Kulturwandel und Internationalisierung

Wie KWS SAAT mit über 6.000 Mitarbeitern weltweit seine Kultur stärkt, Wachstum managt und die lokale Identität bewahrt – Erfolg beginnt im Kopf der Menschen.

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Heute treffe ich Eva Kindle, Vorständein bei der KWS Saat. Wir sprechen über das Thema Internationalisierung und Kulturwandel. Ich bin Thomas Fischer. Na dann herzlich willkommen zu den Spitzengesprächen.

Ja, herzlich willkommen zu den Spitzengesprächen. Ich freue mich, dass Sie alle dabei sind. Guten Abend! Ich freue mich sehr auf unser Thema heute: Internationalität und Kultur. Mein Gast ist heute Eva Kinle. Ich freue mich, dass Sie da sind, Frau Kinle. Ähm, Sie sind CFO bei der KWSart, waren zuvor mal bei Unilever, bei Walmart (kleiner Ausflug) und zuletzt bei der Armedesgruppe. Was hat Sie denn an der KWS Saat so gereizt?

Ja, äh, vielen Dank, Herr Fischer, dass ich heute hier sein darf. Ich freue mich schon sehr auf unser Gespräch. Ähm ja, nach ein paar bewegten beruflichen Stationen bei der KWS zu landen … Ähm, muss man vielleicht dazu sagen: Armedes und auch davor bei LR, das waren Unternehmen, die Private-Equity-Investoren hatten. Ähm, das möchte man als CFO einmal machen. Da möchte man dann mitmachen, um den Börsengang vorzubereiten und mal an die Börse zu gehen. Und nachdem das zweimal nicht geklappt hat, ähm, habe ich gedacht: Dann muss ich jetzt äh mir ein Unternehmen suchen, was schon an der Börse ist, äh, und dann da meine Finanzprofession und meine Leidenschaft weiter einbringen.

Und dann hat es eben Gott sei Dank mit der KWS und mir geklappt. Ich bin wahnsinnig froh, dass es damals so gut gelaufen ist und wir uns gefunden haben. Das ist ein ganz tolles Unternehmen. Und wir haben die letzten neun Jahre – bin ich jetzt dabei – wahnsinnig viel bewegt, umgesetzt und vorangebracht.

Also, das kann ich bestätigen: Kwsat ist wirklich ein tolles Unternehmen mit einer unglaublichen Kultur. Aber vielleicht müssen wir doch unseren Zuschauerinnen und Zuschauern mal sagen, was die KWSat eigentlich macht. Vielleicht schildern Sie mal. Das ist ja nicht ganz so … es klingt einfach, aber … klingt einfach, einfach gerne.

Also, wir sind ein Saatzuchtunternehmen und fokussieren uns ausschließlich auf das Züchten und die Herstellung von Saatgut – und zwar für verschiedene Fruchtarten. Das ist einmal, was wir auf Neudeutsch „4 Seeds“ nennen: also Agrarfrüchte wie Mais oder Zuckerrübe, Getreide, und auf der anderen Seite auch Gemüse oder entsprechend Leguminosen – äh, Erbsen, Linsen, solche Sachen. Und da sind wir eben Spezialist.

Äh, unsere Wurzeln liegen in der Zuckerrübe, im Zuckerrübensaatgut. Das machen wir seit 165 Jahren. Da ist die Firma gegründet worden in Kleinwandsleben. Daher auch der Name KWS: das ist die Kleinwandsleben in der Saatzucht GmbH und Co. Und äh, da sind wir jetzt sehr erfolgreich unterwegs, global tätig und zunehmend wachsend. Wir haben inzwischen einen sehr stattlichen Umfang – ähm, wie gesagt – auf globaler Ebene erreicht.

… ziemlich groß: Mitarbeitende äh, 1,3 Milliarden – also unser Geschäft endet Ende Juni. Wir sind jetzt kurz vor Ende des nächsten Geschäftsjahrs. Letztes Geschäftsjahr waren wir 1,3 Milliarden im Umsatz und haben knapp 140 Millionen EBIT gemacht, also Gewinn vor Steuern und Zinsen. Ähm, etwas über 100 Millionen Jahresüberschuss. Das ist schon sehr beachtlich – wie gesagt – mit 6000 Mitarbeitern. Und wir sind weltweit unterwegs.

Mhm. Und jetzt muss man vielleicht noch sagen: Das, was Sie produzieren, produzieren Sie auf dem Feld. Das ist ja anders als in vielen anderen produzierenden Unternehmen. Das heißt, da gibt’s keine Fabrik – da gibt’s Laborstationen, Zuchtstationen –, aber Ihr Geschäft findet unter freiem Himmel statt.

Beides. Also, wir fangen an auf dem Feld, sagen wir so. Vor allem natürlich mit der Züchtung und mit der Selektion von Pflanzen. Ein Teil davon wird auch im Gewächshaus gemacht, aber letzten Endes: Wenn man dann äh mit einer Sorte in die Registrierung gehen möchte in einem Markt, spätestens dann – aber natürlich auch schon viel vorher – ist man mit … äh, Jahren auf dem Feld direkt in der freien Natur unterwegs. Und dann geht das fertige Saatgut zu unserem Kunden, dem Landwirt, und auch der setzt das dann natürlich auf dem freien Feld aus.

Mhm. Jetzt ähm ist die Kvart auch noch besonders, weil eben es einerseits ein Familienunternehmen ist, andererseits aber börsennotiert. Also: Familie Büchting, Öger und Tesner haben zusammen etwas über 70 %. Welche Rolle spielt denn die Familie im Hintergrund?

Mhm, äh, sehr, sehr wichtig – und es ist eine sehr schöne Kombination, eben auch mit der Börsennotierung. Ähm, wir haben dadurch die Riesenchance, dass wir eben mit einer sehr großen Weitsicht – und das ist auch eins unserer Unternehmenswerte – agieren können. Denn der Aufwand und der Effort, den wir in Forschung und Züchtung stecken, braucht sieben, acht Jahre Vorlauf für die Entwicklung einer neuen Sorte. Das heißt: Das Geld, was wir heute in F&E investieren, sehen wir erst in acht oder neun oder zehn Jahren wirklich in Umsatz.

Und wenn man das nicht versteht, und wenn man die Geduld nicht hat, und wenn man auch inhaltlich das nicht mittragen kann – äh, eben mit einer sehr eher kurzfristgetriebenen Aktionärsbrille –, dann fällt einem das wahnsinnig schwer, dem entsprechend standzuhalten.

Und wir haben sehr verständnisvolle Familienaktionäre, die das verstehen und sagen: Das ist … äh, vielleicht … mir hat schon mal ein Investor gesagt auf einer Konferenz: “that’s not a sexy business model”. Das ist vielleicht nicht sexy, weil man nicht innerhalb von zwei Quartalen riesige Gewinnsprünge mitnehmen kann. Aber es ist absolut sicher und ist eine langfristige Anlage, die eben wirklich auf langen Atem und Weitsicht abstellt.

Mhm. Auf den Punkt möchte ich noch einmal eingehen. Ähm, und zwar … wo ist die Kamera da? Ähm, da gab’s sogar eine Studie zu, die gesagt hat, dass die erfolgreichsten Unternehmen überwiegend sowohl in Familienhand als auch in Aktionärshand sind. Und das liegt auf der einen Seite daran, dass die Langfristigkeit und Nachhaltigkeit der Familie eine ganz wichtige Rolle spielt, auf der anderen Seite eben die Professionalität und die Anforderung des Kapitalmarkts.

