Moderne Führung im internationalen Umfeld

Heute treffe ich Tatjana Ohm, Managing Director bei Randstad Socceride. Es geht um moderne Führung im internationalen Umfeld. Mein Name ist Thomas Fischer, herzlich willkommen zu den Spitzengesprächen. Ja, herzlich willkommen zu den Spitzengesprächen. Schön, dass Sie alle dabei sind. Wir haben ganz schön viele Zuschauerinnen und Zuschauer da. Und Tatjana, ich freue mich ganz besonders, dass du heute mein Gast bist. Herzlich willkommen in Düsseldorf. Vielen Dank. Ja, freue ich mich auch, dass ich dabei sein kann. Wir reden heute über moderne Führungen im internationalen Kontext. Und du bist ja wirklich sehr international, in St. Petersburg geboren, studiert. Beschreib doch mal ein bisschen deinen Lebensweg. Also wir gerne. Ja, ich bin hier gebürtige Russin und weil Deutsche, also wenn man da sagte, ich bin geboren in Russland, habe meine Schule in Estland abgeschlossen und dann habe ich eine Biochemie des Bodenkundes in St. Petersburg studiert. Und danach hat mich verschlagen eine ganz andere Richtung. Ich habe angefangen im Personal bei Personaldienstleister, das damals ziemlich unbekannte Dienstleistungen in Russland tatsächlich. Und im Jahr 2000 bin ich mit dieser Firma auch nach Deutschland gekommen. Und so hat sich, nach Deutschland sagen, ja nach Deutschland hat mich auch die Liebe verschlagen. Aber hat das natürlich sehr geholfen, dass mein Arbeitgeber hat meinen Wechsel sehr unterstützt damals. Und was waren so Stationen in deinem bisherigen, ist in deiner bisherigen Karriere? Ja, ich habe tatsächlich angefangen als Personal, ganz normale Recruiterin. Und dann habe ich mit 25 das erste Teamführung übernommen. Das war, glaube ich, für mein Team nicht besonders spannend, weil ich sehr, sehr jung war für eine Führungskraft. Im Jahr 2000 kam ich nach Deutschland auch als Recruiterin, erstmal für Internationales tätig. Und dann habe ich eigentlich seit, würde ich sagen, das Jahr 2002/2003 führe ich Teams. Heute, dass ich, wie viel ungefähr, mein Team ist ungefähr eineinhalb tausend Mitarbeiter groß und über 40 Länder verteilt. Und zwischendurch war ich auch in Asien. Also du kennst verschiedene Kulturen und hast ja auch mit vielen Kulturen zu kämpfen. Jetzt beschäftigt dich ja das Thema Diversity auch schon lange. Und da kommen wir später noch mal drauf. Das gehört auch zum Thema moderne Führung dazu. Ich mag aber erwähnen, dass du den European Diversity Award gewonnen hast. Und du bist Diversity Champion für Listin und Mitglied bei Zonta International. Also das Thema Diversity, das verfolgt dich schon dein ganzes Leben. Und vermutlich hast du es ja auch überwiegend mit Männern zu tun gehabt auf deinem Weg. Ja, absolut. Als ich angefangen habe, deshalb eigentlich sehr interessante Dynamik. Im Mitarbeiterkreis waren wir vielleicht 70, 80 Prozent Frauen. Und sobald es zum Management ging, da war 50/50. Und ganz in der Spitze war es ganz dünn mit den Frauen. Und insofern, einfach aus mir heraus hat mich das Thema Diversity sehr getrieben. Und als ich international unterwegs war, habe ich gesehen, es reicht nicht, wenn du das persönlich, diese Meinung vertrittst oder dass du persönlich zum Beispiel Frauen, die mich als Mentorin wählen, unterstützt. Sondern man muss auch gesellschaftlich mehr machen, um mehr Vielfältigkeit überhaupt zuzulassen in die Gesellschaft. Und seitdem bin ich tatsächlich sehr aktiv auf diesem Feld. Die Diversity habe ich gewonnen für die Arbeit, die wir deswegen Covid-19-Pandemie gemacht haben für die Beschäftigung der Frauen. Weil wir gemerkt haben, dass die Frauen sind eigentlich überdimensioniert betroffen von dieser Pandemie, weil die sind deprimiert für die Kinder zuständig oder für die Pflege der älteren Menschen. Und dann haben wir tatsächlich sehr viel gemacht, um praktisch mehr Flexibilität den Frauen einzuräumen. Da kommen wir gleich noch drauf. Und das hat ja unmittelbar mit moderner Führung eben auch zu tun. Aber ich sag mal, wir müssen eben schon gesagt, du bist international erfahren und wahrscheinlich genau das, was man als internationale Topmanagerin bezeichnen würde. Jetzt reden wir in Deutschland ja sehr viel über das Thema Führung und in dem Zusammenhang auch sehr viel über das Thema Gen Z. Ist das so ein typisch deutsches Thema oder ist Gen Z international? Super Frage, finde ich. Weil tatsächlich Gen Z finde ich internationales Thema. Ich finde aber, in Deutschland häufig problematisiert man die Themen um die Möglichkeit, statt die Möglichkeiten bei den Themen zu erklären. Und ich möchte was Kontroverses dir sagen zum Thema Gen Z. Also absolut, das ist Generation, die wahrscheinlich am meisten technologieaffin ist oder auch möchte, unbedingt mehr multikulturell unterwegs ist und auch möchte in viel mehr Anerkennung für sich gewinnen, aber auch möchten soziale, soziale ökonomische Projekte unterstützen. Aber ich meine, das ist auch einfach Generationsthema. Und zwar, die sind junge Menschen, die