eigentlich mein Arbeitsumfeld wahrnehmen? Danach hat man das Thema natürlich, wie möchten wir arbeiten als Team in unserer Abteilung? Ja, wie wie machen wir da unsere Bedingungen und welche Auswirkung hat das natürlich denn auf die auf die Organisation? Ja, ähm welche Rahmenbedingungen müssen neu gedacht werden? ist Lohnarbeit auch so, sage ich es mal nach vorne denken, genau das Modell, was auch noch funktioniert. Ähm, all diese Facetten sind meiner Meinung nach sehr individuell zu betrachten, wenn man es sozusagen aus Abteilungsebene denkt oder halt dann ganzheitlich zu betrachten, wenn man als Gesamtorganisation darauf guckt. hat aber auch sehr viel damit zu tun. Wie sind die Organisation tatsächlich aufgestellt? äh wie dezentral ist sie, wie wie groß ist sie, äh wenn es auch wirklich darum geht, natürlich eine eine Organisationsstruktur auf die ganze Organisation zu übertragen. Das mal was anderes als sozusagen pö pö sich innerhalb von einer Organisationsstruktur oder unterschiedstrukturen in einem Unternehmen auseinanderzusetzen. Also deswegen von ganz groß oder von ganz klein, es gibt beide Wege, je nachdem auch wie die Mitarbeiter ähm besser darauf zu sprechen sind. Super, danke. Haben wir denn noch Fragen? Äh, eine weitere hätte ich noch. Ähm, gibt es eigentlich Organisationen, die sich nicht für agile Transformation eignen? Ich würde sagen, eine komplette Organisation, die sich nicht dafür eignet, gibt es nicht. Aber es gibt Bereiche, wo ich wenig Veränderung haben möchte, wo ich z.B. für gesetzliche Prozesse habe, die ich einhalten muss, wo ganz wichtige Absicherungen stattfinden. Ja, ich möchte möchte im Krankenhaus bei gewissen bei gewissen Themen keinen äh ausprobieren haben, sondern bei dem Bekannten, dass man bei dem Bekannten handeln bleibt. Ja, also ich es gibt keine, bei denen es gar nicht funktioniert, aber es gibt Bereiche, die sollten so bleiben, wie sie sind. soll ganz klar sagen. Hier blinkt noch was? Noch eine Frage. Nee, also das hat für mich das hat für mich geblinkt, dass ich noch eine Frage stellen kann. Sehr gut. Das ist auch gut. Möchtest du dir auch noch eine stellen? Ich habe tatsächlich eine Frage an an Sven. Wenn Unternehmen diese Innovationskraft sehen, wie gehen sie speziell die Innovationen ein? Also gar nicht die Organisationsveränderung, sondern wie gehst du persönlich mit deinem Team eine den Innovationsschub an? Oh, das das kommt tatsächlich auf die Innovation an, aber am Ende ist es also in den meisten Fällen tatsächlich, wenn wir wirklich mit sehr sehr innovativen Themen zu tun haben, die jetzt auch nicht auf sozusagen der Stück für Stück Verbesserung der Statusquos, der Produktverbesserung oder etc. ähm ausgerichtet ist, sondern wirklich auch radikale Innovation und auch wirkliche Veränderung zulässt, dann ist es sehr oft tatsächlich ein ein Greenfield Approach, wo wir das außerhalb der Organisation aufbauen, verproben auch schon mit Personen aus der Organisation und danach wieder eine Rückführung machen. Ähm, das hat sehr viel mit Pilotierung zu tun, worauf wir uns tatsäch und raus rausnehmen oder rausnehmen aus den bekannten Strukturen und dann ähm also ja ganz also zum einen um die Ressource herstellen zu können, die oftmals in der eigenen Organisation durch das operative Geschäft gar nicht gegeben ist. Zum anderen aber auch um Fehler machen zu können, die innerhalb der Organisation oder mit bestehenden Kunden oder sonstiges nicht verzeihbar wären oder es wäre halt zu großes Risiko. Deswegen verprogt man das äh wenn es geht außerhalb. Oder ähm das die zweite Variante, man macht es sehr clever und sucht sich Themen aus, die wahnsinnig gut pilotierbar sind. Also wirklich, wo man mit Ressourcen überschauend, Budget überschauend Dinge anfangen kann, wo man aber auch weiß, wenn das zum Erfolg führt, haben wir auch gleich den Plan B, der den Rover beschreibt, wo wir wirklich sagen können, wenn das im kleinen funktioniert, kriegen wir das auf die ganze Organisation ausgerollt, um dann auch wirklich diesen Skaleneffekt, diese Ausstrahlkraft äh dieses Projektes sicherzustellen. Da ist natürlich ganz wichtig, was