Und das ist ja das, was ich bei Ihnen weiß, was man – glaube ich – hervorheben muss: Es ist einerseits doch sehr familiengeprägt, und man spürt das auch, wenn man bei Ihnen auf dem Campus ist in Einwg, das ist ja sehr familiär. Und andererseits eben hochprofessionell durch die Anforderung des Kapitalmarkts, ne?

Ja, ist eine sehr schöne Mischung. Da hilft das eine jeweils immer ein bisschen dem anderen.

Dann, genau: Jetzt haben Sie – wir wollen über das Thema Internationalität sprechen. Sie haben 201728 ein ziemlich großes Projekt gestartet: One Globe. Und Sie haben 27 Länder, 56 Legal Entities und wahrscheinlich 70 Sprachen oder … ne? Das heißt also, ziemlich umfangreiches Thema. Vielleicht können wir das mal zeigen, wie Sie international vertreten sind. Wir haben da auch einen Chart für.

Ähm, das Ganze auch noch mit unterschiedlicher lokaler Gesetzgebung, unterschiedlichen IT-Systemen – also man kann fast sagen: Komplexer geht’s eigentlich nicht. Jetzt sehen wir im Bild die Übersicht, wo Sie überall vertreten sind. Was war das für ein Projekt, dieses One Globe, dieses Internationalisierungsprojekt? Was war das?

Ja, wir sind ähm seit, sag mal, wirklich den 2000ern, Beginn der 2000er, sehr, sehr stark, sehr unterschiedlich gewachsen – sowohl in den unterschiedlichen Märkten als auch in den unterschiedlichen Fruchtarten. Und haben eigentlich jeweils immer in den Organisationen den Verwaltungsapparat mitgenommen.

Und haben dann erkannt: Wenn wir eben mit diesem Wachstumstempo und dieser Expansion so weitermachen, dann können wir da irgendwann nicht mehr Schritt halten – insbesondere, wenn es dann eben um Einführung neuer IT-Lösungen geht. Äh, das Thema Digitalisierung war damals noch nicht ganz so präsent, wie es heute ist.

Und wir haben gesagt: Wir müssen wirklich sehr, sehr schnell dort, wo Skaleneffekte zu heben sind und wo man eben sehr, sehr stark auf Effizienzsteigerung über Digitalisierung gehen kann, die weichen Stellen – also wie es immer so schön heißt – repariertes Dach, solange die Sonne noch scheint. Und haben dann aus einer in 2010 angefangenen regionalen Servicecenterstruktur den nächsten Schritt gemacht und gesagt: Jetzt im zweiten Schritt gehen wir in eine komplette Zentralisierung und Standardisierung sämtlicher Verwaltungsprozesse.

Und haben dazu eben dieses Projekt gestartet, wo wir gesagt haben: Wir ziehen jetzt alles um. Wir holen also aus allen Ländern die Verwaltung ab – und zwar jeweils vollständig: von Personal über Controlling, IT, Liege, Finanzwesen, Einkauf – und haben das jetzt umgezogen. Ende diesen Jahres sind wir fertig; die letzte Transition steht an mit Argentinien, Chile und Peru. Und haben dann wirklich sämtliche Länder und Standorte von KWS auf die zentralen Plattformen nach Einberg und Berlin umgezogen.

Jetzt haben Sie sich dafür fünf Jahre Zeit gegeben, ne? Weshalb so ein langer Zeitraum? Weil die Kultur von der KWS das so möchte – oder weil der Schock so groß war, plötzlich weg von lokalen Möglichkeiten hin zur Zentralität?

Ähm … ja, man denkt am Anfang, es geht vielleicht schneller. Also: Was wirklich Fakt ist – es ist eine Veränderung. Es ist für jeden einzelnen Veränderung. Und eine Veränderung ist immer schwierig. Äh, das bedeutet immer reden, viel gemeinsam miteinander erörtern, über Widerstände hinweggehen, Altbewährtes aufgeben wollen.

Und wir haben einfach festgestellt – oder es war uns klar – wir haben sehr, sehr viel heterogene Prozesse, sehr viel heterogene Abläufe. Die Systeme, auch wenn es SAP waren, waren halt dann doch überall so ein bisschen anders. Und das jedes Mal aufzunehmen und umzuziehen …

Und wir haben dann gesagt: Wir machen das immer in sechs-, sieben-Monatsschritten. Sind wirklich auch noch mal in jedem Land oder in jeder Entity rein, haben die Prozesse aufgenommen, haben wirklich geguckt: Was macht man kaputt, wenn man es in den Standard überführt? Und das dauert dann eben, wenn Sie 70 Gesellschaften umziehen wollen. Und äh, das hat fünf Jahre gedauert.

Und wie viel Überzeugungskraft haben Sie gebraucht für die ganzen Lokalen?

Sehr viel. Und immer noch. Es ist nicht zu Ende. Man muss da immer wieder, immer wieder, immer wieder dran bleiben. Ähm, kennen Sie von sich selber auch: Man hat Tendenz, in Altbewährtes zurückzufallen.

Ja, und das kommt natürlich auch mit ganz vielen neuen Plattformen her. Das ist natürlich sehr viel über digitale Workflows, mit Freigabeverfahren, Vier-Augen-Prinzip, selber machen – und nicht mehr Reisekosten irgendjemand hingeben. Das ist schon für viele ein anstrengender Wechsel.

Was waren denn so für die Leute die zentralen Veränderungen? Also Sie haben gesagt: Im Prinzip ja die gesamte Backoffice-Struktur, die da zentralisiert worden ist. Was war wirklich anders plötzlich? Also: Was waren so die dominanten Prozesse, die plötzlich von dezentral zu zentral überführt worden sind?

Also, ich glaube, für die vor allem sehr, sehr weit wegliegenden Einheiten – also gerade Übersee, ob es jetzt China ist oder auch Amerika, Südamerika – da war natürlich die große Skepsis: Wie kann das funktionieren, wenn das in eine ganz andere Zeitzone geht, in einen ganz anderen Kulturkreis? Habe ich Vertrauen, dass das andere Ende verstanden hat, wie Geschäft hier läuft, wie es hier funktioniert, was hier wichtig ist?

Im europäischen Kontext war die Distanz nicht ganz so groß. Da war es aber auch sehr viel stärker mit: Vertraue ich jemandem, den ich vielleicht nicht so gut kenne, der neu ist – oder auch jemand, der vorher woanders gearbeitet hat in der anderen KWS-Einheit? Wie schaffe ich das? Während ich vorher eben direkt hier nebenan bei mir einen Kollegen hatte, konnte viel auf einem kleinen Dienstweg machen.

Habe in der Kantine gesagt: „Du, da ist eine Lohnabrechnung falsch, kannst du mal was korrigieren?“ Also da war ein sehr hohes Wohlfühlgefühl dabei. Und zu lernen, dass das auch funktionieren kann, wenn man das wirklich irgendwo in einer Anonymität macht, weil es ist dann ja auch erstmal weg – auch physisch weg. Das ist, glaube ich, am schwersten gefallen, den meisten.