eigentlich jetzt in die Welt kommen und möchten diese Welt verändern. So was weißt du, so war ich auch in diesem Alter. Und mit dem Alter entwickelt sich einfach so, dass die Bedürfnisse eines Menschen sich verändern. Was tatsächlich der große Unterschied ist, den ich sehe, dass sie nicht mehr sehen nach Stabilität, so wie die Generation davor das gesehen haben, sondern die sind okay mit Unsicherheit. Und das ist das größte Unterschied in meiner Meinung. Aber kommt dieses okay mit Unsicherheit? Ich beobachte das Gleiche wie du. Einfach Stich daher, dass sie können machen, was sie wollen. So richtig unsicher ist es nicht, weil sie werden eh händeringend gesucht. Und wenn jetzt einer entscheidet, ich mache jetzt mal was anderes, dann weiß der, er findet was oder sie findet was. Und im Prinzip fällt er oder sie immer auf die Füße. Kann eigentlich nicht viel passieren. Kann ich so nicht bestätigen tatsächlich. Es gibt zwar Fachkräftemangel, es besteht aber auch immer noch überall in Europa Arbeitslosigkeit. Und man muss einfach in den richtigen Beruf einschlagen oder richtige Ausbildung bekommen, überhaupt um in die Berufe, die gesucht werden. Ich glaube, das liegt wahrscheinlich daran, dass die Leute sich mehr trauen. Und dass die Generation davor eher begrenzt war in ihrem Denken, was sie sich überhaupt trauen können, weil sie sich träumen können. Ihr habt das Thema Trends auch als Randstad Sourceright gut analysiert. Ihr hattet Trend Monitor. Und wir haben dazu eine Grafik aufbereitet, die kann man einmal zeigen, wo ihr so eine Übersicht gebt über die Top Trends aus Unternehmenssicht. Und vielleicht magst du dazu was sagen. Vielleicht können wir die Grafik einmal sehen. Ja, aber vielleicht, wenn wir, also im Prinzip wir als Randstad bringen wir diese Trend Monitor einmal im Jahr raus und seit mehreren Jahren bereits. Und speziell für dieses Jahr haben wir uns die Themen analysiert, was ist wichtig aus der Sicht der Unternehmen und was ist wichtig aus der Sicht der Mitarbeiter. Und natürlich sehen wir alle, dass die Welt sich nach der Pandemie sehr verändert hat. Allerdings, wenn man sich anschaut, was tatsächlich wichtig ist aus der Sicht der Mitarbeiter und was die Unternehmen den Mitarbeitern bieten müssen, ist praktisch Sicherheit im unsicheren Marktumfeld. Wir sind alle, glaube ich, im Klaren, wir befinden uns in stagnierenden Märkten oder sogar rückläufigen Märkten. Wie bietet man den Mitarbeitern Sicherheit? Entweder als Arbeitgeber oder dass man die Aufgaben übernimmt, das Arbeitgebers, die Mitarbeiter zu bilden oder bei der Suche von einem Arbeitsplatz zum anderen zu helfen. Das andere Thema ist Entwicklung des Potenzials der Mitarbeiter. Und das, glaube ich, hängt sehr viel zusammen mit Themen wie künstliche Intelligenz, wegfallende Arbeitsplätze. Weil ich glaube, noch nie wie jetzt haben die Unternehmen sich beschäftigt mit dem Thema, welche Skills haben wir bei meinen Mitarbeitern und wo kann ich sie weiterentwickeln innerhalb des Unternehmens. Und nehmen auch diese Verantwortung wahr. Und das dritte Thema war eigentlich, wie gibt man dem einen Sinn? Wie hat man einen sinnerfüllten Arbeitsplatz? Und das macht man dadurch, dass man vielleicht mehr Zeit für soziale Projekte anbietet oder sogar soziale Projekte innerhalb des Unternehmens anbietet. Und das ist wirklich ein großes Thema, das viele Menschen umtreibt, nicht nur die Gen Z, sondern auch die Menschen in den Generationen X oder Y. Aber das bedeutet ja auch, die Anforderungen an Führungskräfte, das umzusetzen, die sind ganz schön enorm. Oder welche Kernanforderungen siehst du, was auf den einzelnen Manager oder Managerin zukommt? Ja, ich muss sagen tatsächlich, mein Bild einer Führungskraft hat sich sehr stark verändert über die Jahre, wo ich selber als Führungskraft tätig war. Und ich finde, früher hat man Führungskräfte dafür bezahlt, dass man die Antworten auf die Fragen wusste. Und jetzt wird man als Führungskraft dafür bezahlt, dass man sich eigentlich die richtigen Fragen stellt. Genau. Und die Kernaufgaben einer Führungskraft, wie ich sie sehe, sind absolut die Entwicklung der Strategie. Aber diese Entwicklung ist jetzt nicht mehr 15-Jahres-Strategie, sondern das muss vielleicht nach zwei, drei Jahren angepasst werden, so wie du das brauchst, weil der Markt sich wahnsinnig schnell entwickelt. Thema Personalführung, Personalbindung. Wie zufrieden sind deine Mitarbeiter? Gibt es eventuell schon frühere Zeichen, dass die Mitarbeiter wechseln wollen? Überhaupt, wie man sich findet, wie man sich weiterentwickelt, ist ein großes Thema, das die Führungskräfte beschäftigt. Und dann natürlich das Thema Kundenbeziehung und Kundenbindung. Ich glaube, die Führungskräfte waren noch nie so nah beim Kunden wie jetzt, weil da schlägt der Puls und da verdienen die Unternehmen eher Geld. Das sind echt mindestens mal zwei wichtige Themen. Die ich auch noch mal hervorheben mag. Das eine ist das Thema, Strategien haben