Startup-Umfeld @WAREMA

Und jetzt kommen wir auch schon zum Thema.

Warema nennt sich den Sonnenlichtmanager. Es hat auch einen Sinn. Markisen, Sonnensäge sind unter anderem deren Fachkompetenz und sind Marktführer da drin. Sie beschäften sich gegen ungefähr 5000 Mitarbeiter in knapp 50 Ländern.

Und jetzt darf ich auch schon begrüßen, Sie sehen die drei Herren hier schon mit den Hufen scharen, dass jetzt endlich losgeht. So, wir gucken uns heute an, was sich eigentlich hinter Rethink 55 verbirgt.

Und wir haben hier Steffen Konrad, Mitglied der Geschäftsführung bei und Schirmherr von Rethink 55. In der Mitte sehen Sie Peter Kneip, Leiter von Rethink 55. Und meinen geschätzten Kollegen Michael sind, mein Kollege und Senior Advisor bei der OLFer.

Jetzt viel Spaß. Danke. Wunderbar. Danke schön. Hört man mich uns auch gut. Wunderbar.

Ja, wir haben uns überlegt, dass wir diese Reise, die wir die wir gemeinsam unternommen haben, dass wir das in dem Dialog dann darstellen und äh einfach mal einsteigen. Und äh ja, ich durfte die begleiten und dann legen wir einfach mal los.

Und zwar beginnt unsere Zeitreise 2018, also jetzt vier Jahre zurück, mit den ersten Ideen. Und mein erstes Thema oder Frage an euch beide ist: Was waren eigentlich damals so die Ausgangslage überhaupt über sowas wie den Rethink nachzudenken. In welcher Phase wart ihr und warum habt ihr euch damit überhaupt beschäftigt.

Ja, also waren verschiedene Themen, die uns damals beschäftigt haben. Wir kamen aus einer Zeit, wo das Thema Innovation im Sinne von Prozess und Produktinnovation schon super etabliert war. Haben wir seit vielen Jahren gemacht.

Und gleichzeitig haben wir erlebt, dass viele Ideen von unseren Mitarbeitern da waren, mit denen wir nicht so richtig was anfangen konnten, weil die haben nicht ins bestehende Geschäft reingepasst. Die, mit denen konnte keiner richtig was machen. Die haben falsche Märkte adressiert. Und diese Ideen lagen so ein bisschen brach. Das ist so ein Pfad, was das Thema Innovation angeht.

Und ein zweites aus meiner Sicht zumindest echt wichtiges Thema: Wir waren so in einer größeren Transformation. Also wir haben uns damit beschäftigt, wie wollen wir uns Unternehmen eigentlich weiterentwickeln. Was gibt's denn noch neben dem Kerngeschäft. Wie kann man das Ganze noch für die Zukunft stärker gestalten.

Und auf der Basis haben wir uns unter anderem auch mit der digitalen Transformation beschäftigt, was, glaube ich, damals alle gemacht haben und heute auch noch ganz viele machen. Und in dem Kontext dann einen Workshop gemacht, wo so ein bisschen als Resultat unter anderem das Thema Inkubation rauskam.

Ja, Peter, du kannst vielleicht noch ein bisschen ergänzen, ne.

Ich hatte es damals auch aus von der operativen Seite mitbegleitet, generell die Themen schon zu dem Zeitpunkt, weil sich mit Innovation beschäftigen hat, Ideenmanagement, auch Innovationscoaching im Unternehmen. Und man muss einfach sagen, die Zeit war irgendwie auch reif. Da waren viele Puzzelsteine, die im richtigen Moment zusammengekommen sind, dass man gesagt hat: Okay, äh es ist irgendwie ziemlich sinnig jetzt zu sagen, wir brauchen noch eine Einheit, die sich mit Geschäftsmodellinovation beschäftigt, ähm um auch den ganzen brachliegenden Themen, die ähm gefühlt Potenzial hatten, wo Leute für gebrannt haben, aber man nicht mehr wusste, wo bearbeiten müsste, den Heimathafen zu geben. Genau.

Ja. Und was überraschend war zu dem damaligen Zeitpunkt, kann man schon sagen, dass aus einem Workshop zum Thema digitale Transformation, wie können wir uns der Digitalisierung stellen, am Ende rauskam, wir müssen uns mit Geschäftsmodellinnovation beschäftigen. Und das auch ein Resultat war, wo ganz viele mitgewirkt haben, inklusive unsere CEO. Also das war ein sehr breites Feld im Rahmen der Geschäftsleitung und verschiedene Kollegen auch mit dabei. Du warst auch mit dabei, Peter.

Ähm wo das ein Ergebnis war und das war auch überraschend, muss man ehrlicherweise sagen. Ja.

Wenn ich mich recht recht entsinne, war es ja auch so und das gilt das gilt ja auch nach wie vor, dass Prozess und Produktinnovationen ja euer Heimathafen waren auch mit KVP Prozessen. Und wirklich dieser Blind Spot wirklich in diesen Geschäftsmodellen waren, die weiter weg waren vom Kerngeschäft. Also das war so eigentlich die Dringlichkeit, was Neues zu machen, weil die normalen Werkzeuge ja nicht funktioniert haben.

Ja, wobei ich sagen würde zum damaligen Zeitpunkt hätten wir den Begriff Geschäftsmodell Innovation wahrscheinlich so gar nicht formuliert, sondern wir haben gespürt, da fehlt was, da passt, da ist da ist was da, was wir nicht wirklich weiter verarbeiten können, was durchaus Potenzial für die Zukunft hat.

Es waren vor allem auch Themen, die vielleicht mutiger waren, wo gesagt hat, der geschützte Raum ziemlich am Anfang, wo man sich in diesem Strategieworkshop auch beschäftigt hat, hat man ziemlich schnell gemerkt gehabt, es braucht einen geschützten Raum. Und eben nicht diese, ich sag mal, Linienthemen ähm wo ja State of the etabliert waren, die auch das Kerngeschäft vorantreiben.

Super, dann gehen wir einfach mal eins weiter. Wir sehen jetzt auf dem Bild die Chefin, Frau Angela Renhof Mücke. Und das ist sicherlich einer der wesentlichen Punkte so Commitment von ganz oben und richtige Teambesetzung. Vielleicht wollte er dazu einfach mal was sagen, weil das ist schon ein Erfolgsfaktor.

Ja, also das passt sehr gut zu dem ersten Teil schon. Dieser Workshop, von dem ich vorhin gesprochen habe, der war schon sehr breit besetzt. Da war sie auch schon mit dabei.

Ähm, wenn du etwas verändern möchtest, damit du was Neues angehen willst, hilft's einfach ungemein, wenn du äh in dem Falle ja sogar die Gesellschafterin mit am Bad hast. Ähm, sie war selber ein Treiber dieser Transformation. Sie ist heute noch Treiberin dieser Transformation, steht auch dem Reh ganz nah verbunden und wollte damals auch diese Veränderung.

Und entsprechend war sie stark eingebunden in den Prozess, hat es mit angetrieben, hat sich dann dazu auch entschieden eben zwei Schirmhern zu benennen aus der Geschäftsleitung, die das Thema begleiten. Genau.

Ralf Simon aus dem Bereich Forschung Entwicklung und mich ähm um das eher operativ mitzugestalten. Also es war ja eher ein Projektteam da noch auf Augenhöhe, mit dem wir gearbeitet haben, haben angereichert mit echt vielen Kompetenzen, bunt gemischt aus dem Unternehmen. Du warst dabei, Peter.

Die Ja, wir hatten ja versucht gehabt, das einmal breit aufzustellen, deswegen auch schon mal zwei aus dem Top Management, die das Thema begleiten, aber auch wo wir gesagt haben, wir brauchen Schlüsselperson. Das war ziemlich schnell klar, dass man den Head of äh ähm äh Digital Business mit dazu nehmen möchte, wo man sagt: Okay, wir wollen ja auch vielleicht digitale Geschäftsmodelle vorantreiben.

