Das resiliente Unternehmen

Die Pandemie war eine schwere Krise. Manche Unternehmen kamen besser durch sie als andere. Unsere Analyse zeigt, warum – teils überraschend.

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Und dann kommen wir auch schon zu unserem ersten Gast. Die Frage ist eigentlich, vielleicht wissen Sie das auch, möchten Sie eigentlich manchmal eine Ritterrüstung haben, damit Sie sich auf alle Anforderungen, die so aus der Umwelt auf Sie einprasseln, davor schützen können?

Und mein Chef, also Dr. Thomas Fischer, Gründer der FOGG, aber auch Gründer von Startups, Coach und Investor, wird Ihnen dafür jetzt etwas vorstellen. Er hat 50 Interviews geführt mit Geschäftsführern und geht der Sache jetzt einfach mal auf den Grund. Tom, deine Bühne.

Das mache ich, Leonie. Vielen Dank.

Können Sie mich schon alle hören? Kanal 1, Daumen hoch. Sehr gut. Der Vortrag heißt eigentlich nicht nur Resilienz und die Ergebnisse aus 50 Interviews, sondern die Frage ist: Wie kriegt man den Elefanten zum Tanzen?

Und wenn man sich jetzt mal so einen Elefanten anschaut, dann ist so ein Elefant ein ganz wunderbares Tier. Ziemlich groß, ziemlich stark, unerschütterlich in dem, was er so tut, aber auch recht behäbig. So ein Elefant bewegt sich im Schnitt mit 1,4 km/h durch die Gegend. Er pflanzt sich auch fort, aber nicht so häufig und ist sehr empfindsam und ein sehr liebenswürdiges Tier.

So mancher Geschäftsführer, mit dem ich spreche, sagt mir: „Na ja, also früher, da waren wir mal ein Panther. Da waren wir schnell, da waren wir aggressiver, da waren wir pushiger. Und irgendwann sind wir ein bisschen zu einem Elefanten avanciert. Ein bisschen zu langsam, ein bisschen zu behäbig, und irgendwie kriegen wir die Dynamik, die wir früher hatten, nicht mehr so richtig übersetzt.“

Das Thema Dynamik ist aber heute ziemlich kennzeichnend für die Zeit, würde ich mal sagen. Wir bewegen uns in ziemlich dynamischen Zeiten und man muss wirklich sagen: Was ist heute schon normal? Jetzt haben wir alle gedacht, die Pandemie ist vorbei, wir haben die Krise überstanden, jetzt kommt die nächste Krise, und ein Ende von Krisen ist überhaupt nicht absehbar. Das heißt, das Thema Veränderung begleitet uns permanent, und die Frage, wie man sich darauf einstellen kann, ist gar nicht so leicht zu beantworten.

So, das heißt, das neue Normal ist im Prinzip kennzeichnend dafür, was heute ein normaler, stabiler Zustand ist. Alles ist in Bewegung, und am Ende müssen wir uns immer wieder verändern, und das ist gar nicht so leicht, wenn man einen Elefanten darstellt.

Das Thema Resilienz beschäftigt mich sehr, nämlich die Frage, wie kann man eigentlich widerstandsfähig sein? Wie kriegt man das eigentlich hin mit den Krisen, ohne dass man jetzt immer weiß, wann sie kommen? Denn das ist ja auch das, was wir jetzt gelernt haben. Weder die Pandemie hatten wir auf dem Schirm noch die Ukrainekrise hatten wir auf dem Schirm. Das ist gekommen. Und ich sage Ihnen, das prophezeie ich: Die nächste Krise kommt bestimmt. Und dafür ist es so wichtig, dass man widerstandsfähig ist.

Und ich habe Ihnen mal ein Bild mitgebracht von einem Herrn. So, was würden Sie sagen? Sieht der sehr widerstandsfähig aus? Also augenscheinlich ein bisschen zu fett, irgendwie spannt das T-Shirt. Ich glaube, er hat auch ein bisschen Blutdruck. Und obwohl er jetzt so ein Handy in der Hand hat, würde ich nicht sagen, er ist ein IT-Experte. Man würde sagen: ein ziemlich desolater Zustand von diesem Menschen und nicht sehr resilient.