eine immer kürzere Halbwertszeit. Ja, und man kann gar nicht mehr richtig planen auf fünf Jahre oder so. Man muss eigentlich viel, viel schneller adaptieren können, was auf Unternehmen zukommt. Das setzt eigentlich voraus, dass man das Unternehmen mit Anforderungen, mit Skills ausstattet. Das heißt, dass man sich gut überlegt, welche Fähigkeiten braucht es eigentlich, dass wir in Zukunft erfolgreich sind. Und das zweite ist, ich bin konfrontiert mit einer Generation, die kein Hehl mehr aus ihren Wünschen macht, aus ihren Bedürfnissen, die nach Purpose sucht und die eben anders geführt werden will. Ich gebe häufig ein Beispiel, ich mache das auch gerne einmal für die Zuschauerinnen und Zuschauer und sage, Jürgen Klopp wäre nicht Champions-League-Sieger geworden, wenn der mitgespielt hätte. Sondern was sein Job ist, dass er ein Umfeld schafft, in dem Menschen, in dem Fall Fußballer, bestmöglich spielen können. Ist das so ein bisschen auch das, was du sagst in Richtung Anforderung an Führungskräfte? Ja, also eines meiner Lieblingsbücher heißt ja „Silent Leaders“, wenn du das gelesen hast. Ja. Und das ist absolut diese Philosophie, die erlebe ich auch jeden Tag. Dass in der Vergangenheit war die große Anforderung, finde ich zumindest auch hier in Deutschland, dass Führungskräfte das Tempo und den Takt vorgeben. Und ich glaube, jetzt sind die Führungskräfte eigentlich dafür da, um das bestmögliche Arbeitsumfeld für die Teams zu schaffen. Weil die Teams, die tatsächlich motiviert sind, die kommen gerne zur Arbeit, die wissen, was sie tun, wissen, was ihr Purpose ist. Die schaffen das selber. Aber nur die zufriedenen Mitarbeiter schaffen diese komplexen Projekte umzusetzen und werden Beitrag leisten. Ja, jetzt muss man ja trotzdem sagen, es sind ja viele Führungskräfte völlig anders sozialisiert. Auch wir beiden sind anders sozialisiert. Also ich angefangen habe, hier diese Schnauze halten, arbeiten. Da hat kein Mensch irgendwie nach meinen Wünschen so richtig gefragt. Das ging dann ja erst so richtig los. Und wir haben uns aber über das Thema Arbeitszeiten, Work-Life-Balance, solche Sachen nie Gedanken gemacht. Jetzt bin ich mit der Zeit wahrscheinlich irgendwie anders geworden in meinem Führungsverhalten, weil viele Menschen sind ja ganz anders sozialisiert. Welche Empfehlung hast du für diese anders sozialisierten Manager im Umgang mit diesen neuen Herausforderungen und auch mit dieser neuen Generation? Das ist eine gute Frage. Also ich muss ja sagen, mein erster oder zweiter Chef war auch amerikanischer Ex-Militär. Also der hatte ja auch ganz anderen Führungsstil als die, die ich anerkenne. Aber ein paar Sachen, die ich einfach aus meiner eigenen Erfahrung mitteilen kann. Ich kann da Deutschland, die deutsche Kultur, unterscheiden sich von russischer Kultur. Und auch die Erwartungen an Führungskraft sind anders. Und ich glaube, das Erste, man muss einfach sich Zeit geben und beobachten. Man kommt einfach nicht mit eigenen Regeln in das Haus, sondern man schaut, wie ist das Haus gebaut. Gibt es vielleicht schon Regeln, die selbstorganisiert sind oder laufen. Und wo bringe ich tatsächlich Mehrwert? Dann kann ich nach Asien schauen. Und da ist natürlich die Kultur ganz anders. Und da viele Menschen sind auch noch in sehr hierarchischen Modellen aufgewachsen und trauen sich nicht unbedingt, der Führungskraft gegenüber offen seine Gefühle zu zeigen oder ihre Meinung zu sagen. Und da habe ich tatsächlich sehr davon profitiert, dass man einfach sich zurücknimmt, wenn man reinkommt, und seine Präsenz zurücknimmt und gibt überhaupt den Mitarbeitern Zeit und die Möglichkeit, den Raum anzunehmen. Und wenn man tatsächlich denkt, aber die Führungskräfte, die schon etwas länger als Führungskräfte tätig sind, vielleicht in einer anderen Kultur aufgewachsen sind, ich würde zum Beispiel vorschlagen, dass man sich so etwas wie Reverse Mentoring sucht. Dass man einfach sagt, okay, heute entwickelt sich Technologie so stark, dass man eigentlich kaum noch mitkommt. Und statt sich selber alles anzueignen, findet man junge Menschen im Unternehmen, die euch zum Beispiel Umgang mit Snapchat oder Instagram beibringen. Und dabei erfährt man sehr, sehr viel, wie man überhaupt als Führungskraft im Unternehmen ankommt und wo man eventuell Schrauben drehen kann, damit man besser an den Leuten herankommt. Ja, wie würdest du denn deinen eigenen Stil beschreiben? Ist das genau das, sich zurücknehmen, in das Haus reinschauen, beobachten, reflektieren? Oder wie, was ist das Tatjana-Ohm-Repertoire der modernen Führung heute? Also ich beschreibe mich manchmal auch so, dass ich sowohl auf der Tanzfläche tanzen kann als auch auf dem Balkon gut schauen. Und tatsächlich gebe ich meinem Team sehr viel Freiraum. Das finde ich wichtig, weil die Menschen eigentlich in Falten dadurch, dass sie sich selbst zur Arbeit bringen, auch zu ihren Führungsaufgaben gleichzeitig. Gerade im Kundengeschäft gibt es immer irgendwas, was