Ja, und das ist ja auch ein Mind Change gewesen für die Leute, die ja gewohnt waren: Im Zweifel rufen die mal irgendwo an und sagen: „Mensch, kannst du mal schnell buchen, unterschreiben oder sonst was machen?“ Und bei uns ist ja auch das Persönliche so wichtig und das Miteinander. Und wenn es dann einfach auch mal in so einen gewissen Formalismus reinrutscht, den wir einfach brauchen – also auch ein Ticket aufmachen oder so –, dann sagen viele natürlich: „Ich will einen anrufen, der mein Problem jetzt eben behebt“, ne?

Ja. Und was haben Sie getan, um die Leute daran zu gewöhnen? Also um einerseits … Sie wollten ja nicht diese familiäre Kultur beiseiteschieben, sondern Sie wollten ja einfach Standards schaffen. Sie wollten effizienter werden, Kosten einsparen, aber eben auch Qualität über Prozesse und so weiter … (nicht) vergessen. Was haben Sie tun müssen, um den Leuten zu erklären: Wir bleiben immer noch eine Familie, aber es muss eben anders sein?

Ja, also es ist … in allen Facetten haben wir ganz am Anfang sehr breit weltweit das ganze Thema vorgestellt – in aller Transparenz. Wir haben also jedem zum Zeitpunkt null gesagt: Das geht jetzt los. Das sieht so aus. Das läuft. Damals waren es vier Jahre. Wir ziehen alle Service-Center-Mitarbeiter ab. Wir gehen in die Business Units rein, holen da die Verwaltungsleute raus.

Die Leute können gerne alle mitkommen, bekommen auch eine Möglichkeit, am neuen Ende mitzuarbeiten. Wenn sie das nicht wollen, werden wir sehr angemessen soziale Lösungen finden, um das aufzufangen. Aber: Der Zug fährt ab, ihr müsst einsteigen.

Und das haben wir ganz viel mit Townhall Calls gemacht. Wir haben dann lokal jeweils zu Beginn der Transition auch noch mal mit dem gesamten Management Veranstaltungen gemacht, haben die Inhalte erklärt, haben auch erklärt – an die Führungskräfte –, was auf sie zukommt, was den Change angeht. Aber es ist sehr, sehr schwierig. Manche haben es wirklich mehrfach gehört und dann in dem Moment, wenn die Transition vor einem steht und wenn es losgeht, dann ist es doch sehr, sehr schwierig.

Mhm. Jetzt haben Sie ja auch eben die Leute auch noch zentral dann jeweils zusammengeholt, ne? Also, sie mussten umziehen oder haben ihren Job verloren. Würden Sie das heute – aus dem Learning der ganzen Virtualität – noch genauso machen?

Ja. Ja, glaube ich schon. Schließ auch wegen den Lohnkosten in bestimmten Ländern.

Ja. Nee, also das war bei uns nicht mal federführend. Ich meine, die Lohnarbitrage von Ländern wie Osteuropa, Südosteuropa, Südamerika – auch Deutschland ist denkbar nicht positiv. Ähm, aber einfach: Das Gestalten von Prozessen. Und am Ende sind es Verwaltungsprozesse, die im Hintergrund laufen – transaktional, low value irgendwie. Die müssen laufen, und die einem kein Kunde und kein Landwirt extra bezahlt, weil man halt so nett ist, wenn man die Rechnung bezahlt oder weil man halt eine Schleife an die Lohnabrechnung dran gemacht hat.

Wenn man das nicht rechtzeitig eben auf die Digitalisierung vorbereitet, dann saugt einem das einfach in einer Heterogenität viel zu viele Kosten ab. Das kriegen Sie nicht mehr reingefahren.

Ich meine, das sehen wir jetzt trotz der Virtualität: Wenn Sie Kostensteigerungen überall haben und sie müssen das dann auf der ganzen Welt flächendeckend abfeiern. Und am meisten geht’s natürlich mit den IT-Lösungen los. Wenn Sie dann ein ERP-Umzug machen von R3 auf S4 und Sie müssen das in ich weiß nicht wie vielen Instanzen wiederholen, dann geht da einfach viel zu viel Geld durch die Tür.

Mhm. Jetzt haben Sie … Sie haben ja im Prinzip alles jetzt zentralisiert. Und Sie haben Bereiche wie Personal oder, sag mal, Marketingservices und dergleichen, die ja deutlich mehr persönliche Ansprache brauchen, wo man eher über ein Business-Partnermodell nachdenkt – und andere, die wirklich über eine Art Service Center einfach abgefrühstückt werden.

Wie war das Thema mit der Business-Partner-Welt? Das war ja vorher schon ein bisschen so, nicht? Das hat sich jetzt nur stärker noch ausgeprägt.

Ja. Wir hatten in den Services vorher im Grunde die gesamte Funktion abgedeckt: also Personalwesen alles, einschließlich der Verwaltung, der Lohnabrechnung, der Zeiterfassung, des Zeitwirtschaftswesens. Und wir haben jetzt gesagt: Alles, was nicht Business Partnering ist, geht raus.

Und haben eben die Rolle des Business Partners sehr klar ausgeprägt und gesagt: Das sind zweierlei verschiedene Aufgabenpakete. Ähm, der Business Partner, der vor Ort ist und der bleibt, der muss ein extrem hohes Verständnis – in der Regel gerade im Personalwesen oder auch im Finanzwesen – von lokalen Anforderungen haben. Das hat ja oft was mit gesetzlichen Rahmen zu tun, auch mit Anforderungen hinsichtlich Meldewesen etc.

Er ist aber eben auf Managementebene sehr stark eher der Ansprechpartner und der Sparringspartner für konzeptionelle Fragestellungen: Personalentwicklung, wie sieht Nachfolgeplanung aus, wie machen wir das? Aber nicht eben für die Frage: „Was ist da bei meiner Lohnabrechnung falsch? Ich habe doch letzten Monat 200 € mehr gehabt.“ Also dafür ist er nicht da.

Und deswegen haben wir in den meisten Ländern noch ein bis fünf – je nach Funktionstiefe – Business Partner sitzen.

Jetzt war das ja, muss man sagen, bis jetzt ein Erfolg, ne? Auch wenn noch nicht jetzt so die letzten Züge laufen. Was waren so die wesentlichen Erfolgsfaktoren bei dem Projekt? Was haben Sie richtig gemacht – und was würden Sie vielleicht auch nicht mehr so tun?

Mhm. Ähm, was sehr, sehr hilfreich und sehr wichtig war, ist, dass wir uns dieses Mal – das hatten wir bei dem Service-Center-Konzept damals, glaube ich, etwas zu schnell oder zu leicht genommen – wirklich Zeit genommen haben: ein Jahr lang mit einer internen Gruppe aus Managern.

Und das war auch sehr wichtig, zu beleuchten: Was wollen wir überhaupt? Wo wollen wir denn hin? Das Thema hieß Standardisierung und möglichst eben Skalierung oder Skalierungsmöglichkeit in den Verwaltungsfunktionen. Wie kann das aussehen? Was ist dafür wichtig? Was hat uns bislang gestört? Was sind unsere heutigen Painpoints – und wo wollen wir hin?

Und die Zeit haben wir uns genommen, wirklich aufzuschreiben: Wie sind denn die Prozesse heute? Was ist denn ein für alle gemeinsam akzeptierter Gesamtprozess neu?