Ich habe Ihnen jetzt mal ein Foto von mir mitgebracht. Sie haben es gemerkt, ne? Andere Frisur. Andere Frisur. Also hier sieht man augenscheinlich schon etwas anderes. Da ist ein Mensch, der offensichtlich sehr muskulös ist, der eine gute Kondition hat, der bindet sich gerade die Schuhe zu, hat auch gutes Schuhwerk an. Also die Technik stimmt, und irgendwie wirkt er sehr fokussiert und deutlich widerstandsfähiger als dieser Herr mit dem schicken gelben T-Shirt.

So, was könnte jetzt eigentlich ein resilientes Unternehmen bedeuten? Was könnte die Zukunft für Unternehmen bedeuten? Jetzt stellen Sie sich mal vor, Sie sind ein Unternehmen, das nur so von Tatkraft und Innovationsfreude strotzt, wo die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen, wo es eine Quelle der Inspiration ist, wo man sich gegenseitig hilft. Sie sind ein Quell von Inspiration und ziehen die besten Talente dort draußen im Markt an. Sie haben überhaupt kein Problem mit Fachkräftemangel, und im Prinzip sind Sie beispielhaft für die ganze Branche. Alle wollen so sein wie Sie, und Sie sind dem Wettbewerb immer ein Schrittchen voraus.

Und das ist eigentlich das, was wir sagen, ist das Unternehmen der Zukunft.

Und was wir dann gemacht haben, ist, dass ich mal Interviews geführt habe. Ich habe mir einfach mal gesagt, ich gucke mir das mal an. Was macht eigentlich besonders widerstandsfähige Unternehmen aus? Was kennzeichnet die? Und da habe ich 50 Interviews geführt mit CEOs. Das sind in der Regel Unternehmen gewesen, die größer sind, so 150, 200 Millionen Euro Jahresumsatz, die es häufig schon sehr lange gibt. Also die meisten haben Weltkriege überstanden.

Und was macht die so besonders? Kann man da irgendeine Lehre rausziehen? Weil wir haben festgestellt, dass in der Pandemie Unternehmen deutlich besser mit der Krise zurechtgekommen sind, auch wenn sie kein Klopapier hergestellt haben. Es gab Unternehmen gleicher Branche, die waren anders. Die haben es irgendwie geschafft, trotzdem Geschäft zu machen, obwohl ihnen so viel weggebrochen ist. Und irgendwas haben die ja anders gemacht.

Und das gepaart damit, dass ich jetzt schon so ewig lange Beratung mache, über 20 Jahre, und mich mit Unternehmen beschäftige und mich natürlich frage, was macht die eigentlich besonders? Und so habe ich Facetten identifiziert, auf die ich gerne eingehen will. Ich sage direkt, ich werde nachher auch oben am Thekentalk ein paar dieser Themen vertiefen, weil ich habe jetzt so eine Tour de Raison über neun Handlungsfelder, und manches wird schnell gehen. Aber kein Problem, ich bin auch den ganzen Tag da. Wir können einzelne Aspekte gut vertiefen.

Das Unternehmen der Zukunft ist technologisch am Puls der Zeit, und alle meine Interviews haben das gezeigt. Die meisten Unternehmen oder eigentlich alle, mit denen ich gesprochen habe, hatten mit dem Thema Homeoffice, Dezentralität überhaupt gar kein Problem. Die hatten das nämlich alle schon. Da war das Usus.

Aber es ist nicht nur das Thema, wie können Mitarbeiter arbeiten, wie sind sie ausgestattet, sondern sie hatten auch das technologische Backbone, um schnell mit Daten arbeiten zu können. Sehr gut ausgestattet im Bereich Business Analytics, sehr schnell in der Lage, Szenarien zu simulieren, Transparenz zu erlangen, und das, weil sie seit Jahren in das Thema Technologie investieren.

Und dazu kommt eigentlich auch das Thema Mindset, nämlich der Umgang mit Technologie. Ich kenne heute Controlling-Abteilungen, die können wahnsinnig gut Excel und wahnsinnig gut Plan-Ist-Abweichung, aber so richtig analytisch ist das oft nicht. Und da will ich den Menschen gar keinen Vorwurf machen. Das war ja häufig gar nicht gefragt. Aber diese Unternehmen, die ich gefragt habe, zeichnen sich dadurch aus, dass sie sehr stark technologisch am Puls der Zeit sind und dass die Menschen in der Lage sind, auch technologisch und sehr analytisch zu arbeiten.

