Hochleistung und Persönlichkeit

Ich würde die beiden gerne kurz vorstellen: Nora und Ines beschäftigen sich beide mit den Themen Organisationsentwicklung, Transformationsbegleitung und Kulturentwicklung. Ines ist da aktuell schon über vier Jahre in der Beratung tätig. Wenn sie über sich selber spricht – wir haben bei uns bei der  Allfoye immer einen Satz: die „Superkraft“ des jeweiligen Helden – sagt Ines über sich selbst: „Durch Bildsprache Komplexität zu reduzieren und Perspektiven zu erweitern.“

Nora beschreibt ihre Superkraft so: „Neue Perspektiven öffnen mit einer gehörigen Portion Empathie.“

Ines ist jetzt seit über drei Jahren in der Beratung unterwegs, war vorher in der Startupszene tätig. Die beiden werden uns jetzt genau zeigen, worauf es ankommt, Teams so zusammenzubauen und -zusetzen, dass sie widerstandsfähig sind und zu sehr guten Ergebnissen führen. Ich begrüße die beiden: Ines und Nora, bitte schön.

Genau, auch von uns ein kurzer Technikcheck: Sie können uns alle hören? Nummer zwei auch? Sehr gut, danke.

Wir wechseln jetzt das Thema: von „System IT & Unternehmen und High Performer“ hin zu „System Mensch“. Wir möchten gerne mit Ihnen über Hochleistung sprechen und uns während des Vortrages der Frage nähern, inwiefern Persönlichkeit mit Hochleistung zusammenhängt. Vermutlich haben Sie den Begriff „Leistung“ oder „High Performance“ schon in verschiedenen Kontexten gehört und sich vielleicht gedanklich damit beschäftigt.

Das löst bei mir sofort die Frage aus: Was kommt Ihnen in den Sinn, wenn Sie an Hochleistung denken? Möglicherweise hatten einige von Ihnen Assoziationen in Richtung Ambition, Erfolg, Talent. Eventuell bringen die Personen eine besonders hohe Fachlichkeit mit, sie sind bekannt dafür, besonders leistungsbereit zu sein. Aufgrund ihrer Art und Weise, wie sie arbeiten, sorgen sie dafür, dass in den Teams besonders reibungslose Abläufe stattfinden, hervorragende Ergebnisse erzielt werden und dass es kaum bis keine Konflikte gibt.

Wenn wir dieses Bild im Kopf haben, stellt sich schnell die Frage: Was erwarten Unternehmen eigentlich von High Performern? High Performance bedeutet zunächst einmal Leistung. Das heißt, wenn ich mir einen High Performer ins Unternehmen hole, würde ich davon ausgehen, dass die Person besonders viele gute Ideen mitbringt – also die Innovationskraft des Unternehmens stärkt. Ich würde auch erwarten, dass sie effizient, engagiert und motiviert arbeitet, also am Ende des Tages eine sehr hohe Produktivität erreicht und einen positiven Einfluss auf das Ergebnis ausübt, z. B. durch Umsatzsteigerung.

Das sind die Konsequenzen dessen, was diese Person tut – das Verhalten, das sie zeigt und das vom Unternehmen angenommen wird.

Wenn wir uns aber noch einmal an die eingangs gestellte Frage erinnern – inwiefern hängt Hochleistung mit Persönlichkeit zusammen? – müssen wir genauer hinschauen: Wie tickt ein High Performer eigentlich, was macht ihn aus?

Wenn wir jetzt in unsere High Performerin – wir nennen sie mal Klara – reinschauen, sehen wir Folgendes: Sie bringt von Natur aus eine sehr hohe Ambition mit, ist sehr intelligent, verfügt über gutes Selbstmanagement, also die Fähigkeit, ihr Verhalten und ihre Emotionen bewusst zu steuern und zu regulieren. Sie ist ausdauernd und resilient, also widerstandsfähig. Außerdem hat sie eine hohe Zielorientierung, intrinsische Motivation, Disziplin und ein hohes Selbstvertrauen.