Und mit diesem neuen Gerüst sind wir dann praktisch erst in die Umsetzung gegangen. Und das ist, glaube ich, ein entscheidender Anteil gewesen: Dass man nicht angefangen hat, wieder eine Organisation um Menschen oder Prozesse rumzubauen, sondern zuerst gesagt hat: Da wollen wir eigentlich hin. Und haben dann gesagt: Wir machen eben diesen Lift-Limited-Fix-und-Shift-Ansatz und gucken, wie wir die Sachen möglichst zügig umgezogen bekommen.

Ja, das ist nicht 150 % gleich. Auf den Ansatz noch mal ein bisschen eingehen, weil der ist, glaube ich, für viele ganz …

Ja, gerne. Also, man kann entweder den Ansatz fahren, dass man sagt: Ich lasse alles so lange vor Ort und repariere bis hin zum Zielzustand. Und wenn ich das dann alles vor Ort angepasst habe, dann ziehe ich erst um. Oder man kann sagen: Ich schmeiße alles so wie es heute ist, ohne drüber nachzudenken, über einen Zaun – und dann fange ich an, auf der anderen Seite das auszusortieren.

Und in der Regel ist der größte Knackpunkt dazwischen die Übersetzung von IT-Systemen, also von den IT-Anwendungen, mit denen gearbeitet werden muss. Und wir haben uns eben gesagt: Wir schauen uns an, was innerhalb der Prozesse noch mit einer leichten Anpassung der IT-Systeme umgesetzt werden kann. Und wo es nicht geht, weil die Diskrepanzen einfach viel zu groß sind, lassen wir die Prozesse erstmal in einem Land.

Aber da, wo es mit überschaubarem Effort geht – und wie gesagt: So ein Umzug sind sechs, sieben Monate gewesen –, da ziehen wir das Thema ab, wenn es eben diesen überschaubaren Anpassungsbedarf nur gibt.

Und würden Sie das wieder so machen?

Ja.

Was waren sonst so Learnings aus dem Thema? Sie haben ja z.B. auch dieses Target Operating Model am Anfang gehabt, was ja auch Guidance geben sollte. Hat sich das bewahrheitet? Konnten Sie das über die fünf Jahre so durchziehen?

Also, wir sind – wie gesagt – noch nicht fertig. Wir sind bald da. Wir sind sehr gut unterwegs. Äh, die Learnings sind: Man muss viel stärker auf die Standardisierung achten. Man ist dann irgendwann mal auch so im Flow, dass man sich alles zutraut und sagt: Business Continuity ist jetzt mal wichtiger, und dann machen wir halt da die Schleife oder das extra noch.

Und das geht so lange gut, bis Sie dann an dem Punkt angekommen sind, wo Sie sagen: Jetzt habe ich die Zielorganisation eigentlich erreicht, die ich wollte – und jetzt überfordere ich die aber, ne? Weil: Ich kann vielleicht einen Standardprozess für sechs Gesellschaften machen, aber wenn ich dann doch sechsmal leichte Anpassung habe, dann schaffe ich es mit einer Person schon nicht mehr.

Und das andere Learning ist: Man ist immer zu spät im Staffing, also mit Einstellungen und den erforderlichen Ressourcen. Und wir hatten da ja auch Pläne, was die Kompetenzen angeht – sind wir immer hinterhergelaufen. Das ist … nächstes Mal muss man einfach viel mehr in Vorleistung gehen. Ich glaube, das sind ganz … also gerade die letzten zwei wesentlichen Punkte …

… dass das eine ist, sage ich mal: mit den Kompromissen. Also: Man macht früh genug Kompromisse. Ja, und manche fangen ja schon im Prinzip an, Kompromisse zu machen, weil einem natürlich erstmal alle Menschen erklären, warum das nicht funktioniert, ne?

Das ist ja das erste: Man kommt mit einem Standardvorschlag und sagt: „Mensch, lass uns das doch so machen.“ Und dann erklären einem erstmal alle, wieso das nicht klappen kann. „Mein Geschäftsmodell ist anders.“ „Nein, bei uns ist der Markt anders.“ „Unsere Kunden sind schwieriger.“ „Das können wir bei uns nicht machen.“ „Außerdem habe ich …“ und so weiter.

Äh, das gilt sowohl für Prozesse als auch für Organisationen. Und ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Hinweis zu sagen: Ihr macht sowieso alle noch Kompromisse. Wartet damit so lange als möglich. Und wirklich dann, wenn man wirklich sagt: Jetzt macht’s auch Sinn, ne?

Und genau richtig. Und das andere ist das Thema Personal. Das sehen wir ja auf ganz vielen großen Projekten: Man sucht händeringend Leute. Und das Besondere an Projekten ist ja meistens: Es machen immer die gleichen Dödels, ne? Also – Entschuldigung – aber immer … es trifft ja immer ganz viele, die haben alle noch zu tun, man muss sie irgendwie freischaufeln. Und Personal aufzubauen ist wirklich ganz wesentlich.

Ja, und vor allem: Wir haben das so auf einem Reißbrett runtergeschrieben und gesagt: Ja, also wir ziehen in Summe rund 700 Mitarbeiter von A nach B um. Da sind natürlich auch sehr viele Bestandsmitarbeiter dabei – auch gerade die, die in Einbeck geblieben sind; die haben ein neues Büro gekriegt, das war das Einfachste, vielleicht einen neuen Chef.

Wir haben aber auch ganze Bereiche verlegt. Also natürlich auch vom Ausland, wo die Mitarbeiter gesagt haben: Nee, wir kommen nicht mit. Und am Ende haben wir über 454 neue Leute jetzt eingestellt. Und das muss man sich wirklich vorstellen: 450 neue Leute.

Ähm, und das ist nicht nur einer oder zwei jetzt in eine Gesellschaft in Spanien, sondern es sind dann eben 300, 400 Leute rein zur Tür in Einbeck und Berlin. Und dann kam auch noch Corona dazu – das hatte gar keiner auf dem Plan.

Wo wir gesagt haben: Wie macht man das denn? Das Onboarding, das ganze Ankommen, KWS kennenlernen, Geschäftsmodell kennenlernen, die Kultur kennenlernen – wenn die Leute im Grunde zu Hause vor den Bildschirm gesetzt werden: „Schön, dass du da bist und so arbeiten wir jetzt.“

Also, das ist schon eine Riesenherausforderung gewesen.

Das ist eigentlich ein spannender Punkt. Das Projekt wurde gestartet, da hatte überhaupt noch keiner Corona auf dem Zettel. Äh, dann kam Corona – und plötzlich, ja, mit allen Implikationen auch eben auf so ein großes Projekt: Plötzlich mussten ja Dinge virtuell stattfinden, wo man vielleicht vorher sich getroffen hätte. Und auch das Thema Onboarding von neuen Leuten – das ist ja etwas, was normalerweise ein sehr persönlicher Moment irgendwie ist – konnte überwiegend auch nicht stattfinden.

Was haben Sie gemacht? Wie haben Sie darauf reagiert? Was haben Sie gedacht, als unsere damalige Bundeskanzlerin die Rede gehalten hat und Sie wussten: Jetzt ist hier Lockdown?