Ein zweiter Punkt, der sich ganz deutlich gezeigt hat, ist das Thema Kultur. Diese Unternehmen haben eine sehr klare, sehr starke Unternehmenskultur. Und zwar nicht als Poster an der Wand oder als Leitbild im Intranet, sondern tatsächlich gelebt.

In den Interviews habe ich immer wieder gehört: „Wir haben in der Krise nicht angefangen, unsere Werte neu zu erfinden. Wir haben sie angewendet.“ Das heißt, Vertrauen war vorher schon da. Eigenverantwortung war vorher schon da. Transparenz war vorher schon da. Und genau das hat in der Krise getragen.

Resiliente Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass Entscheidungen nicht nur von oben kommen. Sie haben Strukturen, die schnelle, dezentrale Entscheidungen ermöglichen. Wenn jede Entscheidung erst drei Hierarchieebenen durchlaufen muss, ist man in einer dynamischen Krise schlicht zu langsam.

Ein dritter Aspekt ist strategische Klarheit. Diese Unternehmen wussten sehr genau, wofür sie stehen – und wofür nicht. In der Krise haben sie nicht hektisch alles ausprobiert, sondern konsequent geprüft: Passt das zu unserer strategischen Stoßrichtung? Oder ist das nur Aktionismus?

Das bedeutet nicht Starrheit. Im Gegenteil. Es bedeutet, flexibel innerhalb eines klaren Rahmens zu agieren. Wer keinen Rahmen hat, reagiert nur. Wer einen klaren strategischen Kern hat, kann bewusst handeln.

Ein weiterer Punkt ist finanzielle Robustheit. Viele der widerstandsfähigen Unternehmen hatten solide Bilanzen, ausreichende Liquidität und eine konservative Finanzierungspolitik. Nicht spektakulär, aber stabil. Das gibt in der Krise Handlungsspielraum.

Und dann kommt ein Thema, das oft unterschätzt wird: Führung. In den Gesprächen wurde deutlich, dass Führung in diesen Unternehmen stark auf Orientierung, Kommunikation und psychologische Sicherheit ausgerichtet war. Die Mitarbeitenden wussten, wo das Unternehmen steht. Sie wussten, was man weiß – und was man nicht weiß.

Gerade dieses offene Eingestehen von Unsicherheit hat Vertrauen geschaffen.

Zusammengefasst zeigen die Interviews: Resilienz ist kein Zufall. Sie ist das Ergebnis systematischer Arbeit an Technologie, Kultur, Strategie, Finanzen und Führung – lange bevor die Krise kommt.

Ein weiterer zentraler Punkt ist das Thema Lernfähigkeit. Resiliente Unternehmen verstehen sich nicht als fertige Organisationen, sondern als lernende Systeme. Sie reflektieren regelmäßig, was funktioniert – und was nicht. Und sie ziehen konsequent Schlüsse daraus.

In mehreren Interviews wurde deutlich: Diese Unternehmen haben Feedbackschleifen institutionalisiert. Sie warten nicht auf die nächste Krise, um sich zu hinterfragen. Sie überprüfen kontinuierlich Prozesse, Geschäftsmodelle und Strukturen.

Eng damit verbunden ist die Diversifikation – nicht nur im Produktportfolio, sondern auch in Märkten, Kundenstrukturen und Lieferketten. Unternehmen, die sehr einseitig aufgestellt waren, hatten deutlich größere Probleme, wenn ein Segment weggebrochen ist. Die widerstandsfähigen Unternehmen hatten Alternativen.

Ein weiterer Faktor ist Geschwindigkeit. Nicht im Sinne von Hektik, sondern im Sinne von Entscheidungs- und Umsetzungsfähigkeit. Viele der befragten CEOs betonten, dass sie lieber eine 80-Prozent-Entscheidung schnell treffen, als auf vollständige Informationen zu warten. In Krisen ist Perfektion häufig der Feind der Wirksamkeit.

Dazu kommt das Thema Netzwerk. Resiliente Unternehmen sind gut vernetzt – mit Partnern, Kunden, Branchenverbänden und auch regionalen Akteuren. Diese Netzwerke haben in der Krise geholfen, Informationen schneller zu erhalten, Lösungen gemeinsam zu entwickeln oder Ressourcen zu teilen.