eigentlich deine Aufmerksamkeit als Führungskraft braucht. Und da bin ich eigentlich für meine Teams da und leite gerne, wie kann man das Beste ergeben. Aber ich nehme mich sehr viel zurück und belasse sehr viel Entscheidung bei meinen Teams. Also mit meinem Fußballbild zu bleiben, du bist eine gute Trainerin, kannst aber selber noch ein Tor schießen. Genau. Also wenn du kennst ja Ted Lasso, das ist ja jetzt lieben alle. Und da gibt es ja so ein neues System. Total. Und da gibt es ja so ein praktisches Vermittler. Also ich sehe auf jeden Fall, dass ich mich eher als Vermittlerin sehe. Jetzt hattest du es eben angesprochen, das Thema Kulturen. Und jetzt, du hast selber gesagt, du hast 1.500 Mitarbeiter in deinem Verantwortungsbereich, 40 Kulturen. Hast mir eben gesagt, Direct Reports verteilt über die ganze Welt. Also ihr managt ja nicht nur diese großen strategischen Herausforderungen, ihr managt nicht nur unterschiedliche Generationen von Menschen, sondern auch noch sehr viele kulturelle Unterschiede. Gibt es bei euch eine Art Governance oder eine Art Spielregeln, wie ihr miteinander das auch immer wieder ausbalanciert und auch akzeptiert, dass es unterschiedliche Kulturen gibt? Ja, also wir haben tatsächlich als Randstad in Reinfeld ein Führungsleitbild. Und das nennt sich Freedom in the Frame. Und das heißt, dass jeder die Möglichkeit hat, sich selber zu überlegen, wie man seine Arbeit gestaltet, solange das innerhalb des vorgegebenen Rahmens anbietet. Und dann das zweite wichtige Thema, dass wir sagen, wir respektieren die Unterschiedlichkeit der Meinungen. Und innerhalb der Unterschiedlichkeit hinterfragen wir immer. Wir stellen Fragen, statt einfach irgendein Feedback zu geben. Wir suchen Distanz. Und das dritte tatsächlich, wir investieren auch sehr viel in interkulturelles Training von unseren Mitarbeitern. Weil tatsächlich, wenn man mit den Kollegen aus den USA arbeitet, ist das ganz anders als mit den Kollegen aus Deutschland oder aus Holland. Und diese verschiedenen Kulturen muss man auch verstehen und wie man die am besten zusammenführt. Das heißt, ihr habt ein paar Spielregeln. Jetzt würden viele Zuschauerinnen und Zuschauer sagen, haben wir auch, respektvoll, wertschätzend und so weiter. Aber ihr investiert eben auch in internationale Trainings und Austausch und Weiterbildung. Eine weitere Facette. Und ich möchte das gerne wieder streifen. Diversity ist eins deiner Herzensthemen. Und nachdem wir wissen, dass diverse Teams ja auch deutlich erfolgreicher sind, interessiert mich natürlich, wie stehst du zu dem Thema Diversität? Wofür plädierst du auch für Unternehmen? Und wie stehst du dazu zu sagen, wir brauchen eigentlich mehr Diversität von unten? Das ist eine großartige Frage tatsächlich. Vielleicht fangen wir an erstmal, was bedeutet für mich Diversität? Und Diversität bedeutet für mich tatsächlich, dass man die Unterschiedlichkeit schätzt. Dass man diese Unterschiedlichkeit auch tagtäglich durchlebt. Und Diversität hat ja verschiedene Facetten. Ich setze mich relativ stark für Frauen- und Mädchenbildung ein und auch für interkulturelle Diversität. Aber wichtig ist, dass jeder Mensch für sich geschätzt wird und da abgeholt wird, wo dieser Mensch ist. Und nicht versucht wird, in irgendwelche Rahmen reingepresst zu werden. Wenn ich überlege, was ist wichtig für mich zum Thema Diversität, dann sind es drei Aspekte tatsächlich. Der erste Aspekt: Diversität fängt von oben an, auch wenn die Idee von unten kommt. Ganz wichtiges Thema. Du kriegst weniger Frauen in ein Unternehmen, das nur von Männern geführt wird. Du kriegst auch keine integrierten Mitarbeiter anderer Kulturen, wenn zum Beispiel das Unternehmen rein deutsch geführt wird. Das ist wichtig, dass wirklich durch alle Schichten im Unternehmen Diversität gelebt wird und das auch von der Führung vorgegeben wird. Das zweite Thema: Wo fängt Diversität an? Diversität fängt eigentlich immer mit dem Kopf an. Und wir schaffen diese Vielfältigkeit. Zum Beispiel hatte ich ein großartiges Beispiel von einem Ausbildungszentrum der BW in Berlin, die sich speziell für die Gewinnung der Mädchen für die technischen Ausbildungsberufe bemühen. Und das finde ich großartig, dass das nicht von einem Personalleiter oder einem Mann gemacht wird, sondern das wird auch von den Mädchen, die sich in der Ausbildung befinden. Also das spricht praktisch von der gleichen Sozialgruppe zu der gleichen Sozialgruppe. Und das dritte Thema finde ich, das ist Training. Zum Thema Diversität gehört großes Training. Es gibt viele Vorbehalte. Und viele Menschen sehen sich selbst nicht so. Die sagen, ich bin divers, ich bin offen. Aber es gibt diese Vorbehalte, die man bei sich selbst nicht merkt. Und deswegen finde ich, auf jeder Ebene des Unternehmens muss eigentlich so ein kulturelles Training durchgeführt werden. Wie schafft man mehr Diversität? Das ist tatsächlich, genau mit meiner Erfahrung, nicht so einfach. Wir haben immer große Unternehmen, die