Ähm, ich glaube, das war ein Glückstreffer auch am Ende zu sagen, dass wir aus dem Personal Personalentwicklung immer dazu nehmen, weil wir im Endeffekt am Ende auch gemerkt haben, wir brauchen ein paar Sonderlösungen, Sonderwege, damit es erfolgreich wird.

ähm wo man auch äh gerade äh mit Personal einfach dankenswerter weiß sofort man den Boot hatte, der uns das in die Wege leiten konnte, dass wir vielleicht auch hier und da ähm besondere Behandlung bekommen haben.

Und uns war ja auch bei der Auswahl ziemlich wichtig zu sagen, es sollten Leute sein, die ähm strategisch sich einbringen können, die auch ähm sagen, wir wollen was verändern, wir wollen was voranbringen, die vielleicht auch da schon Erfahrung mitgebracht haben und nicht zuletzt natürlich auch Leute, die irgendwie für das Thema Innovation brennen. ähm da haben wir auch ein bisschen drauf geachtet, dass dass ihn das äh an am Herzen liegt.

Ja, und heute mittlerweile ist ja inflationär der Begriff Transformation, aber faktisch ist es schon echt ein Veränderungsprozess, den du im Unternehmen hast. Und da hilft's halt, wenn Personalkompetenz dabei ist, Digitalkompetenz, Leute, die sich viel mit Transformation beschäftigen und das ganze auch begleiten. Also, das war schon gut.

Ich glaube, wichtig war auch man, da kommt ihr ins Spiel zu sagen, wir wollen das nicht geschlossen, sondern es ist so ein Open Innovation Ansatz schon mal. Also, wir wollen auch das äh diese Einheit, wir wussten noch nicht, was uns dann erwartet, wie sein wird. Wollen wir nicht von innen heraus alleine gebären, sondern wollen da eben auch Expertise von draußen hinzolen.

Auch jemand, der uns mal ganz klar sagt: "Hey, wir müssen euch mal die Augen öffnen, vielleicht ist das auch ein gangbarer Weg." Ja, wir können das einfach vielleicht noch mal neutraler betrachten. Ähm.

Und da sind wir dann auch mit euch in Kontakt gekommen, wo wir gesagt haben: Hey, ihr bringt auch noch mal eine wesentliche Expertise mit dieser Door Opener und so sagen: "Hey, wir können auch mal auf andere Unternehmen zugehen aus eurem Netzwerk, die so eine Einheit vielleicht schon gegründet haben, um die Erfahrung mit einzubenden, ne."

Ja. Ja, Peter, das ist eine super Überleitung zum nächsten zum nächsten Punkt. Ähm und das war war sicherlich auch einer einer der Ansätze, warum ihr das letztendlich mit mir und der Kollegin gemacht habt damals.

Das Netzwerk in Startups, aber auch zu vergleichbaren Unternehmen und auch Konzernen, die und auch anderen mit Mittelständlern äh die schon ein bisschen weiter waren.

Ähm und dann war die Überlegung, wir starten recht früh mit zwei kleinen Rundreisen, wo wir uns dann ganz unterschiedliche Sachen mal angeguckt haben, weil es ja schon wichtig, dass ihren eigenweg dann geht. Also, es gibt nicht die Blaupause, sondern es ist auch ein Prozess und vielleicht könnt ihr einfach da noch mal sagen, was das euch gebracht hat und wie es äh wie es nach vorne ging.

Ja, also Blaupause ist ein gutes Stichwort. Äh, wir haben gesagt, erstmal brauchen wir Inspiration von draußen, schauen, was gibt's da so für eine Bandbreite. Und entsprechend sind wir auch ran an so eine erste Lernreise haben wir es ja damals genannt. Dann kam vier Wochen später schon die zweite Lernreise, dazwischen schon die ersten Ergebnisse Arbeit, was ja total ähm viel ähm Spirit auch mitgebracht hat und motiviert hatte im Projektteam.

Und dann wir gesagt hab, na gut, wir schauen uns mal Unternehmen an, eine wirklich breite Range ähm von ich sag mal Venture äh Bilder über ähm Inkubatoren, über Acceleratoren, was es so alles alles da draußen gibt.

Äh wir haben ja auch gesagt, wir schauen vielleicht so ein bisschen schon mit Fokus drauf. ähm ähnliche Unternehmen wie wir Familien geführt, ähnliche Größe, vielleicht ähnliche Branchen sogar gibt's da Parallelen, aber auch gesagt, hab wir müssen uns öffnen und mal die ganz großen, die vielleicht auch schon 5 Jahre früher sowas aufgesetzt haben, anzuschauen.

Und das hat uns halt echt enorm geholfen, um der erste Eindrücke zu bekommen und äh ja, die Blaupause bei uns auch klar können wir irgendwie nicht machen. Wir müssen es ja auch irgendwie matchen mit unserer Unternehmenskultur. Ähm, das ist ein Transformationsprozess, also müssen wir schauen, was passt jetzt auch wirklich am Ende zu uns.

Mhm. Ja. Und wenn du, also der Weg mit anderen sich dazu auszutauschen, der war fand ich zum damaligen Zeitpunkt sehr sehr klug, weil wir hatten keine Vorstellung.

Also, selbst der Begriff Inkubator, der ist irgendwie so abstrakt und es gibt ganz unterschiedliche Formate. Und von dem Gespräch mit anderen Unternehmen finde ich, kann man viel lernen, wie es vielleicht auch nicht geht oder was haben denn die für Schwierigkeiten gehabt.

Wodan sind Sie gescheitert. Auf was muss man Wert legen. Oder warum haben sie genau den Weg gewählt. Was war ihre Motivation und passt es dann zu der Motivation, die wir letztlich im Kopf hatten.

Und da haben wir schon auch festgestellt, finde ich, dass es gar nicht so viele gab, die mit der gleichen Motivation angetreten sind. Im Kern alle Geschäftsmodell Innovation, wir wollen innovativer werden, aber mit diesen Gedanken, der im Nukleus bei uns da war, wir haben viele eigene Ideen, wir wollen auch eigene Mitarbeiter da stark einbinden.

Das war nicht überall genau das Thema, sondern andere Innovation von außen, was auch immer. Genau.

Und das zu reiben, zu schleifen, indem man mit anderen Leuten spricht, auch mit dem Interviewleitfahen, der uns, glaube ich, echt gut geholfen hat damals, das ähm das hat mit zehn Gesprächen zu einem sehr breiten Bild geführt. Und gleichzeitig, glaube ich, für uns erstmal geschaffen zu sagen, was wollen wir auch nicht.

Mhm. Noch gar nicht das klare Bild, was wollen wir, aber was wollen wir auf jeden Fall nicht. Ja.

Wo woran ich mich noch gut erinnere, ist, dass wir immer mal wieder diese Analogien dann auch im weiteren Prozess genommen haben, als wir nachgeschärft haben, gesagt hat: Mensch, da war doch was, das haben wir doch damals und das war ja die Begründung oder Herleitung, um dann wiederum unseren Weg dann zu gehen an dieser Stelle.

Absolut.

Ja, man kann sogar sagen, dass wir das ja heute noch machen, dass wir auch dann immer wieder ein Review durchgeführt haben, geschaut, wo stehen wir und ähm wir hatten erst vor zwei Wochen Gespräch da drüber, na ja, vor drei Jahren bei der Rundreise haben wir auf ganz andere Sachen geschaut, als wir jetzt wahrscheinlich im exakt im gleichen Interview, wo wir jetzt unsere Filter hinlegen würden.

Deswegen sind wir auch immer noch natürlich dabei, uns mit ähnlichen Einheiten auszutauschen und zu schauen, wo genau man lernt halt dann wieder voneinander.