Also: ein lachendes, ein weinendes Auge. Also ich meine, die das Ja war, dass wir so weit waren und auch mit den kritischen oder großen Ländern schon so weit waren, dass wir gesagt haben: Wir haben wirklich auch aus unserem Transaktionscenter in Berlin raus die Leute von einem Tag nach Hause schicken können mit ihrem Laptop. Und die konnten ihren Job weitermachen. Die konnten die Rechnung weiter bezahlen für die Türkei, die konnten weiterhin Bewerbermanagement für Frankreich machen.

Und das wäre vorher einfach nicht möglich gewesen, ne? Weil dann hat man die Leute vor Ort gehabt, es gab keine Systeme dafür. Da wurden eben Bewerbungen dann aus dem Briefkasten geholt, manuell gelesen, dann irgendwo zu dem Hiring Manager hingetragen.

Und da waren wir natürlich durch die Hälfte der Transition, dreiviertel, schon durch. Und haben das alles zentral auch auf entsprechenden digitalen Lösungen gehabt. Das hat enorm geholfen.

Bezüglich eben dann dieses … sag mal, Anfangs oder Aufbruchs und neuer Organisation: Das war wahnsinnig schwierig. Und man möchte dann natürlich auch in Kontakt mit dem Business gehen. Man möchte miteinander arbeiten, den Kontakt suchen, auch mal rausfahren, die Länder miteinander sprechen, sagen: „Ich bin übrigens der jetzt, der in Berlin das so und so macht.“ Das war alles nicht möglich. Und das hat, glaube ich, uns auf der Networking- oder Stakeholder-Management-Seite echt Zeit gekostet.

Mhm. Und jetzt so nach dem ersten Arbeiten … äh, ich kann mir vorstellen, man kennt ja viele, die jetzt wahrscheinlich doch immer noch versuchen, zum Hörer zu greifen oder doch noch irgendwie versuchen, Dinge so am Prozess vorbeizumachen. Wie gehen Sie damit um?

Wir haben verschiedene Möglichkeiten dadurch. Ähm, was wir jetzt angefangen haben: Es lässt sich zentral auch einfacher machen, mit Kennzahlen zu arbeiten. Das kann man dann in alle Richtungen zerlegen. Und dann kann man auch einfach Gefühle oder Kritik objektivieren und sagen: Dann reden wir doch mal darüber, was heißt „zu spät bezahlt“?

Und dann schaut man sich den Prozess an und schaut: Wo ist die Rechnung denn wie lange gelegen? Und dann hat man auf einmal eine ganz andere Diskussionsgrundlage. Weil oftmals den Leuten das auch gar nicht klar ist zu sagen: „Ach, oh je, mein Lieferant selber schickt die erst nach einer Woche los. Ja, meine, dann reden wir mal mit dem, ne?“

Also, da kommt man auf einmal in ganz andere Diskussionsmöglichkeiten. Und dann haben wir eben – lokal, aber dann auch auf einer zentralen Ebene – sogenannte Service Management Councils. Da gehen wir dann eben pro … entweder Business Unit oder pro Land mit den jeweiligen Verantwortlichen durch und sagen: Was findet ihr gerade verbesserungswürdig? Was finden wir verbesserungswürdig? Was hat gut geklappt? Und wo müssen wir weiter zusammenarbeiten?

Das ist ja auch ein Stück weit Teil des Change Managements, ne? Zu gucken, dass man immer im Dialog bleibt, dass man Reviews hat, Learning – also Lernschleifen – einbaut, um den Leuten auch das Gefühl zu geben: Es ist nicht alles für alle Ewigkeiten immer in Stein gemeißelt, sondern wir sind bereit, Dinge anzupassen, wenn sie sich in der Praxis als nicht förderlich erwiesen haben.

Welche Rolle hat denn Change Management gespielt bei so einem Projekt? Das ist eine rhetorische Frage. Sagen Sie mal was zum Thema Change Management. Braucht man nicht, läuft alles von alleine.

Nein. Also, es ist – wie gesagt – sehr, sehr wichtig. Ähm, und auch das wird … es ist auch vielen, die das schon oft gehört haben und die auch sehr viele Maßnahmen schon bekommen haben, auch gerade Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter: Die kennen das, die kennen diese Trauerkurve, die wissen, wie man Leute abholt, wie man in Dialog gehen muss.

Aber es ist einfach verdammt schwierig, wenn es dann wirklich persönlich eintritt: wenn es im eigenen Team eintritt, wenn es die eigenen Prozesse trifft. Wenn man einfach nur noch genervt ist, weil man das fünfte Mal irgendein Dokument bekommt, was falsch geschrieben ist, dann sagt man: „Ich habe einfach keine Lust mehr“, ne?

Und deswegen ist da sehr, sehr langer Atem gefragt. Und eben Dialog: im Dialog bleiben und die Nähe suchen. Und das ist uns eben auch sehr wichtig – ja, auch eins unserer Kernwerte – zu sagen: Nicht über die anderen reden, sondern miteinander reden. Und dann einfach wirklich, wenn es gar nicht mehr geht, zum Hörer greifen, sagen: Wir müssen reden. Was ist denn jetzt hier eigentlich los? Ich habe jetzt irgendwie den zweiten, dritten Monat in Folge dieses und dieses Thema.

Aber deswegen war Change Management ja auch ein zentraler, wichtiger Workstream – die ganze Zeit.

Das eine ist Change Management, das andere ist aber auch Kommunikation immer. Und wir haben immer regelmäßig alles komplett offengelegt, auch soweit es natürlich jetzt nicht immer persönliche oder vertrauliche Daten betraf. Wir haben ganz offen auch über die Sozialpläne geredet. Wir haben sehr früh auch weltweit gesagt: Wir wollen alle gleich bedienen.

Also, es ist jetzt nicht so per se, dass wir in einem Land, wo sehr, sehr geringe Gesetze herrschen, um Arbeitnehmerschutz zu betreiben, dass wir euch da über den Tisch ziehen, weil es halt da … sozusagen. Und in anderen Ländern mit einem sehr hoch ausgeprägten Sozialwesen gibt’s halt ein bisschen mehr Geld. Das haben wir nicht gemacht. Wir haben gesagt: Wir wollen die Mitarbeiter weitestgehend gleich behandeln.

Ähm, Kommunikation ist trotzdem wichtig: immer noch mal den Purpose erklären. Warum machen wir das noch mal eigentlich? Kommen raus aus dem Loch, wo es so furchtbar ist. Wir erklären noch mal: Wo wollen wir hin? Was ist das Ziel? Wo stehen wir heute?

Also, Kommunikation ist zu dem Thema auch extrem wichtig. Und trotzdem bleibt es nicht aus, dass Leute dann ihre Gefühle äußern oder den Verdacht haben oder für sich was interpretieren, was sie so gesehen haben. Und dann muss man einfach wirklich versuchen, sehr, sehr direkt dem zu begegnen.

Mhm. Ich würde da gerne mal eine Ausführung zu machen. Äh, wenn man heute so schaut in das Thema Veränderung, dann wird man feststellen – da ist die Kamera – dass viele sagen: „Ja, wir müssen unsere Mitarbeitenden mitnehmen.“ Und das ist ja so ein bisschen Plattitüde, ne? Also: „Wir müssen die Mitarbeiter mitnehmen.“

Bedeutet ja: Wenn ich einen mitnehmen möchte, da muss ich ihm sagen: Wo soll es denn eigentlich hingehen? Da muss ich ihm auch sagen, was passiert denn, dass du mitgehen kannst? Ich muss ihm sagen, worauf es ankommt mitzugehen – und was passiert, wenn er eben nicht mitgeht.