weltweit mit vielen tausend Mitarbeitern unterwegs sind, die zu 70, 80 Prozent im Ausland verkaufen oder produzieren, einen urdeutschen Charakter haben mit einer deutschen Geschäftsführung aus Männern. Und dann wird einmal im Jahr zu einer Vertriebstagung eingeladen oder es gibt einmal im Jahr ein internationales Wort. Aber im Kern ist man doch sehr deutsch. Und das, glaube ich, geht nur, wenn man sagt, wir wollen Diversität wirklich. Eben auch zu sagen, wir wollen diese interkulturelle Vielfalt, die wir haben oder diese Internationalität, die wir haben, möchten wir auch in unserer Managementstruktur abgebildet haben. Wir müssen dazu rüber, dass es normal ist, dass wir international miteinander agieren. Diversität ist ja nicht nur Frauen, genau wie du es gesagt hast. Und dann tatsächlich die Frage, wie gelingt es eben Frauen in Führungspositionen zu kommen? Da ist meine Erfahrung, es ist manchmal gar nicht so leicht, selbst wenn man will. Oder wie ist da deine Erfahrung? Ja, ist tatsächlich so. Also muss ich sagen, das ist natürlich von Kultur zu Kultur unterschiedlich. Aber in Deutschland finde ich tatsächlich eine Aufgabe an sich. Und ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Frauen sich erstmal überhaupt nicht trauen. Und ich tatsächlich habe ich noch nie in einem anderen Land das erlebt. Aber hier in Deutschland, dass die Frau, die eventuell nur daran denkt, später Familie zu gründen, sich jetzt schon entscheidet gegen den Karriereweg, weil das eventuell in Konflikt kommt mit ihrer Familie oder dem Wunsch nach Kindern. Und ich finde, die Frauen müssen sich einfach mehr trauen und ein bisschen Vertrauen auf den Weg haben. Weil ich selber bin Mutter von zwei Kindern, ich habe immer Vollzeit gearbeitet. Und über den Weg hat mich meine Familie unterstützt und eigentlich die Gesellschaft auch. Jetzt wird auch relativ viel gemacht für Frauen, Frauen in der Vollzeitbeschäftigung, für die Kinderbetreuung. Und ich glaube, das muss man einfach wahrnehmen, dass die Regierung unterstützt. Man muss sich einfach trauen und in Ausbildungen investieren. Das ist ein Tipp für Frauen. Oder hast du für Frauen noch einen anderen Ratschlag? Nee, tatsächlich. Also ich finde, das ist ganz wichtig, dass man sich um seine eigenen Netzwerke kümmert. Tatsächlich, wenn du dir ein typisches Bild anschaust, die Arbeit ist zu Ende, die Männer gehen Bier trinken oder vielleicht Tennis spielen, und die Frauen laufen nach Hause. Und die Frauen müssen in ihre Netzwerke investieren, sie müssen in ihre Beziehungen investieren. Und ich würde sagen, ganz wichtig ist auch, in Weiterbildungen zu investieren. Dass man sich nie einfach da stehen lässt, wo man war. Vielleicht mit dem Ausbildungselement Studium. Absolut. Ja, aber wenn wir schon beim Thema Frau sind, finde ich, dass die Frauen sich tatsächlich oft denken, dass sie es nicht schaffen, dass sie dieses Pensum nicht schaffen. Und wir haben Statistiken gesehen, dass Deutschland enormes Potenzial hat, wenn die Frauen einfach mehr übernehmen können oder von Teilzeit auf Vollzeit umstellen. Und das würde unserem Land auch wahnsinnig guttun. Wenn die Frauen in Deutschland sich mehr trauen. Meine persönliche Erfahrung: Als ich nach Deutschland gekommen bin, da waren tatsächlich sehr wenige Frauen in Führungspositionen. Da war ich so ein Exot, vor allem Frauen mit Kindern, die Vollzeit gearbeitet haben. Und damals habe ich mir sehr stark gewünscht, dass wenn meine Tochter groß wird und wirklich ihren ersten Arbeitsplatz annimmt, dass sie das nicht mehr erleben muss. Dass man hinterher gefragt wird, ob man die richtige Entscheidung für sie getroffen hat. Leider finde ich, in den letzten 22 Jahren, meine Tochter ist ja 22, hat sich nicht wirklich viel verändert. Und das wünsche ich mir sehr, dass die Gesellschaft das einsieht und diese Möglichkeit den Menschen bietet. Aber weißt du, das ist jetzt auch interessant, weil ich habe drei Kinder, zwei Mädels. Und was wäre deine Empfehlung für mich als Vater, wie ich meiner Tochter oder meinen Töchtern dabei helfen kann, auch so einen Weg zu gehen, wenn sie es denn wollen? Ich finde, das ist ganz wichtig, genauso wie du sagst. Dass man sagt, du kannst alles schaffen, wenn du das möchtest. Der Weg, den du gehst, bestimmst nur du. Das entscheiden nicht deine Nachbarn, das entscheidet nicht die Gesellschaft oder das Unternehmen, für das du arbeitest. Du kannst entscheiden, was du möchtest. Und wenn sie Karriere machen möchten und Kinder gleichzeitig haben, dann kannst du als Vater unterstützen, indem du sagst, ihr habt unsere Rückendeckung. Und das finde ich ganz wichtig. Also zum Beispiel für meine Tochter weiß ich, dass sehr wichtig ist, dass ich ihr sage, geh deinen Weg, ich bin für dich da. Thema Diversität ist das eine, Thema Recruiting ist das andere. Da haben wir gerade schon gestreift. Und kommen wir mal zu euch als Unternehmen. Welche Anstrengungen unternehmt ihr denn, um Talente zu gewinnen? Wir haben