Diese Aspekte sind zunächst nicht sichtbar. Was wir sehen können, ist ihr Verhalten – das, was wir als Kolleginnen und Kollegen beschreiben. Aufgrund dieser Verhaltensweisen schreiben wir ihr bestimmte Eigenschaften zu. Die Ganzheit des Menschen können Sie sich vorstellen wie eine Zwiebel, die verschiedene Schichten hat. Der Kern der Persönlichkeit wird hier in einem dunkelgrauen Symbol dargestellt. Die Persönlichkeit ist zu einem großen Teil genetisch bedingt – mit der kommen wir auf die Welt – überdauernd und zunächst nicht veränderbar. Dazu gehören Motive, Antreiber, Neigungen, die stark unsere Werte prägen, also was uns wichtig ist und was wir im Leben erreichen möchten. Die Werte werden auch durch Erziehung und den soziokulturellen Kontext beeinflusst, z. B. Kindergarten, Schule oder das Sozialsystem.

Diese inneren Aspekte beeinflussen stark unser Verhalten – was wir tun oder lassen, was wir für richtig oder falsch halten. Sichtbar ist jedoch nur das Verhalten, das Kolleginnen und Kollegen wahrnehmen. Daraus entsteht die Wirkung, die wir von außen sehen.

Wenn wir also annehmen, dass es ein Persönlichkeitsprofil gibt, das mit Hochleistung zusammenhängt, können wir entsprechende Aspekte ableiten – wie bei Klara – die zu einem Verhalten führen, das motiviert, effizient und leistungsstark ist.

Für das Unternehmen würde das bedeuten: Je mehr High Performer, desto besser die Leistung, die Ideen, die Innovationsfähigkeit. Das klingt logisch, aber so einfach ist es leider nicht. High Performance hängt nicht nur von einzelnen Personen ab, sondern von mehreren Faktoren, die zusammenspielen.

Wir haben Ihnen fünf Faktoren mitgebracht, die wir für Hochleistungsteams als besonders relevant ansehen und in die wir jetzt einen Deep Dive machen möchten.

1. Selbstmanagement

Beim Selbstmanagement geht es darum, die unterschiedlichen Ebenen – Persönlichkeit, Werte, Verhalten und Wirkung – bewusst zu regulieren. Wir sprechen dabei von drei Phasen:

• Selbstbeobachtung: Zunächst gilt es, gezielt wahrzunehmen, welche Verhaltensweisen zum Auftreten bestimmter Probleme führen. Beispiel: Wir hören immer mehr Anfragen aus dem IT-Helpdesk, dass Kunden unzufrieden sind mit Antwortzeiten oder dem Umgang. Hier muss die Person beginnen, Daten über eigenes Verhalten und die Wirkung auf andere zu sammeln.
• Regulation: In dieser Phase werden die gesammelten Daten verarbeitet. Die Person reflektiert ihr Wertesystem (z. B. respektvolle Kommunikation) und erkennt, welche Verhaltensweisen möglicherweise Probleme verursachen. Daraus leitet sie konkrete Ziele ab, um ihr Verhalten anzupassen.
• Umsetzung: Erst jetzt wird das Selbstmanagement aktiv umgesetzt. Beispielsweise kann man eine E-Mail noch einmal aus der Perspektive des anderen lesen und das Verhalten entsprechend regulieren.

Effektives Selbstmanagement erzeugt Lerneffekte: Nur wer bewusst beobachtet, Schlüsse zieht und diese umsetzt, kann in Hochleistungsteams erfolgreich agieren.

2. Diversität

Diversität bedeutet, die Unterschiedlichkeit im Team anzuerkennen und zu integrieren, um eine vielfältige Umgebung zu schaffen. Häufig wird Diversität nur über sichtbare Aspekte wie Geschlecht, Herkunft, Alter oder Religion betrachtet. Wir möchten aber ein breiteres Verständnis etablieren:

• Fachliche Erfahrung: Welchen Ausbildungshintergrund oder welche Berufserfahrungen bringt die Person mit?
• Persönlichkeitsstrukturen: Welche Arbeitstypen existieren im Team – eher analytisch-strukturiert oder kreativ und „outside the box“ denkend?
• Prägungen: Unter welchen Bedingungen ist die Person aufgewachsen, wie hat sich das auf Sichtweisen und Entscheidungen ausgewirkt?