für ein Thema wählt man aus, um Pilotierung zu machen, das in Rollover für diese Organisation geeignet ist. Also es ist zu beide Aspekte ähm die da angegangen werden. Ähm in den meisten Fällen ist tatsächlich eher die Pilotierung als der Greenfield Approach. Mhm. Spannend, spannend, spannend. da, also wir machen das ja durchaus auch und das wir gehen da auch meistens damit rein, dass wir die Menschen in ein anderes um in eine andere Umgebung auch holen. Also gerade auch, wenn die wenn die ähm Strukturen vorhanden sind im Unternehmen, dass man dass man ein Team zusammenstellen kann aus Mitarbeitern, die sich dem Thema Thema angeh, also die die sich der Innovation annehmen, nehmen die dann in den Workshopraum in in den Innovationsraum und gehen da komplett kreativ ran. Wie kann ich denn jetzt hier Verbesserungen für den Kunden schaffen? Wo sind denn hier neue Ansätze? Ähm, genau. Und da entsteht dann immer ganz viel Musik. Also, wenn wenn die dann dort ins gemeinsame Arbeiten kommen von, ich sag mal, Einkauf, ähm Customer Knowhow über die Technologie, wird das immer ganz spannend. Also Kunden wissen, Kunden nutzen und dann die technologischen Parts dazu entsteht da doch immer einiges. Aber jetzt möchte ich hier nicht übernehmen und die Fragen stellen. Gibt's denn noch Fragen? Haben wir denn noch Fragen? Es gibt noch eine Frage. Ähm, wie empfehlt ihr damit umzugehen, wenn der zweiten Führungsebene bekannt ist, dass man sich entwickeln muss, aber die Geschäftsführung konvent traditionell ist? Schwierige Frage. Sehr gute Frage. Also am Ende merkt man natürlich natürlich schon, wann funktioniert Veränderung tatsächlich? Äh und es gibt eigentlich meiner Meinung nach nur zwei Facetten. Das eine ist maximale Inspiration, also wirklich die Vorstellungskraft nach vorne so stark verangert zu haben, dass ich weiß, wo kann ich mich hin entwickeln, welche Potenziale sind da oder maximaler Druck. Ähm, das sind eigentlich die beiden Facetten, die einen wirklich zur Veränderung zwingen, auch gerade wenn eine sehr tradierte Geschäftsführung da ist. Ähm, weil bei vielen muss man dazu sagen, ist momentan nicht unbedingt der Handlungsdruck da, sich zu verändern. Es geht uns immer noch sehr, sehr gut in Deutschland. Ähm, obwohl das sehr oft meiner Meinung nach so ein bisschen ein kontrolliertes Sterben ist, was wir da vorantreiben in vielen Organisationen. Das muss man ein bisschen aufpassen. Ähm, aber es ist natürlich schwierig, also ist schwierig tatsächlich, wenn man eigentlich weiß, wir müssen uns verändern, aber die Geschäftsführung natürlich daran ja daran festhält, äh die Organisation in diese Richtung weiterzuführen, wie sie es seit jeher getan haben. Ähm, die Frage ist, wo man anfängt, sie mit Veränderung vertraut zu machen. Es gibt ganz viele Möglichkeiten in Organisation zu zeigen, dass Veränderung was Gutes ist. Das muss nicht immer gleich die technologische Veränderung sein oder der Innovationthema sein. Das kann auch was kulturelles sein. Das kann ein ein neues Arbeits ein neuen Workaround sein, den man feststellt, um zu sehen, Veränderung ist per se nichts Schlechtes. Es ist schwierig. Wir Menschen sind Gewohnheitstiere. Ähm und Veränderung ist schon mal nichts Gutes. Ähm das ist eigentlich ganz viel in unseren Köpfen drin, aber um das ein bisschen aufzulockern, glaube ich, ist steht Tropfenhö den Stein so ein bisschen dran zu bleiben. Auf jeden Fall unterschiedliche Aspekte aufzuzeigen, nicht vielleicht immer mit dem gleichen Thema zu kommen, sondern einfach auch sehr sehr gut aufzuzeigen ähm warum ist der Status nicht die Antwort? Und oftmals geht's einfach nur darum, man hat super Leute äh in den Organisationen. Manchmal braucht ein externen Propheten, der dann irgendwie vielleicht das Thema Sensibilisierung schafft oder halt einfach ähm wo unterschiedliche Facetten oder unterschiedliche ja Kommunikationspunkte in der Organisation genutzt werden, um äh auf diese Veränderung einzuzahlen. Ich finde immer Momentum ist extrem wichtig und Momentum kann von außen kommen oder von innen geschaffen werden. Die Frage ist halt, wo Veränderung hin soll, wohin