dazu auch eine Grafik vorbereitet, die wir mal kurz einblenden können. Da geht es um die Wünsche und Bedürfnisse von Mitarbeitern. Vielleicht sagst du mal ein bisschen dazu, was ihr eigentlich macht, wie ihr Menschen gewinnt und was hat sich vielleicht auch in der Personalgewinnung verändert in den letzten Jahren? Ja, das ist erstmal die Grafik, mal einblenden. Das ist tatsächlich, wenn ich überlege, wie ich angefangen habe, da hatten wir sehr klassisch rekrutiert mit Telefon und Stellenanzeigen. Jetzt hat sich das sehr stark verändert. Das ist überwiegend digital. Und das Thema digitales Recruiting gewinnt wirklich stark an Bedeutung. Aber wenn wir über die Menschen sprechen, weil letztendlich wir sind immer noch dabei, von Mensch zu Mensch. Das ist die Dienstleistung, die eigentlich von einem Menschen an den anderen rübergebracht wird. Haben wir gesehen, dass in dem heutigen Bild man einfach Sicherheit braucht. Man braucht auf jeden Fall mehr Flexibilität. Und man kann sehen, dass die Unternehmen jetzt dazu tendieren, dass die Mitarbeiter wieder zurückkommen sollen ins Büro. Aber fast 50 Prozent der Mitarbeiter wünschen sich eher Hybrid oder sogar ein komplettes Home-Modell. Und gleichzeitig Zugehörigkeit. Ich möchte mich wirklich mit dem Unternehmen identifizieren. Abgesehen davon sehe ich ein paar sehr interessante Trends. Die Wiederkehrung der pensionierten Mitarbeiter oder wir nennen sie Silver Foxes in das Berufsleben. Das andere ist natürlich Weiterbildung im Unternehmen. Wie kriege ich die Silberrücken wieder zurückgewonnen? Und dann das andere, wie bleibe ich mit dem Mitarbeiter im Unternehmen, damit sie in meinem Unternehmen bleiben? Und da finde ich, Randstad macht sehr, sehr viel. Wir haben tatsächlich, wenn man überlegt, wie wir Mitarbeiter heute gewinnen, man kann sagen, dass wir eigentlich 40 bis 50 Prozent der Mitarbeiter intern befördern. Wir machen sehr viel Weiterbildung, wir haben eine University. Und eigentlich, sobald du bei Randstad bist, ist dein Karriereweg offen. Du kannst dich von Recruitment zu Strategie zu Recruitment Marketing bewegen. Das ist ein sehr vielfältiges Feld, wo man sich entwickeln kann mit Unterstützung. Also der Tipp wäre, behaltet die Leute bei euch und gebt ihnen mannigfaltige Möglichkeiten im Unternehmen. Das ist das, was ihr absolut tun solltet. Ich kann dir sagen, wir haben sehr viele Berechenbeispiele gemacht. Das ist immer kosteneffizienter, eigene Mitarbeiter zu entwickeln, als neue zu rekrutieren. Jetzt ist es ja auch so, dass dieser ganze demografische Wandel, das Thema Fachkräftemangel, ein riesiges Thema ist. Und das Thema Aus- und Weiterbildung hast du gerade angesprochen. Aber es ist ja manchmal nicht so leicht. Du machst ja aus einem Maschinenschlosser nicht zwingend einen Data Scientist. Oder wie stehst du zu diesem Thema Aus- und Weiterbildung? Also ich muss sagen, das Thema, das die Unternehmen und auch uns heute beschäftigt, ist, was ist die Basis für die Weiterbildung? Weil, wie du sagst, von einem Maschinenschlosser kannst du ja nicht unbedingt einen Data Scientist entwickeln. Aber es gibt auch tatsächlich sehr wenig gemeinsame Sprache im Unternehmen, was eigentlich die Skill-Basis ist für die Weiterbildung der Mitarbeiter. Weil heute basieren wir unsere Weiterbildungsmaßnahmen oder Vorgehensweisen auf Diplomen. Was hat ein Mensch studiert? Und eigentlich müssen Unternehmen der Zukunft sagen, von Maschinenschlosser zum Data Scientist, dafür musst du folgende Skills erwerben und folgende Basis musst du haben. Vielleicht ist dieser Maschinenschlosser eigentlich studierter Mathematiker. Und dann hat er schon die Grundlage, um Data Scientist zu werden. Und das ist so, wo ich sehe, dass die meisten Unternehmen sehr viel Zeit, Geld und Energie investieren. Wie kreiert man sozusagen eine gemeinsame Plattform, eine gemeinsame Basis? Ja, okay. Aber wie würde das jetzt praktisch aussehen, wenn ein mittelständisches Unternehmen draufschaut, das vielleicht nicht wie ihr tausende Mitarbeiter hat, sondern vielleicht 1.000 oder 500 oder 2.000? Womit sollten die anfangen? Sie sollten anfangen zu fragen, was sind eigentlich die strategischen Fähigkeiten, die die Mitarbeiter in die Zukunft brauchen. Und meistens, wie gesagt, schaut man nicht zehn Jahre voraus, sondern was braucht das Unternehmen für die nächsten drei Jahre? Welche strategischen Fähigkeiten braucht man, um zu überleben? Und dann musst du in dein Mitarbeiterpotenzial reinschauen und gucken, wer hat das Potenzial, sich weiterzuentwickeln. Ja, ich mag das noch mal verstärken. Wir haben am Anfang festgestellt, das Thema Strategie hat eine kürzere Halbwertszeit. Und Strategien über zehn Jahre zu machen, das geht fast nicht. Sondern eigentlich sind es eher kurze Zeiträume, die betrachtet werden. Und umso wichtiger wird die Frage, welche Fähigkeiten braucht meine Organisation, um in einem volatilen Marktumfeld erfolgreich zu sein? Und das zahlt genau auf das Kompetenzthema