Je vielfältiger ein Team ist, desto mehr Perspektiven stehen zur Verfügung. Das steigert Innovationskraft, Lösungsvielfalt und Arbeitszufriedenheit. Gleichzeitig erhöht Diversität die Komplexität in der Teamdynamik: Unterschiedliche Arbeitstypen und Perspektiven können Reibungen erzeugen. Hier wird die Bedeutung von Selbstmanagement nochmals deutlich: Nur wer sich selbst steuern kann, nutzt die Diversität des Teams effektiv.

3. Teamdynamik

Die Zusammensetzung eines Teams beeinflusst maßgeblich seine Dynamik. Beispiel:

• Tim: Leiter IT-Helpdesk, ruhig, zurückhaltend, harmonieorientiert
• Markus: Teamleiter SAP, durchsetzungsstark, pragmatisch, bevorzugt schnelle Lösungen
• Alina: Prozessmanagement, strukturiert, detailorientiert

Diese unterschiedlichen Persönlichkeiten benötigen Kompetenzen, um effektiv miteinander zu arbeiten. Über gelingende Kommunikation und gegenseitige Rücksichtnahme kann ein Team positive Dynamik entwickeln.

Wenn wir nun eine High Performerin wie Klara hinzunehmen, die Innovation und KI-Themen vorantreibt, kann dies zunächst Unruhe erzeugen. Ihre hohe Ambition kollidiert möglicherweise mit bestehenden Mustern. Es zeigt sich, dass neben fachlicher Expertise auch Sozialkompetenz entscheidend ist – also die Fähigkeit, Konflikte zu managen, Kommunikation zu gestalten und die Diversität im Team produktiv zu nutzen.

4. Führung

Führung ist für jedes Team zentral. Sie umfasst die Steuerung, Befähigung und Weiterentwicklung von Mitarbeitenden, um Unternehmensziele zu erreichen.

• Führungskräfte sollten sich bewusst außerhalb des Teams positionieren, um System und Dynamik zu beobachten.
• Bei Konflikten können sie den Dreiklang Selbstmanagement, Diversität und Teamdynamik gezielt anstoßen.
• Führung ist auch notwendig, wenn bestimmte Aufgaben oder Rollen Fähigkeiten erfordern, die die Teammitglieder noch nicht selbst steuern können.

Mit zunehmendem Reifegrad eines Teams kann Führung in Rollen verteilt werden – das Team übernimmt Teilaufgaben der Selbststeuerung und Verantwortlichkeiten. Die klassische disziplinarische Führung ist dann nicht zwingend erforderlich, jedoch bleibt die externe Perspektive wichtig.

5. Außenfaktoren

Hochleistungsteams arbeiten nicht isoliert. Teams müssen sich permanent an externe Veränderungen anpassen:

• Managementwechsel, neue Marktbedingungen oder große IT-Systemeinführungen verändern das Umfeld.
• Teams benötigen klare Positionierung: Wer sind wir, welche Verantwortung haben wir, was gehört nicht zu unserem Aufgabenbereich?
• Anpassungsfähigkeit: Teams müssen flexibel auf externe Veränderungen reagieren, den Kurs halten und interne Prozesse agil gestalten.

Die Quintessenz: Ein High Performance Team ist nicht automatisch die Summe seiner High Performer. Es bedarf einer Kombination aus Selbstkompetenz, Diversität, Teamdynamik, Führung und Anpassungsfähigkeit. Jeder Faktor muss vorhanden sein; fehlt ein Element, kann das Team nicht als Hochleistungsteam agieren.