sich auch teilweise eine Geschäftsführung hin verändern soll. Ähm, da muss mal gucken, dann welche Möglichkeiten bestehen, das das zu erzielen. Äh, denn am Ende gibt's immer vertraute Personen, immer bestimmte Themenfelder, Trigger auf die einzelne Person reagieren. Die Frage ist natürlich, welche sind das? Ähm und wenn es gar nicht geht, das hat man auch tatsächlich auch ganz oft ähm bei Veränderung, wenn man wirklich Veränderung machen möchte, müssen tatsächlich sehr, sehr viele mitspielen und definitiv auch die ganz oben sind, weil ansonsten wird's immer immer ein Problem geben in der Organisation. Also das äh das meine ich vorhin mit kontrolliertem Sterben, dass man eigentlich weiß ähm oder man es besser hätte wissen müssen, sag mal so. Mhm. Das das eiglich das trifft oder beschreibt sehr sehr gut. Ich würde vielleicht noch das Gespräch auch immer suchen über Einzelbereiche, in denen man Verantwortung hat und dann ähm und dann das gesamtheitliche Betrachten, weil die Transformation ist ja auch ganzheitlich und oft stellt man dann fest, dass es schon große Vorteile gibt, wenn wenn eine Organisation so selbständig wird, wie wir sie jetzt hier aufgezeichnet haben, wenn sie so selbst lernend ist und dass das Management davon durchaus ähm sehr sehr viele Vorteile hat. Das ist nicht immer gleich selbsterklären, weil man ist ja also das meiste Man die meisten Manager sind ja auch gewohnt an äh Reporting Prozesse und sind ja sehr starke Gestalter, aber Bewusstsein darüber zu haben, dass eine lernende Organisation und fähige Teams, die Dinge selbst in die Hand nehmen und gut entwickeln, schaffen dann auch neue Freiräume für das Management. und ähm und auch für sie neue Freiräume zu gestalten. Und wenn man das gut verankern kann und auch schon bei kleineren Themen zeigen kann, glaube ich, spielen schon viele mit. Probieren Sie das aus, probieren Sie mit einem Team in Themen reinzugehen und daran die einen ersten Anstoß der Veränderung zu zeigen. Oder kommen Sie gerne noch mal auf uns zu? und wir können die Themen durchsprechen, die sie denn da konkret haben, um dann auch zu sehen, wie wir die jetzt aufbauen und wie wir die spielen. Leonie, darf ich denn schon auf die weiteren Formate hinweisen? Sehr, sehr gerne. Wir haben auch keine Fragen mehr. Dann möchte ich nämlich das noch machen. Also erstmal vielen Dank für Ihr zuhören und ich möchte Sie noch auf einen Paper hinweisen zum äh Mittelstand und worauf kommt es an? Also, wir haben uns ja vor allem auf deutschsprachige Unternehmen oder den Dachbereich Deutschland, Schweiz, Österreich konzentriert und da gibt's eben sehr viel starken Mittelstand und wo welche Veränderungsthematiken sind denn hier nötig? Ich kann jetzt nicht mehr sagen, wie viele Unternehmen dazu befragt wurden. Lehne ich mich jetzt zweit aus dem Fenster, aber es ähm sind auf jeden Fall viele Stimmen darin ähm eingefangen. Und dann haben wir noch das Spitzengespräch ähm Geschäftsmodelle zwischen Tradition und Moderne. Da ist unser Geschäftsführer, der Herr Thomas Fischer, ähm tätig und wird ähm hier mal drauf eingehen, wie den Veränderungen passieren und vor allem aber was das für Geschäftsmodelle bedeutet, also die wie sich Geschäftsmodelle auch ändern müssen. Es kann sich ja nicht nur die Organisation ändern und das Geschäftsmodell bleibt immer das gleiche, dann bräuchten wir das nicht, sondern wirklich ähm was sind hier neue Felder? Wunderbar. Danke Anja. Danke Sven, danke Anja für eure Zeit. Vielen Dank an Sie fürs Zuhören, dass Sie dabei waren. Die Unterlagen erhalten Sie auch alle im Nachgang noch mal. Auch wenn Sie gerne noch mal mit Sven oder Anja im einem One-One Gespräch äh etwas austauschen möchten, bekommen Sie dort auch die Kontaktdaten. Äh hinterlassen Sie uns gerne Feedback, ob es Ihnen gefallen hat und dann freuen wir uns, falls wir Sie beim nächsten Mal bei unserem siebten und letzten bei unserer letzten Web Session dieser Reihe dann begrüßen dürfen. Ich wünsche ihn noch einen ganz ganz schönen Abend und schönen Feierabend und bis zum nächsten Mal. Vielen lieben Dank. Tschüss. Tschüss. sind jetzt n noch wir hinter.