Also, das heißt: Ganz einfach zu sagen „ich nehme Mitarbeitende mit“ heißt ja: Ich muss Leuten erklären, warum es sich lohnt, und dann eben entsprechend mit Maßnahmen das unterfüttern.

Und ich wundere mich selber ehrlich gesagt ganz häufig, wie wenig das Thema Change Management gerade bei solchen großen Projekten bei Unternehmen auf dem Radar ist. Das sind Millionenprojekte auch. One Globe ist ja ein sehr teures Projekt. Und Sie haben es verstanden, aber viele haben große Projekte und machen in dem Bereich eigentlich nahezu nichts. Und das ist, glaube ich, ein riesen Fehler.

Weil am Ende möchte man ja, dass Menschen, Mitarbeitende Verhalten ändern und Dinge anders machen. Also muss ich eigentlich auch in diese Menschen investieren.

Abol. Und Sie müssen sicherstellen auch, dass der andere das in seinem Kontext verstanden hat. Also ein Fehler ist auch oft, dass ich so sende, wie ich es gerne hören würde und denke: Das ist jetzt ja bestechend Logik, damit ist es jedem klar. Und auf der anderen Seite ist aber jemand, der lässt sich nicht durch Zahlen, Fakten, Business Cases und sonst was überzeugen, sondern nur über Emotionen.

Und es geht ihm schlecht: Er wird drei Kollegen verlieren, mit denen er lange Jahre zusammengearbeitet hat. Und der kann auf jede Zahl der Welt gucken – er wird das nicht verstehen. Also dann muss ich ihn da irgendwie ganz anders abholen und muss mit ihm da ganz anders ins Gespräch gehen und ihm sagen: Was bewegt dich wirklich? Was sind deine Sorgen? Und wie können wir die adressieren?

Das hat dann überhaupt nichts mit irgendwelchen Business-Case-Kalkulationen zu tun. Also: Die erotische Wirkung von Kennzahlen wird in der Regel von Vorständen überschätzt.

Na ja, nun sprechen Sie im CFO, ich liebe Kennzahlen und daher bin ich da … ich bin eher der rationale Mensch, was das angeht.

Ja, jetzt … er hatte, glaube ich, ganz früher mal ein Claim, der hieß „Think Global Act …“ und das würde, glaube ich, par Excellence auf die KWS zutreffen. Weil Ihr Geschäft bleibt ja nach wie vor lokal, ne? Sowas Ähnliches haben wir auch: Wir haben eben auch dann „Central Innovation and Local Solutions“.

Ähm, und zumal einfach rein physisch ja auch schon: Das Saatgut muss vor … wie gesagt – am Ende registriert werden, getestet werden vor Ort. Dann auch entsprechend … die meisten Sachen werden dann vor Ort natürlich auch in den Vertrieb gebracht. Wir haben dann auch solche Feldausstellungen, wo die Landwirte sich dann die Produkte teilweise anschauen können. Es passiert alles lokal. Das kann man nicht online aus einem zentralen Shop in Einbeck rausmachen. Das wird nicht funktionieren.

Nee, ich würde gerne auf das Thema Kultur mal zu sprechen kommen. Und Sie haben mal ein schönes Zitat gesagt, vielleicht können wir das mal einblenden. Ähm, Sie haben gesagt: „Die Mitarbeiter von KWS denken und handeln wie Mitunternehmer. Wir ermutigen sie zu eigenverantwortlichem und nachhaltigem Handeln.“ Was tun Sie denn dafür? Wie sieht denn diese Ermutigung aus?

Ähm ja, wir haben – wie gesagt – … wir führen mit … wir haben sehr lange drüber nachgedacht: Was macht das aus und wie kann man das ausdrücken, was das bei KWS ist? Wir haben auch sehr viel mit Mitarbeitern, die lange dabei sind, die neu dazugekommen sind, diskutiert.

Und am Ende haben wir das einfach zusammengefasst in so eine Art Mindset, nennen wir das: Das heißt „Make Yourself Grow“. Und ganz viele sagen auch immer: Was heißt das denn genau? Kannst du das mal ein paar Bullet Points für mich runterübersetzen?

Und am Ende sagen wir: Es ist auf Englisch, es wird auch nicht in die anderen Sprachen übersetzt. Wir sagen: Es ist wichtig, dass wir uns gegenseitig respektieren oder respektvoll miteinander umgehen, dass man sich unterstützt und dass man auch schaut, dass man selber als Person, als Mitarbeitender, aber auch als Unternehmen trotzdem noch daran wachsen und gedeihen kann.

Also: Respect, Support, Prosper ist dann entsprechend sehr wichtig im gegenseitigen Miteinander und Handeln. Und das ist so eine Gleichung, die aufgeht. Weil man kann sich kritisieren, man kann miteinander an der Sache streiten – solange man das respektvoll tut, solange man erkennt: Was braucht der andere?

Also, da ist auch sehr wichtig. Und das ist bei uns bei ganz vielen so. Die meisten Mitarbeiter wissen das und sie sagen: Das habe ich schon immer so gemacht, aber ich find’s gut, dass ich es jetzt so in Worte fassen kann.

Dass wir auch sagen: Nicht „what is in for me“, sondern „what can I do for you“. Und das ist ein bisschen so in unserer DNA drin.

Und das Thema Nachhaltigkeit steht ja schon bei uns auf dem Geschäftsmodell drauf – mit entsprechend Saatzucht, um entsprechende Nahrungsmittelsicherheit auch auf nachhaltigem Wege sicherzustellen.

Ähm, das attrahiert natürlich sehr viel schon mal aufgrund der Tatsache, dass es eben Nachhaltigkeit fördert, was wir tun. Aber eben auch aufgrund der Langfristigkeit ist es klar, dass es eben keine Eintagsfliege ist, was wir da machen. Ein Startup, was irgendwie als Unicorn vielleicht starten möchte und irgendwann mal verglüht – und das hilft.

Das gibt sehr viel Ruhe und sehr viel Zeit auch für den Dialog. Und ein wahnsinniges Engagement ist da. Und einfach diese Offenheit und diese Nähe, die uns da prägt, mit dem Umgang miteinander. Und dadurch erreichen Sie auch, dass die Leute sich reinhängen, wenn es jetzt vielleicht nicht gerade auf dem eigenen Teller liegt.

Also, ich muss sagen: Als ich das erste Mal bei Ihnen auf dem Campus war, da spürt man ja diese Atmosphäre, dieses Gemeinschaftliche. Und was ich bezeichnend finde – ohne Ihnen da schmeicheln zu wollen – ist: Walk your talk. Das ist das, was sich vom Vorstand durchzieht im Prinzip durch alle Ebenen und von allen wirklich so gelebt wird.

Aber es fängt eben auch oben an, dass das, was Sie eigentlich predigen, dass Sie selber auch tun. Sehen Sie auch auf allen Ebenen – das ist ja sehr wichtig.

Also, ich möchte auf ein Thema noch zu sprechen kommen, ähm, weil es natürlich uns alle beschäftigt: die Ukrainekrise. Und jetzt sind Sie nun mal in ganz vielen Ländern dieser Welt unterwegs. Ich selber war in Kiev vor Ort bei Ihren Leuten. Und es ist natürlich ganz furchtbar und unvorstellbar.