Und schließlich ein Punkt, der fast in jedem Gespräch aufkam: Sinn und Purpose. Unternehmen, die eine klare Daseinsberechtigung jenseits von kurzfristiger Gewinnmaximierung formuliert und verankert haben, konnten ihre Mitarbeitenden in schwierigen Phasen stärker mobilisieren. Menschen engagieren sich eher, wenn sie wissen, wofür.

Wenn man all diese Facetten zusammennimmt, entsteht ein recht klares Bild:
Resilienz ist multidimensional. Sie entsteht nicht durch eine einzelne Maßnahme, sondern durch das Zusammenspiel von Technologie, Kultur, Führung, Strategie, Finanzen, Lernfähigkeit, Diversifikation, Geschwindigkeit, Netzwerk und Sinnorientierung.

Und das Entscheidende: All das entsteht nicht in der Krise. Es entsteht davor.

Ein Aspekt, der ebenfalls deutlich wurde, ist der Umgang mit Unsicherheit. Resiliente Unternehmen versuchen nicht, Unsicherheit vollständig zu eliminieren – das ist illusorisch. Stattdessen entwickeln sie Routinen, um mit Unsicherheit strukturiert umzugehen.

Das bedeutet konkret: Szenariodenken ist kein einmaliger Strategie-Workshop, sondern gelebte Praxis. Was passiert, wenn ein Markt wegbricht? Wenn ein zentraler Lieferant ausfällt? Wenn regulatorische Rahmenbedingungen sich abrupt ändern? Diese Fragen werden nicht erst gestellt, wenn es zu spät ist.

Damit verbunden ist Risikomanagement – allerdings nicht als reine Compliance-Übung. In vielen Unternehmen ist Risikomanagement eine Liste im Berichtswesen. In den widerstandsfähigen Organisationen hingegen war es integraler Bestandteil der Steuerung. Risiken wurden transparent gemacht, priorisiert und aktiv gemanagt.

Ein weiterer Punkt ist die Qualität der Kommunikation. In Krisenzeiten entsteht schnell ein Vakuum – und dieses Vakuum wird gefüllt. Entweder mit klarer Information oder mit Gerüchten. Die erfolgreichen Unternehmen haben sehr früh, sehr regelmäßig und sehr offen kommuniziert. Auch dann, wenn es noch keine endgültigen Antworten gab.

Dabei zeigte sich: Konsistenz schlägt Perfektion. Lieber frühzeitig eine klare Richtung kommunizieren und später nachjustieren, als zu lange abzuwarten.

Auch interessant war der Blick auf Entscheidungsstrukturen. Viele dieser Unternehmen hatten keine überbordende Komplexität. Die Organisation war bewusst so gestaltet, dass Verantwortlichkeiten eindeutig waren. In Krisensituationen ist Unklarheit über Zuständigkeiten ein massiver Bremsfaktor.

Schließlich noch ein Punkt zur Personalstruktur: Resiliente Unternehmen investieren gezielt in Kompetenzen, die Anpassungsfähigkeit fördern – analytische Fähigkeiten, interdisziplinäres Denken, digitale Kompetenz, aber auch soziale Kompetenz. Es geht nicht nur um Fachwissen, sondern um Problemlösungsfähigkeit.

Wenn man all diese Beobachtungen verdichtet, lässt sich sagen:
Resilienz ist keine Eigenschaft, die man einmal erreicht und dann besitzt. Sie ist ein kontinuierlicher Prozess der Weiterentwicklung.

Und genau deshalb ist sie strategisch relevant – nicht nur operativ.

Ein weiterer Punkt, der sich klar gezeigt hat, ist die Balance zwischen Effizienz und Redundanz. Viele Unternehmen sind in den vergangenen Jahren extrem auf Effizienz getrimmt worden: schlanke Prozesse, minimale Lagerbestände, Just-in-time-Lieferketten. Das funktioniert hervorragend – solange das System stabil ist.

In der Krise zeigte sich jedoch: Maximale Effizienz bedeutet oft minimale Puffer. Die widerstandsfähigen Unternehmen hatten bewusst gewisse Redundanzen eingebaut. Nicht als Verschwendung, sondern als strategische Absicherung. Zweitlieferanten, alternative Logistikrouten, interne Kompetenzüberschneidungen.

Das wirkt im Normalbetrieb teurer. In der Krise ist es ein Wettbewerbsvorteil.