Wir haben jetzt sehr viel in das System, in das Team selbst reingeschaut. Jetzt müssen wir aber auch noch berücksichtigen, dass Teams nicht isoliert von der Außenwelt arbeiten und gerade in unserem Umfeld, dem IT-Bereich, mit viel Fremdbestimmung von außen zu tun haben. Permanent entwickeln sich Dinge weiter, es gibt Erwartungshaltungen, einmal getrieben als Dienstleister für die Organisation, gleichzeitig die IT als Treiber von Innovationen. Das Selbstverständnis kann hier in dieser Spannung genau herausfordernd sein. Es gibt Managementwechsel, veränderte Märkte, große Systemeinführungen, die mit Prozessveränderungen einhergehen. Das heißt, es ist ein Umfeld, in dem das Team stark von außen mitbestimmt wird, und hier ist die Kompetenz, die wir auch noch mit in einem Hochleistungsteam verordnen, einmal die klare Positionierung. Ich habe gerade schon erwähnt, das Selbstverständnis: Wer sind wir als Team, was gehört zu unseren Aufgaben, was nicht? Je klarer dieses Selbstverständnis definiert ist, desto besser kann es nach außen kommuniziert werden. Hochleistungsteams zeichnen sich durch eine sehr klare Positionierung aus und können ihre Grenzen nach außen hin wahren. Zu guter Letzt die Anpassungsfähigkeit: Teams müssen in der Lage sein, sich auf Wandel von außen anzupassen, den Kurs zu halten, aber in der Umsetzung flexibel zu bleiben. Wenn wir auf unsere eingangs gestellte Frage zurückkommen: Ist ein High Performance Team automatisch die Summe der einzelnen High Performer? Wir würden sagen nein, es braucht viele unterschiedliche Faktoren. Auf unsere Gleichung gesehen, ist das als Multiapplikation aufgebaut. Keiner dieser Faktoren darf Null sein, sonst steht etwas im Weg und es wird kein Hochleistungsteam entstehen. Hochleistung klingt immer sehr hochtrabend. Muss es immer Hochleistung sein? Brauche ich wirklich ein Hochleistungsteam? All diese Faktoren sind auf einem Spektrum als Dimension zu verstehen. Auch wenn das Team, das ich heute habe, nicht alle Faktoren maximal erfüllt, kann ich durch gezieltes Arbeiten an einzelnen Kompetenzen die Performance verbessern. Entscheidend ist, wie ich Hochleistung für mich definiere, welche Anforderungen ich an mein Team stelle, welche externen Erwartungen ich berücksichtige, und daraus ableiten, welche Kompetenzen ich stärken muss. Hochleistungsteams entwickeln sich kontinuierlich. Es hängt stark davon ab, welche Anforderungen an das Team gestellt werden und was die eigene Definition von Hochleistung ist. Neue Personen ins Team zu integrieren, erfordert Zeit, ebenso wie das Onboarding, um Teamstrukturen und Muster zu verstehen. Geduld mit sich selbst und dem Team ist wichtig. Hochleistung braucht einen Rahmen, eine einmalige Investition reicht nicht. Stetige Pflege und kontinuierliche Arbeit am System sind nötig. Hochleistung kann erlernt werden. Persönlichkeit spielt eine Rolle, aber sie ist nicht alles. Es geht darum, gezielt Kompetenzen zu stärken und Faktoren wie Selbstkompetenz, Diversität, Sozialkompetenz, Fachexpertise, Führung und Anpassungsfähigkeit in Einklang zu bringen. Gleichzeitig ist wichtig, dass High Performer einen Rahmen haben, in dem sie sich entwickeln können, also eine Investitionsbereitschaft von Führungskraft und Unternehmen notwendig ist. Weiterführende Informationen und Fragerunde: Wir laden zum Workshop um 14 Uhr in Raum 2 ein, wo ein Deep Dive in Persönlichkeitsstrukturen stattfindet. Teilnehmer können selbst Profile erstellen und prüfen, welche Eigenschaften bereits vorhanden sind. Es gibt ein Instrument, um Persönlichkeit in Teams zu erfassen und zu analysieren, welche Eigenschaften im Team ausgeprägt sind und welche ergänzt werden können, um die ganzheitliche Diversität auszuleben. Die Fragerunde bietet die Möglichkeit, direkt mit den Referenten ins Gespräch zu kommen. Materialien können über einen QR-Code abgerufen werden oder nachträglich zugeschickt werden. Vielen Dank. Wir machen jetzt eine Pause, treffen uns um 14 Uhr wieder. Wer nicht am Workshop teilnimmt, kann die Pause nutzen. Im Workshop wird es auch um Cyberresilienz gehen, also um Teams, die aufgebaut wurden, eine IT-Organisation aufgebaut haben und dann auf einen Cyberangriff reagieren müssen.