Ja. Ja, das ist gut.

Jetzt sind wir schon beim nächsten Thema letztendlich unserem ersten Workshop, wo wir ja auch sagen müssen, wo es um Leitlinien, Rahmenbedingung, was geht, was geht nicht, auch mit der Chefin und mit dem anderen Geschäftsleitungsmitglied auch aus der Inhaberfamilie das gemacht haben, die auch wirklich mitgearbeitet haben mit uns und das war total wichtig, glaube ich, die Eckfeiler klarzukriegen.

Vielleicht da einfach noch mal was aus eurer Sicht.

Ja, also ich glaube, was schon was von Anfang an wichtig und gut war, war durch die Einbindung der der Chefin, wie wir sie ja ganz liebevoll nennen, unsere Chefin, ähm ihr auch klar zu machen, dass äh dass es braucht Atem.

Und wenn wir dieses Abenteuer ja starten, dann ist es nichts, wo irgendwie in dem Jahr oder in zwei Jahren sofort wir ein Strich drunterziehen können und Return an Investment haben, sondern es ist eher etwas, was sich auf 5, 6, 7 Jahre erst auszahlt.

Auch mal so ein bisschen Nebenrechnungen herbeigeführt und dieses Commitment zu haben, zu sagen, jawohl, Ich stehe dazu, ich weiß, das ist ein größerer Veränderungsprozess, der eben langfristige ein langfristigen Atem braucht. Das war ein wesentlicher Baustein.

Sie hat damals, wie du richtig gesagt hast, ja, noch den Alexander Grundhoff weiteren Gesellschafter mit dazu geholt gehabt. Das war gut und es war auch gut, weil letztlich die beiden am Ende auch die Rahmenbedingung setzen mussten, was geht für uns und was geht nicht.

Wann ist es denn für uns wirklich eine Geschäftsmodellinnovation und was passt in einen Rahmen, den wir aus einer Gesellschaftpektive auch für Verema sehen.

Mhm. Genau.

Und vielleicht noch mal ergänzen, sie waren ja sogar auch das Transportmedium dann wiederum in andere Gremen Aufsichtsrad in Geschäftsleiterrunden ähm wo er auch wichtig war, dass wir da genauso den Rückhalt bekommen, weil ähm der lange Atem heißt halt auch, dass man vielleicht die Ergebnisse nicht so schnell sieht und dann auch immer wieder im Visier ist.

Ähm was macht er denn da überhaupt. Was kommt dann hinten raus.

Ja, also für mich war wirklich auch ein Schlüssel, dass sie mitgearbeitet haben, also auch in der Güteabwegung, also auch mit Reibung. Was geht's vom Budget her. Ähm ähm was darf der, worauf sollte er sich fokussieren.

Was darf dieser damals noch unbenannte äh Inkubator. Was darf er nicht. Wie weit dürfen wir auch denken. Wie ist das mit der Ortswahl.

Also so ein paar Grundsatzthemen, also wie weit dürfen wir da denn gehen in dem Kontext und das hat natürlich unsere unsere Arbeit schon deutlich äh deutlich gerichtet dann für den weiteren Prozess.

Also, man sieht ja auf dem Chart jetzt auch dieses dieses Bild, die Blaupause, die wir für uns letztlich damals dann gemeinsam entwickelt haben zusammen auch mit äh mit der Chefin und dem Alex Grundhoff und da sind viele Grundpfeile gelegt worden, wie du richtig sagst, die die wichtig waren, die wirklich wichtig waren.

Also sowas wie ähm wir wollen Themen bearbeiten, die eben keine wir wollen keine Raketen zum Mond bauen, sondern die müssen irgendwas mit unseren Kernkompetenzen zu tun haben.

Äh, die müssen im weitesten Sinne sich mit unserer Visionsson und Lebensräume beschäftigen und nicht die Innovation in einem komplett anderen Feld, Biotechnologie, was auch immer.

Also einfach schon mal eine thematische Eingrenzung auch mit zu arbeiten, das war, glaube ich, am Anfang schon super wichtig. Ähm, weil unter Innovation kann man alles verstehen, ne.

Ja.

Ja. Und mein, du hast jetzt das Bild, was wir hier sehen, schon angesprochen. Das ist ja auch das erstaunliche, dass wir gerade durch die erste Rundreise, dann kam dieser Kickoff Workshop, da konnten wir n schon erst Ergebnisse mit reinbringen.

Und wenn wir jetzt Review passieren dieses Bild anschauen, es ist eigentlich schon fast erschreckend, wie real das jetzt noch gilt. Wie nah das am eigentlichen Geschehen dran ist.

Natürlich etwas kryptisch, aber wenn wir wir kennen die Hintergründe ähm das passt echt noch gut und das hat einfach gezeigt, dass halt diese Lernreise unheimlich wertvoll war.

Und dann in der zweiten Lernreise konnten wir da auch schon mal ein Fokus dadurch noch mal legen zu schauen, okay, wo sind hier in diesem Bild vielleicht noch für uns ein paar Fragezeichen, wo wollen wir noch mal mehr Infos bekommen.

Wir haben die das vielleicht das Fragezeichen ähm behoben und ähm ja, so ist die der erste Entwurf am Ende eigentlich wirklich zu so einem bis heute prägenden Bild geworden. Genau.

Und damals das Datum war ja auf drei Jahre mal angelegt. Wir hatten gesagt, in 2018 haben wir haben die ersten G-Versuche gemacht und 21 war ähm wo stehen wir denn dann genau so.

Dann gehen wir mal im nächsten Schritt äh an den an den Kernwertschöpfung, nämlich den Innovationsprozess selbst. Ähm und man man sieht ja da, wir haben uns unterschiedliche Stufen gegeben mit mit Gates ähm und haben die dann auch benah.

Vielleicht Peter, sagst du mal ein bisschen was zu diesen Phasen und wie wir uns dann an den Gates und Entscheidungen auch wieder aufstellen.

Ich möchte einfach mal mit Benahmung anfangen, was du gerade gesagt hast. Ich finde es ist schon mal recht schön. Wir heißen ja Reasing 55, ähm wo wir gesagt haben: Okay, re steht für Renkoff, unseren Firmengründer. 55 für unser Gründungsjahr. Resinink, genau das Schlagwort, neudenken, weiterdenken, umdenken, was wir in Bezug auf Geschäftsmodelle machen wollen.

Und dann war es irgendwie plötzlich, nachdem wir auch sechs Phasen hatten, ist es wie Schuppen von den Augen gefallen, dass wir auch die Phasen entsprechend von 00 bis 55 durchnummerieren.

Ähm und das ist eigentlich auch ja das das ähm Kernprodukt oder unserer Dienstleistung, die wir im Unternehmen anbieten.

Ähm wo wir sagen, ähm wir wollen ein Geschäftsmodell validieren. Ähm wir wollen dafür erstmal Themen suchen, die Potenzial haben in der ersten Phase. Äh wir wollen die in einem Syn auch formulieren in Form von einem Geschäftsmodell.

Gibt's ja verschiedene Möglichkeiten, das mit verschiedenen Säulen zu beschreiben, das auch ein ganzheitliches Geschäftsmodell ist.

Und dann ähm ist es natürlich ein Prozess, wo wir sagen, der wird immer länger ähm dauert von einer Woche bis hin zu vielleicht 6, ne Monate.

Die einzelnen Phasen dazwischen die Gates äh wo Investoren äh äh eben auch immer ja oder nein sagen müssen, um das Thema weiterzuwinken oder zu stoppen.

Ist auch wichtig, wenn wir alles immer weitermachen würden, wä es nicht mehr agiler Ansatz, dann hätten wir am Ende vielleicht auch Geschäftsmodelle, die am Markt doch nicht so erfolgreich wären.

