Human First - Evolution der IT-Projekte

Ich darf ankündigen meinen lieben Kollegen von der Allfoye: Wir sind ja innerhalb der All for One Group mehrere Töchterunternehmen. Die Customer Experience, die heute hier das Event veranstaltet hat, sich aber Unterstützung gesucht von unserer Strategieberatung der Allfer. Und da freut es mich ganz besonders, dass Christopher hberg die Zeit gefunden hat, sich ein bisschen mit uns hier auf die Bühne zu trauen. Ganz kurz noch, Christopher, natürlich gibt's auch für dich einen persönlichen Fact: Wir haben gestern Abend noch drüber gesprochen, ähm großer Italien-Liebhaber, gern mit der Frau in Italien unterwegs und dann drauf gekommen, dass ja eigentlich das Leben auf dem Motorrad nicht nur in der Ferienzeit doch viel angenehmer ist und auch platzsparender und was die Parkplatzsituation betrifft auch einfacher zu bewältigen. Und jetzt einfach kurzerhand vor zwei Jahren den Seat eingetauscht gegen ein gutes Mooped, ähm hier kurzer Schnappschuss aus der Italienreise. Wenn er nicht auf Urlaub ist, dann ist er zuständig bei der Allf Group für Strategieberatung in verschiedensten Bereichen als Senior Director, hat viel Erfahrung gesammelt zum Thema Customer Journey. Heute werden wir hören zum Titel Human First: die Evolution der itpjekte durch strategische Custom Experience und Change Management. Ein wunderbarer Auftrag, herzlich willkommen lieber Christopher. Danke für deine Keynote. Vielen Dank. Gib das Ding noch, den Klicker, nochcker, danke schön. Das ist meine dritte oder vierte Wespa. Bis ich 15 war, hatte ich schon eine kaputt gefahren gehabt, zwei weitere habe ich dann so durch leichte Modifikationen um den Motor herum zerlegt gehabt. Die läuft besser, friedlicher. Und na ja, ich habe gemerkt, ich fahre eigentlich nur noch Wespa und das Auto damals, das war ein SAB, ein wunderbares SAB Cabrio, das ist irgendwie immer stehenblieben, weil in der Stadt kann man sowieso nichts damit machen. Das ist so Umfeld im Umbruch. Die, der Hang zu Italien, aber irgendwie habe ich auch noch ein Hang zu ganz anderen Themen. Es in meiner Reise durch meine Berufswelt habe ich tolle Strategie-Beratung schon im Studium gelernt, hat tolle Systeme und tolle Theorien gelernt und trotzdem funktionierten die Projekte nicht und trotzdem gab es immer irgendwelche Probleme, weil eine Sache, die ich nicht gelernt habe, war dieses Thema mit dem Menschen. Das hat mir der Professor, der von McKinsey kam, nicht beigebracht und das war was, was ich schmerzlich gerade in den jungen Jahren lernen musste: Warum Projekte eigentlich nicht funktionieren und was man machen müsste, damit sie dann funktionieren. Und deswegen Human First und das ist eben das, was mich genau antreibt und was im Grunde auch uns antreibt als Strategieberatung. Und jetzt hatten wir eben den tollen Vortrag V Christian, bei dem mal, da ging es um bum bum, es knallt, es kracht in unserem ganzen Umfeld. Und ich habe auch ein Beispiel, wo es kracht in unserem Umfeld. Und wenn wir uns angucken, was im CX Umfeld passiert, dann haben wir es: Vor 10 Jahren hatten wir 100, 350 Anbieter von Software Lösungen und heute haben wir weit über 10000 Anbieter. Da passiert etwas in dem Markt, da muss es eine Nachfrage ge, da muss es eine Veränderung geben. Und das wird d durch wiedergespielt: Wie sollen wir denn das bitte irgendwie im Griff behalten? Und dieses Thema CX Software ist ja nur ein aus, im Grunde ein, eine Abbildung von der Situation, die uns bewegt. Und wenn wir dann über Menschen reden und über itpjekte reden, dann geht es darum, dass wir ein itpjekt Beginn und wir müssen permanent Entscheidungen treffen in diesen it-pojekten, weil