Ein weiterer Aspekt ist die unternehmerische Haltung des Top-Managements. In den Interviews wurde deutlich, dass die Führungskräfte dieser Unternehmen nicht primär verwalten, sondern gestalten. Sie verstehen Unsicherheit als Teil unternehmerischer Realität.

Das zeigt sich auch im Umgang mit Fehlern. In resilienten Organisationen werden Fehler nicht primär sanktioniert, sondern analysiert. Das beschleunigt Lernprozesse. Wer Angst vor Fehlern hat, entscheidet zögerlich – und Zögern ist in Krisen häufig problematischer als eine korrigierbare Fehlentscheidung.

Bemerkenswert war außerdem die langfristige Perspektive. Viele der befragten Unternehmen sind inhabergeprägt oder familiengeführt. Das führt häufig zu einem stärkeren Fokus auf Generationendenken statt Quartalsdenken. Investitionen in Technologie, Kultur oder Kompetenzen werden nicht nur unter kurzfristigen Renditegesichtspunkten bewertet.

Diese langfristige Orientierung zahlt sich in der Krise aus, weil strukturelle Stabilität vorhanden ist.

Und vielleicht der wichtigste Punkt zum Schluss: Resiliente Unternehmen verstehen Veränderung nicht als Ausnahmezustand, sondern als Normalzustand. Sie sind permanent in Bewegung – strategisch, organisatorisch, technologisch.

Wenn dann eine Krise kommt, müssen sie sich nicht neu erfinden. Sie sind bereits in einem Modus der Anpassung.

Damit schließt sich der Kreis:
Resilienz ist kein Notfallprogramm. Sie ist ein systematisches, langfristiges Führungs- und Organisationskonzept.

Moderator: Vielen Dank, Herr Fischer. Gibt es noch letzte Fragen aus dem Publikum?

Frage: Herr Fischer, können Sie noch kurz erläutern, wie sich Resilienz auf die Unternehmenskultur konkret auswirkt?

Antwort Thomas Fischer: Ja, gerne. Resilienz und Kultur sind eng verknüpft. Die Kultur bildet den Rahmen, in dem Anpassungsfähigkeit gelebt wird. Wenn die Kultur starre Hierarchien, Angst vor Fehlern oder Silo-Denken fördert, dann ist selbst das beste Geschäftsmodell anfällig. Umgekehrt: Wer eine Kultur der Offenheit, der Partizipation und der Lernbereitschaft pflegt, baut automatisch Resilienz auf.

Moderator: Und wie lässt sich diese Kultur fördern?

Thomas Fischer: Es beginnt bei der Führung. Führungskräfte müssen Vorbild sein. Sie müssen Fehler zulassen, Entscheidungen transparent machen, Partizipation fördern und die Werte im Alltag sichtbar leben. Tools, Workshops und Systeme helfen, aber ohne gelebte Führung bleibt alles theoretisch.

Frage aus dem Publikum: Gibt es KPIs oder Messgrößen für Resilienz?

Thomas Fischer: Direkt quantifizierbare KPIs für Resilienz gibt es nicht. Wir arbeiten mit Indikatoren wie Reaktionszeiten bei Störungen, Mitarbeiterengagement, Innovationsgeschwindigkeit, Diversität der Lieferketten und finanzielle Puffer. Zusammen geben sie ein Bild davon, wie widerstandsfähig ein Unternehmen ist.

Frage: Welche Rolle spielt Technologie?

Thomas Fischer: Eine sehr zentrale. Technologie ist Hebel und Enabler. Digitale Tools für Kommunikation, Datenanalyse und Szenarioplanung beschleunigen Anpassungsprozesse. Aber Technologie allein macht kein Unternehmen resilient – sie muss von Menschen mit den richtigen Kompetenzen genutzt werden.

Moderator: Vielen Dank. Gibt es noch abschließende Worte?

Thomas Fischer: Ja, nur so viel: Resilienz ist ein kontinuierlicher Prozess. Es geht nicht darum, für jede Krise eine Lösung parat zu haben, sondern darum, das Unternehmen so zu gestalten, dass es flexibel, lernfähig und handlungsfähig bleibt. Wer das versteht und lebt, hat auch in dynamischen, unsicheren Zeiten eine solide Basis.

Moderator: Vielen Dank, Herr Fischer, für die wertvollen Einblicke.