Und äh ja, am Anfang ist es so ein bisschen Problem Solution Fit, wo wir halt schauen, okay, gibt's ein Problem und gibt's dann auch überhaupt eine Lösung dazu.

In der zweiten Phase, wo wir auch dann sagen: Okay, äh wir müssen auch mal gucken, ob äh es dafür überhaupt einen Markt gibt.

Und ähm in der letzten Phase dann auch stärker, wo wir tatsächlich in Markt reingehen, ein Testmarkt aufbauen, das im ganz kleinen schon äh eine Zielgruppe zur Verfügung stellen, wenn auch das noch natürlich hemsärmlich ist und hinter den Kulissen noch improvisiert dargestellt wird, aber der Kunde soll den Eindruck eines fertigen Produkts haben.

Ähm und wo wir dann halt auch schauen, ist derjenige bereit dafür zu bezahlen, weil das ist ja auch das noch mal nicht nur da gibt's ein Problem und ein Nutzen, den wir spenden können, sondern will der Nutzen auch angenommen werden und vor allem Innovation ist halt erst, wenn er dann auch wirklich dafür bezahlt wird.

Das sind so me Phasen. Ich glaube auch, da kann man noch wahnsinnig viel erzählen, was da in die Einzelphasen reingeht, aber perfekt erklärt, oder.

Ja, eine eine Ergänzung aus meiner Sicht. Ich glaube ähm es ist ja nicht nur interne Leute, die da entscheiden. Deshalb bin ich ja auch weiter in diesem Prozess. Ich bin ja einer der zwei Externen, der in diesem Investment Board noch sitzen darf.

Und das ist ja durchaus interessant, was für Konventionen wir uns gegeben haben, dann quasi Dinge auch a zu bewerten und dann auch weiterzugeben vor dem Hintergrund, dass logischerweise für die jeweils nächste Phase auch immer wieder ein Eurobetrag letztendlich in Ressourcen und so weiter aufgerufen wird.

Das quasi intern, aber so zu professionalisieren, äh dass es wirklich nicht easy ist. Und Peter und die Aufregung der der Teams, die ist durchaus spürbar in Vorbereitung zu so einem Pitch.

Absolut. Definitiv. Ja. Ja.

Ist ist also das Thema Transformation, wir haben schon paar mal gestresst, auch da spielt das Thema Fehlerkultur eine riesen Rolle. Ähm und äh der Stichwort Fail fast gehört einfach mit dazu.

Ähm und wir wollten selber als Unternehmen, weil du das Thema Investmentboard gerade ansprichst, wir wollten ja auch dafür sorgen, dass wir nicht nur im eigenen Zumpf irgendwie unterwegs sind, sondern mit externer Expertise noch mit dabei sind.

Und war ja auch ein Outcome aus der Lernreise die Firma Kercher, die uns da die ganze Zeit so ein bisschen als zweiter Partner jemanden zur Verfügung stellt, um noch mal von der anderen Seite drauf zu schauen und das ist sehr wertvoll, immer wieder mal externe Fragen zu bekommen.

Genau. Sehr schön.

Dann kommen wir zu dem nächsten Punkt. Ähm so einem Credo letztendlich ist bestimmt auch ein Erfolgsfaktor zu sagen, jeder Rethink ist ein Erfolg.

Was verbinden wir damit.

Ja, also das ist für uns ein vielschichtiges Thema und auch eins, das äh aus unserer Sicht eigentlich jedem Unternehmen anspricht, sowohl Mitarbeiter als auch Kollegen von den Gründer, den wir zu uns ähm holen, also auch den Gründer als auch unsere Chefin, die natürlich dann am Ende Geschäftsmodelle gerne sehen möchte.

Ähm und das sind so vier Säulen, wo wir mal aufgespannt haben, wo wir sagen, ähm dem werden wir gerecht und vielleicht mal eine Säule, um rauszugreifen.

Das ist so eine, wir haben einen Ansatz gewählt, wo wir sagen, wir wollen über interne Kollegen primär erstmal Geschäftsmodelle entwickeln.

Ähm wir unterstützen die dadurch durch Coaching. Ähm nicht jeder weiß natürlich von Anfang an, wie ein Geschäftsrunde aufgesetzt wird.

Ähm und gerade dieses Coaching bekommen wir immer wieder das Feedback ist für die Gründertypen eine unheimliche Bereichung.

Und wir sehen das als Riesenschub für ihr späteren Wertegang, selbst wenn am Ende inhaltlich wir das Thema stoppen müssten.

Deswegen sagen wir, ne, das ist ja schon mal ein Erfolg. Wenn jemand zu uns kommt, ein Viertel Jahr mit uns arbeitet, agile Techniken kennenlernt, dann geht er ähm anders da, entwickelt wieder zurück, ähm bringt eine neue Brille, eine neue Facette mit und das die zweite Säule kann die natürlich dann auch in seine Abteilung mitnehmen und dort spiegeln.

Und das ist aus unserer Sicht halt schon mal was, wo man relativ einfach auch die Akzeptanz von den Kollegen bekommt und die Bereitschaft, dass sie mitarbeiten im Reacing 55, weil sie sehen, da habe ich auch persönlich was davon.

Ja, und ich finde den Weg, den wir gewählt haben, dass wir mit eigenen Mitarbeitern auch nahe am eigenen Standort zu einer eigenen Location gearbeitet haben. Das ist schon eine besondere Herausforderung.

Ja, also das ist nicht irgendwie nach Berlin und das s da da arbeiten ein paar und was die machen ist eigentlich jedem egal, sondern die sitzen so ein bisschen über die Straße drüben, die sitzen noch mit am Mittagstisch dabei.

Die Leute kommen aus der Organisation, wenn sie scheitern, müssen sie auch wieder in die Organisation zurück und damit hast du schon eine besondere Verantwortung, wie du mit diesen Menschen auch umgehst.

Also das das Kultivieren des Scheiterns und das Scheiterns im Sinne von eben jeder Rethink ist ein Erfolg.

Das Feiern auch des Erfolgs, auch wenn es nicht funktioniert hat, weil die Menschen sich weiterentwickelt haben, weil wir jetzt weil sie sich getraut haben, weil sie den Mut hatten.

Das sind Aspekte meiner Meinung nach, die muss man echt sehr stark in den Vordergrund rücken, sonst geht man voll auf die Brettern, verheizt man die Leute auch.

Ja.

Ähm vielleicht sagt er noch ein bisschen was zu dem Thema, was uns immer umgetrieben hat, eine gute Balance zu finden zwischen Nähe zu der Kernorganisation.

Du hast ja gesagt, also separater Standort um die Ecke ausgeprägt, aber gleichzeitig auch eine Eigenständigkeit, die ja auch zu diesem separaten Branding, wir haben das ja im Start gesehen mit Reething 55, ein bisschen andere Farben und so weiter, äh was diese Balance letztendlich ausmacht, weil es braucht, glaube ich, beides.

Ja, also wenn du eigene Mitarbeiter nimmst, die sind ja per Definition, du stellst ja keine Mitarbeiter ein, die alle sagen, sie sind Unternehmer vom ersten Tag. Wä zwar wünschenswert, aber so findet man keine Mitarbeiter.

Also gilt's ja ein Umfeld zu schaffen, wo ich gleichzeitig das Unternehmerische mit ihnen gestalten kann.

Mhm.

Ähm sie aber in dem Kontext eines Gesamtunternehmens noch weiterhin eingebettet sind und dadurch haben wir versucht ein paar Regeln zu verändern.

Im Rehink gelten andere Regeln. Es ist freier, es ist unternehmerischer, ich darf mehr, ich kann mehr.

Das schätzen die Kollegen auch. Das kriegen wir auch immer wieder zurückgespiegelt.