ein. Sich zu fragen, was müssen wir eigentlich können, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen, um überhaupt erfolgreich am Markt zu sein? Und jetzt sag mal, wahrscheinlich ist eure Möglichkeit als Personaldienstleister ein bisschen größer. Aber das kann jedes Unternehmen machen. Jedes Unternehmen hat eine Personalabteilung oder Personalentwicklung. Es ist dann schon eine Frage der Systematik und der strategischen Blickrichtung, die man einnimmt. Absolut, das unterstütze ich. Ich muss aber auch sagen, man soll die Unterstützung nicht unterbewerten, die man von der Regierung bekommt. Man muss sich intensiv damit auseinandersetzen, was bekommt man zum Beispiel an Unterstützungen, Ausbildungsprogrammen oder verkürzten Ausbildungsprogrammen von der Bundesregierung. Jetzt möchte ich ein wenig darüber sprechen. Randstad Source ist ja Teil dieses Mega-Konzerns Randstad. Vielleicht kannst du es mal kurz einordnen, weil ich möchte auf das Thema Charta der Vielfalt eingehen. Aber ich glaube, wir müssen erstmal verstehen, was macht eigentlich Randstad Source? Absolut. Randstad Source ist, wie du gesagt hast, ein Teil von Randstad. Das ist ein Personaldienstleister. Wir sind weltführender Personaldienstleister schon seit einigen Jahren. Randstad Source kümmert sich um das Outsourcing im Bereich Prozesse für Personalgewinnung, Zeitarbeit-Mitarbeiter und so weiter. Als Unternehmen sind wir auch weltführend in unserem Segment und arbeiten mit den weltgrößten Unternehmen. Und das macht natürlich wahnsinnig Spaß, weil das sehr komplexe Aufgaben sind, die vor uns stehen. Diese Aufgaben werden regional, aber auch global an uns gestellt. Und deswegen beschäftigen wir uns mit den Themen, die wir heute besprechen. Digitalisierung, künstliche Intelligenz, was beeinflusst das Recruiting? Und ihr habt ja die Charta der Vielfalt unterzeichnet. Das ist im Leitbild aufgenommen. Wie hat das euer Unternehmen verändert? Vielleicht beschreibst du mal kurz, was ihr da unterzeichnet habt und welchen Einfluss das auf euer Unternehmen genommen hat. Ja, also tatsächlich, ich bin ja seit eineinhalb Jahren bei Randstad. Und das ist das Unternehmen, das ich mit Herz wirklich für mich gewählt habe. Genau deswegen, weil sie die Charta der Vielfalt unterschrieben haben. Und was ich sehe, dass wir uns in verschiedenen Themen engagieren. Natürlich ist das Thema Klimaschutz und Klimaneutralität sehr präsent bei uns. Wir haben alle eine Registrarte unterschrieben, dass Randstad klimaneutral bis 2030 wird. Wir haben das andere Thema, das nennt sich Randstad with Heart. Das bedeutet, alle Mitarbeiter weltweit bekommen zwei Tage im Jahr frei für Sozialprojekte. Wir arbeiten mit Organisationen zusammen, wo wir wirklich Communities, zum Beispiel in Afrika, unterstützen. Und wir machen unglaublich viel in diesem Bereich. Wenn du dir unsere Freizeitseite anschaust, wir haben in jedem Land sehr spezielle Projekte zur Förderung von Mädchen, unterrepräsentierten Gruppen, zum Beispiel Menschen ohne Obdach. Und wir unterstützen sie. Das ist sehr vielfältig, je nach Land. Und das finde ich großartig. Es ist sehr leicht, sich zu engagieren. Manchmal kommt man ins Unternehmen und weiß nicht, wie komme ich in diese sozialen Projekte? Hier wird man überall mitgenommen und sehr praktisch durchgeführt, wo man sich wirklich einbringen kann. Und das finde ich wirklich großartig bei Randstad. Das ist, glaube ich, ein gutes Beispiel dafür, wie man Dinge für sich als richtig erkennt, Regeln aufstellt, Verhaltensweisen aufstellt, aber auch alles dafür tut, dass sie wirklich gelebt werden. Dass man Räume dafür gibt, dass man das unterstützt. Und vermutlich jemand, der sich bei euch entsprechend nicht so verhält, der wird auch nichts bei euch und verlässt wahrscheinlich das Unternehmen. Genau diesen Geist zu etablieren, der auch wirklich gelebt wird. Und ein paar super Beispiele kann ich dir geben. Wir haben ganz am Anfang des Konflikts entschieden, dass wir ukrainische Flüchtlinge bei der Suche nach Arbeitsstellen unterstützen. Wir haben sehr schnell eine Jobbörse organisiert. Und wir haben eine Vereinbarung mit unseren Kunden unterschrieben, dass wir über 25.000 Flüchtlinge in Europa in Jobs bringen. Und das haben wir geschafft. Das war unser Ziel. Und jetzt sind wir seit Kurzem Mitglied bei einer Organisation, die Menschen mit Behinderungen bei der Jobsuche unterstützt. Und da sind wir schon dabei zu schauen, welche Anforderungen Unternehmen oder Jobbörsen erfüllen müssen, damit sich diese Menschen bewerben können. Und da gehen wir in die technische Umsetzung und schauen, wie sich das entwickelt. Das wäre auch so ein Thema, da könnten wir eine eigene Sendung drüber machen. Wir sind aber am Ende angekommen. Tatjana, ich habe, bevor ich überleite zu Zuschauerfragen, noch eine letzte Frage. Was war der Ratschlag in deinem Leben, den du bekommen hast, der dich sehr geprägt hat und den du weitergeben möchtest? Der Ratschlag deines