Ähm: Wie hat denn diese KWS-Familie – die es ja ist – reagiert, als der Krieg in der Ukraine ausgebrochen ist? Welche Tendenzen hat man dort festgestellt?

Mm. Ja, also es hat uns natürlich als erstes wirklich ins Markt getroffen – im wahrsten Sinne des Wortes. Äh, das haben wir auch erst gar nicht für möglich gehalten. Ähm, das erste, was nach dem 24. Februar eingesetzt hat, ist – ich sag mal – nackte Logistik und Fragestellung: Wie geht’s unseren Mitarbeitern? Was können wir tun? Wer kommt wie klar, wer braucht was?

Also, das ist so das erste, was wir dann getan haben, was eingesetzt hat. Äh, wir haben dann versucht, zu einem sehr frühen Zeitpunkt – wusste ja keiner, wie lange dauert das, wie endet das, was passiert da – abzuschätzen: Was bedeutet das denn?

Im März fängt die Frühjahrsaussat an in der nördlichen Hemisphäre überall – natürlich auch in der Ukraine, natürlich auch in Russland. Äh, Russland, Ukraine, Weißrussland sind für 30 % der globalen Weizenproduktion als Nahrungsmittel zuständig. Und gesagt: Was heißt das denn jetzt? Können die in die Aussaat? Können die auszahlen, wenn im Land Krieg geführt wird?

Und da haben wir einfach Annahmen getroffen und haben wirklich versucht – wo es möglich geht – zumindest die Unterstützung zu leisten, dass einigermaßen normal noch Agrartätigkeiten erfolgen können und angebaut werden kann. Weil uns einfach klar ist, wie wahnsinnig wichtig jeder einzelne Player heute, jedes einzelne Land in der Welt wichtig ist, um eben in dieser schon längst weitestgehend vernetzten Globalisierung Nahrungsmittelsicherheit sicherzustellen.

Und meine: Die Hauptgetreidebestimmungen aus Russland, der Ukraine, ist unter anderem Afrika. Da haben wir einige Least Developed Countries, die hängen absolut davon ab. Und sich nur mal auszumalen, was das bedeutet, wenn da einfach nichts mehr zur Nahrungsmittelversorgung ankommt – das erschüttert einen wirklich doch sehr tief.

Bevor ich gleich frage, ob es Zuschauerfragen gibt, habe ich aber trotzdem noch eine Frage. Und zwar: Ich persönlich bin der Meinung, dass der Ukrainekrieg – so furchtbar er ist – natürlich auch zeigt, wie abhängig wir sind von vielen Ländern und wie verwoben die Welt ist in Lieferketten, in Vernetzung und dergleichen.

Und Sie sind noch mal in so vielen Ländern unterwegs, die ja nicht alle Meinungsfreiheit, Demokratie und unsere – sag mal – westlichen Werte leben. Wie diskutieren Sie das im Vorstand, wenn es um Engagement in bestimmten Ländern angeht? Wie gehen Sie mit dem Thema um?

Wir diskutieren das nicht nur im Vorstand, sondern das diskutieren wir auch mit unseren Mitarbeitern in verschiedenen Ländern. Ähm, da merkt man dann eben auch, dass bei verschiedenen Themen kulturelle Fragestellungen hochkommen.

Und Sie sagen ganz zurecht: In dem Moment, wo man drüber nachdenkt und sagt: Wer ist denn ein Schurkenstaat? Dann haben Sie da schon verschiedene Auslegungen. Und das macht’s unheimlich schwierig.

Was uns hilft, ist: Wir sagen, wir wollen im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten arbeiten. Und eine ganz essentielle Standortbestimmung bzw. Guidance oder Guard Rails, die wir haben, ist: Dass von jeher – und zwar immer ausnahmslos in jeder Krise, die die Menschheit bislang hatte – sowohl medizinische Versorgung als auch Nahrungsmittelsicherheit von jeglichen Sanktionen ausgenommen waren.

Und da haben wir gesagt: Das hilft uns jetzt in diesem Fall. Weil wir sagen: Da müssen wir uns dann eben diesem Rahmen stellen, dass wichtig ist, dass die Menschen eben nicht verhungern und nicht an ihren Verletzungen oder Kriegsversehrungen sterben.

Das hilft in diesem Fall. Aber ja, natürlich haben wir auch intern Diskussionen, die dann mehr von einer ethisch oder auch moralisch geprägten Sicht laufen. Und dann kommt man sehr, sehr schnell ins dünne Gras, weil: Wer wertet was wie hoch?

Ja, was ist Meinungsfreiheit? Was ist Versammlungsfreiheit? Was ist Impfpflicht? Ja, also da merken Sie ja anhand der Diskussion über Impfpflicht oder nicht: Da hat man auch in Deutschland gesehen, wo die Diskussionen hingehen. Da schaffen Sie es, keinen common ground zu finden.

Mhm. Das stimmt. Es ist auch nicht leicht, dafür leichte Lösungen zu finden, weil es eine sehr schwierige Frage ist. Und ich ermuntere mindestens alle dazu, sich mit diesen Fragen zu beschäftigen und eben nicht so zu tun, als wenn sie nicht wäre.

Also: nicht nur opportunistisch handeln, sondern sich zumindest sehr intensiv damit auseinanderzusetzen. Weil die Frage nach gut oder richtig, gut oder falsch ist eben nicht so leicht.

Ja. Ähm, wir wollen aber doch mal hören, ob wir Zuschauerfragen haben. Ich kann mir vorstellen, da kommt noch irgendwas. Spitzenfragen.

Ja, vielen Dank, Tom, für die Überleitung zu unserer Fragerunde bzw. den Spitzenfragen. Es sind auch schon einige Fragen reingekommen. Äh, trotzdem auch schon mal vorab: Wenn Sie noch Fragen haben, schreiben Sie die einfach in den Chat. Wir schauen, was wir in der Zeit noch alles beantwortet bekommen.

Ich starte mal mit der ersten Frage: Ähm, können Sie bitte die Anwendung der Lift- und Shift-Methode in Ihrem Projekt noch konkreter ausführen?

Mhm. Ähm ja, also was wir gemacht haben, ist: Dass wir vor Ort die Prozesse aufgenommen haben, wie sie momentan aktuell gelaufen sind, und haben dann überlegt: Wie groß ist der Aufwand, die zu reparieren oder umzustellen, damit ich sie an dem neuen Ort problemlos oder reibungsfrei auspacken kann – aus der Umzugskiste – und direkt ins Regal stellen kann.

Und wenn dieser Reparaturaufwand – sage ich jetzt mal – relativ klein war, dann haben wir das fixiert. Also da haben wir diesen überschaubaren Aufwand geleistet, Sachen umzustellen, ein neues System einzuführen, eine Anwendung einzuführen, die Leute zu schulen. Und haben gesagt: Ab sofort arbeitest du jetzt mit dieser App oder mit dieser Lösung. Und dann ziehen wir diesen Prozess um.

Also, wir haben das dann wirklich erstmal geändert, bevor wir es in die neue Organisation mit übernommen haben.

Herr Hohoff, ist damit Ihre Frage soweit beantwortet? Ansonsten haben Sie jetzt auch die Möglichkeit, den Lautsprecher anzumachen und noch zu ergänzen oder noch mal nachzufragen.