Aber ich kann mich halt auch nicht total entfernen. Also ich kann jetzt nicht anfangen, alles auf dem Kopf zu stellen, was das Unternehmen ausmacht.

Also gewisse kulturelle Grundwerte. Die versuchen wir einfach gleichzuhalten und das ist bis dato glaube ich auch ganz gut gelungen.

Ich glaube, das ist ja auch ein bisschen, was du heute ansprichst, dieses Explore exploit, also ähm wir wir sind halt nicht Liniengeschäft, wir wollen halt Neues schaffen und wir haben schon auch versucht gehabt, immer eine Nähe zur Organisation zu haben.

Das heißt, wenn unsere Gründerteams irgendwo Fachexpertise brauchen, wir sehen, dass die im Unternehmen vorhanden ist, ähm dann versuchen wir auf die zuerst zurückzugreifen und dann nach außen zu gehen.

Zweiten Schritt, wenn wir sagen: Okay, dort kann man uns gerade zeitlich nicht unterstützen oder auch fachlich sprengt es vielleicht deren Rahmen in dem Moment.

Ähm, auf der anderen Seite haben wir aber auch und das ist, finde ich, ein Meilenstein gewesen zu sagen, wir haben ein anderes CD, das heißt, wir haben ein anderes farbliches Erscheinungsbild in unserem Raum, auch einen agileren, bunteren, frischeren Raum.

Ähm und ich sage immer so schön, na ja, es geht auch darum, den Leuten quasi unsere Farben sind halt einmal grau, rot, weiß, schwarz, dass man sagt, man darf auch mal in anderen Farben denken.

Und wenn man schon eine Umgebung einfach schafft, hat man auch da den Gründ dann wieder das ein bisschen leichter gemacht, aber weil wir halt doch wieder, wie du gesagt hast, über die Straße drüben sitzen in Gebäuden, wo auch andere äh Einheiten von Warema sitzen, sind wir halt doch am Ende wieder integriert.

Das heißt, man macht die Tür auf, ist in grau, schwarz, weiß rot und dann macht man die Tür zu und ist wieder in der bunten Farbwelt.

Sehr schön.

Jetzt haben wir schon drüber gesprochen. Das ist mal rum, das sind die Impressionen. Ähm vielleicht einfach ein bisschen was zu der operativen Tätigkeit und den Erfahrungen, dem Arbeiten noch mal da drin.

Hier kommt ja einiges einiges rüber und auch der eigenständigen Gestaltung.

Ja. Ja, das war schon das das erste. Wir hatten, muss man sagen, eigentlich ein Rohbau vorgefunden damals ähm und haben gesagt gehabt: Okay, diesen Rohbau, den lassen wir erstmal halten und wir gestalten den jetzt auch eben mit Leute aus dem Unternehmen, mit der Innenarchitektin, die den dann mitgestaltet hat, ähm auch äh verschiedene Leute eingebunden.

ähm Graffiti was von einer Kollegin aus der Fertigung kommt, die eben in der Freizeit Graffiti Malerien macht, wo gesagt haben, wir wollen das auf breiten Säulen stellen, das soll auch gleich die Leute einbinden, dass wir eben nicht am Ende so ein exotischer Anhängsel irgendwo, wie du vorhin immer gesagt hast, vielleicht in Berlin werden und man die Leute sich fragen, was machen die denn.

Ich glaube, das war ein entscheidendes Erfolgskonzept einfach zu sagen, wir sind nah dran.

Ich glaube auch ein Erfolgskonzept war, dass wir einfach angefangen haben. Wir haben nicht lange irgendwie ein Playbook geschrieben, wie das manche andere machen, mit den wir uns schon unterhalten hatten und haben Regeln und Sachen aufgestellt, schöne theoretische Bücher geschrieben, gesagt, hab komm, wir müssen auch mal anfangen, wir müssen mit Ergebnissen überzeugen.

Und ich glaube, das haben wir relativ schnell ganz gut geschafft.

Ja, genau. Mit dem Ergebnissen überzeugen und gleichzeitig ja auch am Prozess lernen, also durch stetiges Feedback sowohl von den Teams als auch vom Investment Board versuchen wir das Thema auch immer weiter zu entwickeln eigentlich genau im Sinne dessen, was wir da tun. Und ist glaube ich schon ein Erfolgsmodell.

Und na ja, also man sieht ja viele Menschen, die da auch Spaß haben. Es ist nicht immer nur Spaß.

Ja, ist du kannst aus dem Coaching wahrscheinlich noch viel besser berichten, als ich das von außen genau erlebe.

Das sind halt wirklich viele Berg und Talfatten, die die die Teams dann auch berichten.

Ähm was am Ende aber übrig bleibt, ist normalerweise echt gereiftere Menschen. Also die Menschen, die reingehen und danach rausgehen, die haben sich verändert und das aus meiner Sicht zum Positiven, die haben unheimlich viel gelernt.

Und diejenigen, die nicht weitergekommen sind, die nicht am Ende zu einem Unternehmen geworden sind oder zu einem Unternehmer geworden sind, wieder zurück in die Orger, die haben auf jeden Fall viel in Richtung Organisation beigetragen dann auch in ihrem eigenen Bereich über das, was sie da gelernt haben und das ist schon schön zu sehen.

Also perfekte Personalentwicklung auch, muss man ehrlich auch sagen, ne.

Ja.

Und man sieht ja auch jetzt links oben das Bild äh von einen unserer Pitches, wo Investoren und Gründerteams und Coaches gemeinsam drauf zu sehen sind.

Ähm auch diejenigen, die an dem Tag kein Jahr für die nächste Phase bekommen haben, haben zumindest auf dem Bild ein Lächeln.

Ähm das zeigt vielleicht auch, dass ähm das für jeden immer als Erfolg angesehen wird und ist wirklich eine runde schöne Sache.

Ja. Ja. Dieser Spirit ist, glaube ich, total wichtig, den dabei zuhalten und hochzuhalten. Ähm auch wenn es manchmal schwer ist.

Ja, also auch man muss auch dazu sagen, den Teams dann im Zweifel rüberzubringen im Gespräch danach, es geht nicht weiter, das ist schon enttäuschend.

Ja. Ähm, aber ja, die brappeln sich dann und das geht dann entsprechend wieder weiter.

Absolut.

Wir haben aber tatsächlich in der relativ kurzen Zeit ja auch äh schon Dinge rausgebracht in die nächste Phase und das sind ja zwei Dinge.

Das eine ist ja ähm wie ging das und B für dich Peter, insbesondere in der Begleitung im Rethink ist natürlich auch die Babys, die man selbst entwickelt hat, dann irgendwann wieder in die freie Wildbahn loszulassen.

Ja, muss man da, man hat es ja am Bild vorgesehen, die Emotionen, die Leute, das Team. Ähm, das war eins und wenn man äh man hat schon sehr intensiv zusammen gearbeitet.

Ähm, wir haben es ja wirklich erstaunlicherweise geschafft und weil in unserem Projekt, wie wir es gemeinsam auch mit unserem Team damals aufgesetzt haben mit dir, ähm weil eigentlich wir hatten natürlich auch in Roadmap, wann wir das erste Unternehmen ausgrund, war das zweite, wie viel soll da durchgeschleust werden.

Wir waren ja am Ende alle überrascht, ähm dass wir mit dem ersten Batch eigentlich ein Thema bis in jetzt auch wir sehen ja Clip and Shade in Markt gebracht haben, die jetzt wirklich ihre Produkte verkaufen, Umsatz generieren.

Und da muss man sagen, das war eine intensives eineinhalb Jahre, wo wir mit dem Team zusammengearbeitet haben, die haben Höhen und Tiefen durchlebt und man wurde da schon zu einem wirklichen Team.