Lebens? Oh mein Gott. Tatsächlich habe ich sehr viele bekommen. Und ich würde sagen, der erste: Als Perfektionistin habe ich irgendwann einen Ratschlag von meiner Chefin bekommen. Better than perfect. Und das hat sehr viel bei mir verändert. Weil man blockiert sich durch Perfektionismus. Man wächst im Unternehmen nur so weit, wie man sich zurücknehmen kann. Und der zweite Ratschlag war: Du musst dich als Führungskraft nicht beweisen. Du musst deine Rolle als Führungskraft annehmen und sie tragen. Damit die Mitarbeiter das Vertrauen haben, dass du sie wie ein Kapitän eines Schiffes durch alle Höhen und Tiefen führen kannst. Vielen Dank, Tatjana. Es hat mir große Freude gemacht. Und jetzt gebe ich rüber zu meiner Kollegin Lena Henning und frage mal, haben wir denn Spitzenfragen? Ja, danke Tom für die Überleitung. Herzlich willkommen zu Hause oder wo auch immer Sie sich gerade befinden zu unserer Rubrik Spitzenfragen. Es haben uns schon einige Fragen im Chat erreicht. Platzieren Sie gerne Ihre Fragen noch dazu, dann kommen wir gleich darauf zurück. Damit Sie diesen Moment Zeit haben, möchte ich diese Zeit für zwei Ankündigungen nutzen. Und zwar sollte jetzt eine Folie kommen. Genau, perfekt. Meine Kollegin Andrea Matussek ist richtig im Publikationsuniversum unterwegs und hat mit einigen Fachkolleginnen und Fachkollegen tolle Paper veröffentlicht. Schauen Sie unbedingt mal vorbei. Sie können den QR-Code scannen oder ich schicke den Link in den Chat. Dann Startup meets Tom. Das ist unsere Startup-Gründerserie bei YouTube. Wir sind gerade in die dritte Staffel gestartet mit einem spannenden Startup. Annabelle von Reutern spricht mit Tom über zirkuläres Bauen. Schauen Sie unbedingt rein. Jetzt zurück zu den Spitzenfragen. Ich starte mit der ersten Frage. Es geht um das Thema Diversität. Wie kann man sicherstellen, dass Mitarbeiterinnen in einem Unternehmen Diversität am Arbeitsplatz wirklich ernst nehmen und umsetzen? Ja, danke. Das ist eine wirklich wichtige Frage. Wir haben das mit Tom schon angesprochen. Diversität fängt an der Spitze an, bei der Führung. Und wie die Führung das vorlebt, so wird es im Unternehmen umgesetzt. Wichtig ist auch, dass man entsprechende Policies und Trainings aufsetzt, damit die Mitarbeiter sehen, dass das Unternehmen es ernst meint. Ich habe sehr gute Erfahrungen gemacht, dass man zum Beispiel, wenn man mehr Frauen gewinnen möchte, auch Frauen sichtbar macht. Wenn man mehr internationale Mitarbeiter gewinnen möchte, dann muss man auch zeigen, wie lebt es sich als Ausländer in diesem Unternehmen. Ich kann sagen, als ich in Deutschland angefangen habe, war ich die einzige Ausländerin. Aber ich hatte großartige weibliche Führungskräfte als Vorbilder. Das hat mir Zuversicht gegeben, dass ich eine Zukunft im Unternehmen habe. Ich möchte das unterstützen. Ich hatte neulich eine Situation mit einem geschäftsführenden Gesellschafter. Er sagte mir, auf eine Stelle als Maschinenbau-BA-Studentin würden sich nur Männer bewerben. Und ich habe ihn gefragt, ob er die Stellenanzeige mal seiner 17-jährigen Tochter gezeigt hat. Das hatte er nicht. Aber genau das war die Empfehlung. Stellenanzeigen gegenlesen lassen und auch im Recruiting Frauen sichtbar machen. Absolut. Okay, an der Stelle, Tatjana, ein kleines Grußwort an dich von Pamela Seton. Super spannendes Gespräch, muss jetzt aber leider los. Zum Abschluss noch eine Frage zum Thema Technologie, KI. In welchen Bereichen wird deiner Meinung nach KI den Menschen ersetzen? Ich weiß nicht, ob jemand den Witz kennt mit dem unfertigen Gebäude und dem Schild „Finish the building“. Also tatsächlich sehe ich, dass KI Menschen nicht ersetzen, sondern ergänzen wird. Repetitive Arbeit kann gut automatisiert werden. Texte schreiben, Standardtexte schreiben kann KI schon sehr gut. Man kann komplette Recruiting-Prozesse abbilden. Aber KI wird nur den perfekten Menschen auswählen, der dem Prozess entspricht. Und da wir Fachkräftemangel haben, brauchen wir Menschen, die vom Standard abweichen. Das kann KI heute nicht. Man sollte keine Angst haben, sondern die Möglichkeiten sehen. Die Welt wird nicht stillstehen. Alle sind gut beraten, sich damit zu beschäftigen. Jede Generation sollte sich damit beschäftigen. KI ist hier und bleibt. Angst muss man davor nicht haben. Mit Blick auf die Uhr, wir nehmen die weiteren Fragen mit und beantworten sie im Nachgang. Dann übergebe ich zurück an dich, Tom. Ja, vielen Dank. Dann sind wir am Ende angelangt. Tatjana, ich hätte noch ewig mit dir sprechen können. Es ist wahnsinnig heiß im Studio. Vielen Dank, dass du da warst. Vielen Dank an alle Zuschauerinnen und Zuschauer, dass sie ihre Mittagspause mit uns verbracht haben. Schalten Sie auch heute Abend um 17:30 Uhr ein. Da treffe ich Alexander Golden, Vorstand von ZWILLING. Wir reden über Nachhaltigkeit. Und wie immer, liken Sie gerne. Ich habe mich gefreut, dass Sie dabei waren. Vielen Dank, Tatjana, und einen schönen Tag noch. Vielen Dank.