Wir sind in Raum 2 ab 14 Uhr und wollen dort einen stärkeren Deep Dive in die Persönlichkeitsstruktur machen. Wir möchten uns anschauen, welche Persönlichkeitseigenschaften sich am besten eignen, um in ein Hochleistungsteam zu gehen. Die Teilnehmer dürfen an der Stelle selbst ein Profil zusammenstellen und prüfen, wie viel davon sie bereits mitbringen. Wenn Sie weiterführende Informationen möchten, können Sie den QR-Code auf der rechten Seite scannen oder abfotografieren. Wir arbeiten hier mit einem Instrument, mit dem die Persönlichkeit von Teams erfasst werden kann, um Analysen zu fahren: Wer ist im Team, welche Eigenschaften sind ausgeprägt, was muss ergänzt werden, um die ganzheitliche Diversität zu fördern. Damit gehen wir dann in die Fragerunde. Vielen Dank an die beiden Referenten. Ich persönlich finde das Thema sehr interessant, Persönlichkeit spielt eine große Rolle, ich habe viele Themen mitgenommen. Aufgrund der Informationsfülle war es wichtig, die Key Takeaways herauszustellen. Gibt es Fragen an Nora oder Ines? Es sieht nicht so aus, aber eine Frage kam rein: Wenn ich Teams aufbaue, welche Möglichkeiten habe ich, intern Kompetenzen aufzubauen? Macht es Sinn, extern neue Mitglieder hinzuzuholen, oder sollte ich den Invest in bestehende Teammitglieder tätigen? Es muss bewusst sein, dass beides ein Invest ist. Nur jemanden von außen zu holen, ist auf längere Sicht nicht unbedingt günstiger, weil Teamdynamik und Integration Zeit brauchen. Neue Mitglieder müssen ins Team integriert werden, auch wenn sie fachlich stark sind. Wenn das interne Team sehr gut eingespielt ist und Muster vorliegen, kann externes Hinzufügen helfen, diese Muster zu durchbrechen. Ein Hochleistungsteam zu entwickeln bedeutet auch, die Treiber und Motivatoren der Mitarbeitenden zu berücksichtigen. Wenn Ambitionen vorhanden sind, horizontal oder vertikal zu wachsen, kann die Aussicht, in einem Hochleistungsteam zu arbeiten, motivierend wirken und Mitarbeiterbindung sowie Arbeitgeberattraktivität erhöhen. Fragen von der Seite sind willkommen. Wenn nicht, kann die Gelegenheit genutzt werden, zum Workshop um 14 Uhr zu kommen. Die Referenten sind den ganzen Tag verfügbar, um Fragen zu beantworten oder Diskussionen zu führen. Der QR-Code führt zu den Unterlagen, die auch im Nachgang zugeschickt werden können. Vielen Dank an die beiden. Wir machen jetzt eine Pause, haben bereits erste Eindrücke gesammelt, vielleicht Gerüche wahrgenommen, und treffen uns um 14 Uhr wieder. Wer am Workshop von Ines und Nora teilnimmt, wird sich mit Cyberresilienz beschäftigen: Teams aufbauen, IT-Organisation aufbauen, und dann auf Cyberangriffe reagieren.