Und auch die anderen Teams, die die gleiche Zeit bei uns verbracht haben, haben dies sind auch Teamübergreifen zusammengewachsen und dann war das natürlich schon so Okay.

Und jetzt nach der Validierung geht's getrennte Wege.

Ein Team ist damals ja ausgegründet worden Clip and Shade. Ein anderes Team haben wir ja in die Linie überführt, weil es da plötzlich wieder Synergien sich aufgetan haben am Ende mit einer Kundengruppe, die so ein bisschen sich überschneidet ähm die jetzt auch in Kürze an Markt gehen werden.

Ähm und äh ja, das ist natürlich mir auch nicht einfach gefallen äh dann loszulassen.

Auf der anderen Seite kannst du noch was sagen, haben wir auch einen sehr guten Weg gefunden, wo wir das Thema weitermachen. ja auch nicht üblich, dass man das Thema rausgibt aus so einem Bereich.

Wir haben uns aber eben entschieden, weil wir andere Vehikel einfach schon hatten.

Mhm.

Ja. Also der Anschluss, wenn es rausgeht aus dem Rethink, ich glaube, das mussten wir auch ein bisschen lernen, wie gut wir das gestalten können, diese Schnittstelle.

Du entlässt das Baby dann letztlich in die in die Freiheit und die in der Nachbetreuung, die ist schon super entscheidend.

Also, du brauchst danach auch einen Hafen im eigenen Unternehmen, wenn das wenn du ein Unternehmen gründest, wer begleitet die denn weiter. Wie geht's denn da.

Weil die sind nach anderthalb Jahren noch keine perfekten Unternehmer, die brauchen auch noch weiterhin Seniorität, brauchen irgendwo Erfahrung, was sie mitbekommen.

Ähm, das ist uns ganz gut gelungen. Auch ein bisschen glücklicher Punkt mit dem Julian, der damals dann ins Unternehmen gekommen ist, der das ganze Thema so ein bisschen Startups und New Venture begleitet bei uns, der die dann aufgenommen hat und glaube ich auch gut weiterentwickelt hat.

Und die Bereitschaft, das hast du schon erwähnt, die Bereitschaft auch der Kernorganisation auch ein Thema wieder aufzunehmen und sagen: "Hey, ihr habt es jetzt zu so einer Reife gebracht, jetzt haben wir auch Lust drauf. Auf einmal finden wir es richtig cool."

Ähm und äh es entwickelt sich jetzt in der Kernorganisation, im Kernbsiness weiter, was ja auch sehr spannend ist.

Ja. Und egal wie, also die die beiden Themen an sich, wenn man sieht, wie die Menschen reingekommen sind, das waren ja keine Unternehmer.

Also der der Richard und der Marco, der Marco aus dem Kundenser, der Richard als Trine Vertrieb, also das sind ja keine hatten eine Idee und die waren begeistert und durch diesen Prozess durch am Ende jetzt zu Unternehmern geworden sind.

Das ähm ja, das also ich finde schon, das macht stolz und das ist auch schön, ist auch schön zu sehen, wenn man sich heute mit ihnen unterhält und wenn man das heute noch weiter begleiten darf.

Ähm schon eine coole Sache und die sind, glaube ich, auch super dankbar, dass sie das mitmachen dürften nach wie vor. Die sehen das als Riesenchance für ihren Weg. die machen genau die Arbeit, wo es jetzt drauf Spaß haben, die haben sich ja eigentlich ihre eigene Arbeit damit schaffen können und ähm das zeigt ja eigentlich auch, dass du die richtigen Leute brauchst.

Ist ja das auch was unser Investment Wort drauf wert liegt ist auch vielleicht noch mal wichtig zu sagen, wir bewerten ja nicht nur eine Idee, sondern für uns zählt immer Idee und Match mit Personen ist ja in dem Umfeld eigentlich üblich.

Und da hatten wir hal noch wirklich am Anfang zwei Gründertyppen, die ähm vielleicht darf man sagen noch ein bisschen grün hinter den Ohren waren und sehr jung waren Anfang 20 beide damals, also es war wirklich wie gesagt hast trainier gerade im ersten Jahr nach dem Studium äh aber die einfach äh den richtigen Spirit mitgebracht haben.

Die auch wenn sie gemerkt haben, in kann jetzt gerade keiner weiterhelfen. Ja, dann machen wir es halt irgendwie mal selber hemsärmlich. Die haben dann halt selber die Homepage schnell programmiert und die haben selber das eine oder andere gemacht und äh vorher noch nie eine Ahnung gehabt äh wie es gewisse Sachen gehen, aber die hatten diesen eisernen Willen.

Und man muss sagen, die das zweites Team, was aus meiner Sicht mit die größten Berg und Talfahen in dem ganzen ähm ja drei Jahren hatte. Also da musste man schon ab und zu mal ein bisschen wieder aufppeppeln und schauen und das sind halt auch die Szenen, die Spaß machen dann und wo man gerne begleitet.

Trotzdem vielleicht noch als Ergänzung nimmt das andere Team zwei Entwickler. Jationentwicklung Entwicklungsabteilung, die nämlich im Kernproduktentwicklung machen, auch bei Definition kein Unternehmer hier wie ich soll Kunden anrufen und jetzt raus an den Markt und mir Feedback holen dazu.

Das ist denen ja nicht in den Gen gelegt gewesen. Wahnsinn, wie die sich weiter hab Businessplan schreiben.

Ja, in der in der weit Zitat endlich verstehe ich mal, was ich da und warum ich das entwickeln soll. Ich mach's nicht nur, weil ich die andere Seite eben sehe, wenn man das jetzt mal vielleicht so ganz plikativ sagen darf.

Ähm, das zeigt glaub ich einfach ganz schön, wo auch wir die Leute versuchen hinzuentwickeln, aber auch welches Potenzial drin steckt.

Also ich finde, man unterschätzt auch oft wirklich die Menschen, die die da reinkommen. Also die dann einfach eine Möglichkeit haben wirklich sich auch auszuprobieren und in über ein Teller ranzugucken und gesamthaft das noch zu machen.

Das bestellt ja auch ein bisschen auch wenn wir wachsen Unternehmen sind, immer wieder ähm jungen Mitarbeitern äh mehr Perspektiven aufzeigen können, ist das ja eigentlich jetzt wieder ein neuer Weg.

braucht es die Personalentwicklung sagt super, da haben wir einen neuen Entwicklungsfahrt aufgemacht, der vielleicht jetzt nicht so strukturiert wie andere ist, aber wo man sich einbringen kann und das ist ja auch das Schöne, wir geben ja jeden die Chance bei uns mitzuwirken.

Ja. Ja.

So, wie sieht's denn aktuell aus eigentlich.

Welche welch welche Herausforderungen gibt's denn. Äh und was steht an für die nächste Phase der Weiterentwicklung.

Wir lernen ja auch immer immer weiter. Ja. Ja. Herausforderung haben wir viele, glaube ich. und äh so schön das jetzt vielleicht klingt, dass man gesagt haben, wir konnten in den Jahren erst Erfolge einfahren, wir konnten den Ablauf des Stage Gate Modell auch überprüfen, validieren ist natürlich so, dass wir auch sagen, wir wollen das Level immer höher setzen, unsere Ansprüche werden immer höher, ähm wir wollen stärker noch innovieren.

Und haben gesagt gehabt, wir müssen uns auch dafür natürlich ein Stück weit öffnen, noch mal frische Gedanken von draußen reinnehmen, auch bei 5000 Mitarbeiter, wir sind irgendwo erschöpft. irgendwann.

Und haben gesagt gehabt: Okay, das ist so eine der großen Bausteine, mit den wir uns gerade beschäftigen, wie schaffen wir es eben auch attraktiv für die Welt da draußen, für junge Gründer zu werden, um mit denen gemeinsam neue Geschäftsmodelle zu validieren, aber dann halt auch in Ausgründung zu bringen.