Ja, ist sie perfekt.

Gut, dann haben wir noch eine weitere Frage erhalten: Wie wichtig ist die Unterstützung durch einen externen bzw. neutralen Partner?

Ich gehe jetzt mal davon aus, dass die Frage auf das Transformationsprojekt gemünzt ist. Ähm, wir haben uns die erste Zeit – also: Wo wollen wir hin? – auf einem sehr generischen, allgemeinen Level rein intern damit befasst. Weil wir gesagt haben: Es kann uns kein Berater sagen, was uns gut tut, was wir brauchen und wo unsere heutigen Sorgen sind. Wir wollen vor allem die Painpoints adressieren, abstellen, und dann wollen wir eine für uns, für KWS passende Lösung finden.

Als wir das fertig hatten, haben wir gesagt: Jetzt kommt der Architekt. Also: Wir haben mal mit Bleistift aufgemalt, wie unser Wunschhaus aussehen soll, wie wir das gerne hätten – und jetzt kommt der Architekt und der plant jetzt die Gewerke durch, macht die Kalkulation fertig, geht ins Detail. Und dann guckt man noch mal drauf und sagt: „Oh, ist aber teuer geworden“ oder „warum so viele Fenster“ oder „warum geht das dann nicht?“

Das haben wir dann mit Beraterunterstützung gemacht. Und dann haben wir am Ende überlegt: Für diese ganzen Jahre jetzt dieser Transitions – die wir genannt haben – machen wir das auch weiter mit den Beratern oder machen wir das intern?

Und da haben wir gesagt: Das müssen interne Mitarbeiter sein. Die lernen ja auch jedes Mal dazu – also mit jedem Land und jeder Gesellschaft. Ähm, das sind eigentlich diejenigen, die das meiste KWS-Wissen sich jetzt im Verwaltungsbereich in den letzten drei, vier Jahren angeeignet haben.

Und haben gesagt: Dann nehmen wir gerne Leute mit. Wir sind super froh, dass sich auch viele junge Mitarbeiter dafür gemeldet haben, interessiert haben. Manche waren ein Jahr dabei, manche sind jetzt drei, dreieinhalb Jahre dabei. Sind auch jetzt wieder an anderen Stellen im Unternehmen sehr gerne und sehr gut auf Stellen angenommen worden, weil sie einfach ein wahnsinniges Wissen haben. Also, das haben wir wieder intern gemacht.

Okay, danke schön. Dann gibt’s noch eine Frage, die reingekommen ist. Es geht ja heute viel um das Thema Kultur – das ist ein Kernthema dieses Spitzengesprächs – und da kam jetzt die Frage aus dem Publikum: Ist Kultur nicht ein zu weicher Faktor, um ihn griffig zu beschreiben und zu entwickeln?

Na ja, also da wird genickt. Ähm, äh, das ist so: Kultur ist ein sehr weicher Faktor. Aber man muss sagen: Man kann Kultur eben auch messbar machen. Das ist nicht ganz so leicht, aber wir verwenden da seit Jahren ein Modell, wie wir die Charaktereigenschaften von Organisationen messen, um dann zu sagen: Wie tickt die Organisation?

Also, wir können sehr genau – und zwar auch multidimensional – über Führungsebenen, über Regionen, über Länder, über Abteilungen hinweg messen: Was sind die wesentlichen Kulturbestandteile? Und das ist deutlich mehr, als zu sagen: Wir führen nur ein Interview und ein Berater sagt dann: „Das ist so mein Eindruck“, sondern es ist wirklich eine Messmethodik.

Weil am Ende können Sie Kultur auch durch gezielte Interventionen verändern. Also bedeutet wirklich: Wenn Sie jetzt Vergütungsmodelle ändern, wenn Sie natürlich Strukturen ändern, wenn Sie von Zentralität auf Dezentralität oder umgekehrt ändern – dann greifen Sie ja ein in die Unternehmenskultur.

Und da ist es wichtig oder ganz gut, wenn man ein besseres Gefühl bekommt, wie Kultur ist. Aber natürlich bleibt es ein weicher Faktor.

Ja, und nur zu Teil. Die Gretchenfrage, die sich dann natürlich stellt, ist: Wollen Sie, dass alle gleich ticken und gleich denken und gleich fühlen? Dann kann man auch so eine Kultur, wenn man sie dann gemessen hat, sagen: „Und jetzt wollen wir alle wahnsinnig profitorientiert werden.“ Oder ist es vielleicht genau das, was man nicht tun sollte?

Und sagen sollte: Man muss sich lieber auch mit der Diversität in der Auslegung der Kultur oder in dem, wie ich sie für mich interpretiere, miteinander zusammenraufen – sozusagen, ne? Heiraten Sie Ihren Aike oder heiraten Sie vielleicht jemand oder lieben Sie jemand, der so ganz Ihr anderes Gegenteil ist und deswegen funktioniert’s so gut?

Natürlich. Und man muss auch sagen: Man muss Subsysteme zulassen. Ja, also ich meine, man wird zwischen Accounting/Controlling und Marketing/Vertrieb kulturelle Unterschiede geben – und das ist gut so, und das ist gewollt. Wichtig ist, dass man als Organisation einen gemeinsamen Nenner und eine klare Vorstellung hat: Was ist eigentlich typisch?

Also: Wenn ich Sie frage „Was ist typisch KWS?“, würden Sie mir ein paar Beispiele nennen können? Und jeder kann sich mal selber fragen: Was ist eigentlich typisch für unsere Organisation? Und so kann man schon mal sagen: Das ist so der gemeinsame Nenner. Und den zu verändern und zu sagen: „Nein, wir müssen uns ein bisschen ändern“ – das kann man schon tun.

Aber ich gebe Ihnen recht: Subsysteme lassen wir zu. Das ist gewollt. Und wir haben ja auch Länderunterschiede. Ja, muss wir auch sehen.

So, gibt’s weitere Fragen noch?

Äh, tatsächlich wär’s das soweit, Tom. Das heißt: Zeit ist um.

Ja, genau, die Zeit ist vorbei. Vielen Dank für Ihre Fragen aus dem Publikum, für Ihre Spitzenfragen. Und damit gebe ich wieder zurück an dich, Tom.

Ja, Frau Kine, das war’s – unsere Sendung. Ganz herzlichen Dank dafür. Ich hätte jetzt mit Ihnen noch deutlich länger hier sitzen können und reden können. Und wir bleiben jetzt hier einfach sitzen, wir holen dann gleich die Kameras aus, holen uns ein Glas Wein dazu. Nein – ganz herzlichen Dank.

Ganz herzlichen Dank an alle, die zu Hause zugeschaut haben. Ich hoffe, es hat Ihnen gefallen. Das war unsere erste Sendung – wenn man so will – der Schwitzengespräche.

Die weiteren Termine sind am 14.6. Dort habe ich Miguel Mühlenbach zu Gast, den Chef von Galeria Karstadt Kaufhof, und wir werden uns über das Thema Geschäftsmodelle unterhalten: zwischen Tradition und Moderne. Und am 22.06. habe ich Dr. Benedikt Erdmann zu Gast, den CEO der Sönekön, und dort geht es um das Thema Purpose.

Wünsche Ihnen jetzt noch einen schönen Abend und freue mich, wenn wir uns wiedersehen. Vielen Dank. Ja.