Das so ein großes Thema. Also ein ein super Highlight auf der einen Seite, nämlich Team und Idee müssen zusammenpassen, ist auf der anderen Seite auch ein sehr begrenzender Faktor.

Das haben wir schon festgestellt, weil manchmal hast du eine gute Idee, aber vielleicht nicht das Team, das diese gute Idee bearbeiten kann, aber du siehst Leute, die wirklich das Potenzial haben. Für die brauchst du aber auch die passende Idee.

Und das zu öffnen und das anders zu gestalten, zu orchestrieren für die Zukunft eben mit externen, mit Studenten, mit anderen Startups.

Das ist so ein bisschen die nächste Phase, in die wir an sich reinarbeiten wollen, damit die Pipeline gefüllt bleibt und wir auch weiterhin erfolgreiche Startups am Ende des Tages rausbekommen.

Okay, sehr, sehr, sehr gut.

Wollen wir noch mal kurz zusammenfassen.

Wirklich sehr plakativ aus eurer Sicht, was die Erfolgsfaktoren sind, um die Erkenntnisse einfach abschließen, bevor wir in die Fragerunde gehen zu machen.

Ja, gut. Also, ich glaube, es braucht die die Unterstützung von ganz oben. Also CEO Commitment ist total wichtig. Ähm Gesellschaft dann noch viel besser. Also, wenn wenn beides zusamment trifft, am allerbesten, macht total viel Sinn.

Ja. Ähm dann aus meiner Sicht, man muss es für das Unternehmen anpassen, also nicht irgendwo abkupfern. Es muss der Kultur passen.

Ähm die Übergabe war auch starke Partner, die auch das Thema dann mittragen, dass ein Thema nicht gestoppt wird, ist ja das Schlimmste, was man machen kann, wenn man Thema plötzlich brachlicht und keiner mehr eine Zuständigkeit findet.

Deswegen haben wir eigentlich den Reason gegründetwegen auch die Übergabe ganz wichtig.

Und aus meiner Sicht für uns war immer eine Stärke auch oder von uns, dass wir gesagt haben, jetzt fin schon mal erwähnt nicht ein Playbook schreiben und lang in Theorien verlieren, sondern ausprobieren, machen, scheitern und dann halt umändern, noch mal neu probieren, auch unseren eigenen Stage Gate Prozess quasi so aufzusetzen, wie wir später von den Leuten sagen, macht euer Geschäftsmodell so stark für die Zukunft.

better dan den perfect an der Stelle.

Das war wirklich wichtig, das war ein wichtiges Learning und das war gut.

Ähm diese Balance zwischen Kernorganisation und der der eigentlichen Startup Kultur, die wir versucht haben aufzubauen, die für sich zu definieren, das ist glaube ich total wichtig.

Was will ich wirklich als Unternehmen, was traue ich auf meiner eigenen Organisation zu.

Für uns war es ein Erfolgsfaktor genau uns dazwischen zulegen, die einen mitzunehmen mit der Idee, die wir hatten, aber es braucht eben die Anpassung an die eigene Kultur. Das muss passen.

Ja. Ja.

Und aus meiner Sicht abschließend einfach wirklich neugierig zu sein und immer wieder den Prozess zu überprüfen, also selbst sich zu innovieren in dem Umfeld.

Also so hell zu sein, das finde ich attraktiv, dass wir auch immer innerhalten auch in dem Investment Board noch mal sagen, so was was war jetzt gut oder nicht, was können wir tun, dass ihr uns auch mitnehmt dann an dieser Stelle.

Das glaube ich auch echt wichtig, weil auch da hat sich viel getan, auch mit unterschiedlichen Zusammensetzungen der Personen und so im Laufe der Zeit und das wird sicherlich weitergehen.

Also okay, viel Spaß bei der weiteren Reise.

So, wie war das jetzt. So, ist ein gutes Stichwort.

Dann vielen Dank euch drei für eure Einblicke. Gibt es Fragen aus der Runde.

Da ist eine. Ich komme, ich eile. Mal gucken, wie man das hinum gerne nah dran nehmen.

Ja, ich warte kurz, bis die Kopfhörer drauf sind. Genau.

Vielen lieben Dank. Super spannend.

Was passiert mit gescheiterten Ideen. Gehen die einfach in die in die Mülltonne oder auch wiedervorlage, falls es irgendwann mal relevant werden könnte.

Ähm, also Ideen können ja an zwei aus zwei Aspekten scheitern.

Also die Idee an sich selbst ist nicht funktioniert nicht, ist nicht okay. Also sprich wir finden kein vernünftiges Geschäftsmodell dafür, der Markt ist nicht da, die Kunden spiegeln uns einfach knallhart wieder, das ist nichts. Ähm, dann geht's schon eher in die Tonne, muss man sagen.

Wenn wir feststellen, die Idee an sich ist gar nicht so schlecht, aber das Team passt nicht so richtig, dann versuchen wir die Idee schon zu parken und auch mal zu gucken, ob wir das nicht besser anreichern können, das Team oder wie wir damit besser noch umgehen können.

Aber es kommt echt drauf an, also wenn der Markt uns sagt, es ist nichts, dann am besten auch sein lassen.

Es gibt vielleicht noch ein bisschen die Ausnahme. Man merken, wie Technologie oder ähm andere Faktoren sind noch nicht so weit, dann könnte man es auch wieder Vorlage legen. Ähm hatten wir jetzt bisher aber noch nicht gemacht.

Also es ist auch schwierig natürlich dann wieder neues Team zu finden oder das Alte zu mobilisieren und sagen, jetzt macht man ein zweiten Anlauf 5 Jahre später.

Also wir versuchen auch eindeutig zu sein.

Ja, also nicht nicht so dieses äh jetzt lassen wir mal laufen, was ja durchaus mittelständig manchmal so ist, äh eben im im bewusst auch zu sagen, der Daumen geht runter. Das ist ein Teil des Konzepts und das müssen wir auch aushalten können auch auch zu lernen.

Ja, danke schön. Ja, gerne.

Ich habe auch eine Frage. Sorry.

Und zwar das ganze Projekt äh ist ja in irgendeiner Art und Weise mit dem Budget auch versehen. Ähm wie kommt man zu Zahlen. Wie kann man das budgettieren und äh in in welchem Format hält man Zahlen bzw. Budgets vor.

Also, wir haben uns am wir haben uns am Anfang genähert, mit wie viel Teams glauben wir denn, dass wir sinnvoll brauchen, damit wir auch zu Erfolgen kommen. Die Idee war mal zwei bis drei Teams parallel laufen lassen zu können.

Wenn ich diese Fähigkeit haben möchte, dass ich zwei bis drei Teams parallel laufen lassen kann, dann brauche ich irgendwie Coach Kapazitäten dafür.

Wir haben uns für zwei Coaches an sich entschieden, also dass zwei Vollzeitmitarbeiter das ganze begleiten.

Ähm und das externe Budget ist gar nicht so relevant, ehrlicherweise am Anfang. Das sind eher kleine Budgets, weil die die Startups in Anführungszeichen oder die Ideen sollen auch lernen mit wenig Budget kreativ umzugehen.

Das funktioniert in den ganz frühen Phasen sind es ja eh hunderte von Euro und das steigt nach hinten an und wird dann auch mit jedem Gate definiert.

Hey, für was pitcht ihr eigentlich. Wie viel Geld braucht ihr, um in der nächsten Phase vorwärts zuukommen. Für was wollt ihr das verwenden.

Also, es war so unser Weg ähm auf Perspektive von jetzt muss ich aufpassen, 5 Jahren glaube ich damals gerechnet haben wir schon gesagt, das ist ein Gesamtinvestitionsvolumen auch mit der Zeit, die die Mitarbeiter, die da reingehen, w man das einfach auch mal rechnet und du schon mehrere Millionen Euro in die Hand nimmst.

Also das ist nichts, was so mit 100.000 € im Jahr getan ist. Also, das muss man auch klar sagen.

Und das war, glaube ich, der Rückenwind, diese mehrperiodike und auch diese Größenordnung schon in der in dem Startworkshop mit den Inhabern, also nicht nur mit der CEO, das wichtig ist, aber auch mit den Gesellschaftern.

Ich meine, das ist am Ende des Tages gucken die ja in ihrer Schatulle nach, hab will ich mir das jetzt leisten und bin ich so überzeugt und das wäre auch aus meiner Sicht total wichtig, ganz früh mal so Nummern in den Raum zu stellen, um dann auch den langen Atem zu haben bei all diesen Krisen und so weiter. Da sind wir ja gut durchgesegelt.

Mit diesem Commitment passiert das dann eben und nicht, na ja, wir wissen wir wir schauen mal und wir kommen schon durch und dann ist dann mal irgendwie schwierig und wenn auf einmal das Budget dann nicht mehr da ist, dann kann man so einen so einen Prozess nicht begleiten.

Ja, muss vielleicht auch sagen, also die Personalkonsen sind mit Abstand der größte das größte Volumen, was wir stemmen müssen.

Und da kann man jetzt auch wieder drüber streiten, weil auch immer die Frage, wenn wir mit intern Kollegen arbeiten, die zu uns als Gründerteam gehen, sind es Eder Kosten. Wie verrechnen wir das.

Gibt's überhaupt ein Ersatz an der einen Stelle, wo sie herkommen.

Das das eine. Und das andere auch noch, wenn man die Teams dann so anschaut wie die sich entwickeln. Äh das gibt dem Unternehmen ja auch ein unheimlichen Schub in Richtung Information Innovationskultur und das muss man auch als Ergebnis natürlich immer mit ähm nehmen.

Das ist manchmal auch unbezahlbar.

Wir haben glaube ich eine nächste Frage noch.

Hi. Meine Frage wollte nämlich genau in diese Richtung.

Das heißt, wir holen jetzt Stuffing aus dem intern. Super.

Wenn die Idee funktioniert, was ist denn dann, wenn die Idee nicht funktioniert, dann ab in die Linie und die Person habe ich ja oder die Rolle habe ich ja gegebenfalls ersetzt.

Wie manage ich das vor allem mit dem direkten Vorgesetzten.

Ja, das ist eine sehr gute Frage. Das kann ich schon mal zurückgeben.

Wir haben uns viele Gedanken dazu gemacht. Ähm, wir versuchen den Anschluss in die Linie dahingehend hinzubekommen, dass schon zum Stad, wenn die Leute in den Reathing gehen, wir die Linie mitnehmen, die Vorgesetzten mit einbinden, dass die mitbekommen, was macht denn der Mitarbeiter dann da eigentlich oder die Mitarbeiterin, wenn wenn es in den Rething geht, ähm versuchen die in die Pitches mit einzubinden.

Und im Nachgang, wenn es scheitern sollte, auch bei der Rückkehr wieder in die Linie, weil das ist tatsächlich so, es geht so ein bisschen zurück in die Linie, dann auch zusammen mit dem Personalbereich zu schauen, wie hat sich denn der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin weiterentwickelt und was können wir denn jetzt mit dem Potenzialen, die wir da identifiziert haben, auch für die Zukunft weitermachen.

Also schon irgendwo eine Personalentwicklung anzuschließen, aber auch da braucht man sich kein X für ein Uma machen, das klappt mal mehr und mal weniger gut, ne.

Also das ist jetzt nicht so ein Prozess, der flutscht.

Das hängt auch ganz stark davon ab, wie gut der die Führungskraft in der Linie mit dem Thema umgehen kann und nicht alle sind bei Varema gleich weit, was das Thema angeht.

Und vielleicht kann man auch sagen, wir versuchen das Ding bisschen dahin zu entspannen, dass wir sagen, das Unternehmt und in dem Moment, wo ein Gründer in den Reasing 55 wechselt, eine neue Priorität setzen für diese Ressource und in der Linie dann eben auch mit weniger Kapazität versuchen auszukommen.

Es funktioniert, wenn wir die Linie abholen, ein bisschen durch Verlagerung noch durch andere Kollegen, die dort verbleiben. Ähm oder man muss halt sagen, dass dort dann die Tätigkeiten langsamer erarbeitet voranschreitend.

Das kann man natürlich jetzt, wenn es ein Team ist im Vertrieb und an der Front kämpft, er weniger machen. Da muss man dann Ersatz suchen, aber wir versuchen das schon so ein bisschen auch vielleicht anzugehen.

Vielleicht darf man so sagen wie Elternzeit, dass auch die Jobs versucht werden vorzuhalten, dass jeder die garantieren.

Es ist auch wichtig, weil sonst würden die Leute nicht kommen, weil die riskieren ja schon auch ihren jetzigen Arbeitsplatz ein Stück weit.

Die gehen ja auch ins Ungewisse, wo gehen sie denn zurück und die Sicherheit müssen wir ihnen ein bisschen geben.

Und das passiert vor allem im Laufe des Prozesses.

Also je länger der Prozess dauert, wenn wenn ich eine Woche da drin bin, ist überhaupt kein Thema, aber wenn mal 3 Monate, 9 Monate vergangen sind, dann ist es den Mitarbeitern denn auch bewusst.

Hm. Nach 9 Monaten ist vielleicht mein Job nicht mehr der gleiche, den ich vorher hatte.

Ähm und damit es ist aber bisschen vergleichbar, wie mit so einer Gründersituation, ich gehe jetzt dann auch stärker ins persönliche Risiko und ist es mir das auch wert.

Und es gibt ja auch Teams, die gesagt haben, nee, ich glaube gar nicht mehr so sehr an die Idee, als dass ich bereit wäre, dieses Risiko auch für mich zu tragen.

Auch das passiert.

Ich habe eine Ergänzung noch.

Ähm, wir haben ja vier Geschäftsleitungsmitglieder in dem Investment Board. Ja.

Und euer Vorbild, dass ihr auch Mitarbeiter und gute Leute dann abgebt jeweils und das organisiert, macht natürlich auch ganz viel aus. äh neben dem Commitment der Chefin äh, dass vier GL Mitglieder aus unterschiedlichen Bereichen dabei sind, sagen Daumen hoch und teilweise ist das ja echt auch bei euch schwierig, das zu organisieren.

Absolut.

Gut, haben wir noch eine Haben wir noch eine Abschlussfrage oder.

Ja. Ach, gerne gerne.

Auch schön kurz zum Ende.

Wir wollen ja alle nach Hause in einem Satz oder einem Wort. So, was ist Ihr persönliches Highlight ein Projekt.

Ist das ein Kulturwandel, eine Biografie, ein Produkt.

Also, ich kann es für mich beantworten, nicht so viel Worte, also ist für mich ähm diese Möglichkeit Mitarbeiter zu entwickeln, Leute zu entwickeln und dabei halt noch sogar Geschäftsmodelle entwickeln, also wirtschaftlichen Erfolg.

Für mich war es den Mut, den ich erlebt habe, den Mut von Menschen da reinzugehen und da zu arbeiten und das macht mich wieder mutig für das Unternehmen, für die weitere Entwicklung des Unternehmens, kann ich echt sagen.

Und bei mir ist es so, dass ich sagen würde, sich auf so einen Prozess einzulassen erstmal und was tut er mit mir und äh und nicht klar zu haben, wie ist das und immer wieder ranzugehen, Finger in die Wunde zu legen, das ist glaube ich auch noch mal eine echt große Fähigkeit, was mich fasziniert, weil das habe ich durchaus in meinen 30 Beraterjahren auch schon anders erlebt. M.