das verdammte Projekt muss bis zu einem bestimmten Zeitpunkt auch fertig werden. Und das ist das Dumme, dass wir in einer Situation sind: Ich muss mir irgendwas einfallen lassen, wo ich hin will, und ich habe eine verdammt unsichere Situation, in der ich mich bewege. Und da ist das einfachste vielleicht noch das Thema Software, weil ich hingehen kann oder kann ich fragen: Ja, wie ist denn das mit der Software? Da gibt's die eine und die andere und die eine ist besser und die andere ist schlechter, h aber lustig wird's dann, wenn es ein Impact hat auf mein Geschäftsmodell. Jetzt steht da ganz oben x Aas sass irgendwas in Richtung, das heißt da verändern sich Geschäftsmodelle. Während ich vorher ein Stück Produkt verkauft habe, gehe ich morgen hin und soll das vermieten. Hoppala. Was heißt das für mein Backbone, was heißt das für meine Datenstruktur, was heißt das eigentlich für meine mit Arbeiter, was heißt das für meine Menschen, die ich auf einmal neu, die sich ganz, ganz neuen Aufgaben wtmen müssen? Und wir kennen das ja auf der anderen Seite. Wir erwarten ja auch als Konsument Amazon, excuse me, die Hälfte unserer Sachen kaufen wir alle bei Amazon oder den Wettbewerbern, aber was ist denn in unserem beruflichen Umfeld so? Und wenn wir jetzt ein Projekt starten, ist es ja eigentlich gar nicht verwunderlich, wenn dann unsere Teams Fragen: Hey, hilf mir doch mal, ich weiß gerade nicht weiter. Und das ist genau das, wo dann in irgendeiner Form dieses komische, ominöse Ding Change Management, was auch immer das ist, ins Spiel kommt. Denn die Frage ist ja: Was macht man denn da überhaupt? Bringen wir den Spieß mal so ein bisschen um. Wofür brauchen wir denn eigentlich den, warum müssen wir denn was machen? CX-Projekte mit unseren Teams überhaupt den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Jetzt ist das eine hässliche Folie im Vergleich zu dem, was wir vorher gesehen haben, und mir ist es eigentlich auch, die Bubbles, die da in der Mitte sind, sind mir gar nicht so wichtig. Für mich ist viel, viel wichtiger eigentlich, was auf den Achsen steht. Und da haben wir auf der einen Seite so diese wahrgenommenende Bedrohung. H was ist denn das jetzt? Also da kommt ein neues Projekt auf mich zu und in diesem Projekt, da passiert irgendetwas, h aber ich weiß noch nicht so ganz genau, was da passiert. Da wird von der Geschäftsführung Projekt angekündigt und was passiert? Ich will wissen, was da los ist. Klassische Situation, in der Flurfunk entsteht. Klassische Situation, in dem sich das erste Mal ein Projekt verselbstständigt. Und wenn jetzt noch was anderes dazu kommt, dass ich nämlich auch noch mein Verhalten verändern soll, also nicht nur: Ich weiß nicht, was passiert, sondern ich muss auch noch hingehen und irgendwie, ich werde transparent durch mein Handeln, dass da morgen irgendwie sein soll oder ich wäre kontrollierbarer, hoch, jeder merkt, wie gut oder schlecht ich bin, dann fängt's natürlich an, für mich wirklich auch vielleicht eine essentielle Bedrohung zu sein. So, und je nachdem, wie ich gestrickt bin, gehe ich mit dieser Situation, werde ich andere Entscheidung fällen. Die erste Frage ist: Kann ich eigentlich damit umgehen? Wenn ich sage, okay, ich habe alles so im Griff, so, so what, ich gehe ins Projekt rein, ich gebe Gas, ich bin Beteiligter, ich mache das Ganze auch noch mit. So, und jetzt gehe ich hin und sag: Ah, ich weiß gar nicht, ob ich gut genug bin dazu. Ich weiß überhaupt gar nicht, was die eigentlich von mir so genau wollen. Ich weiß gar nicht, wohin die Reise geht. [Musik] H vielleicht Reaktanz. Ich setze mich erstmal hin und mach gar nichts, ich entscheide gar nichts im Projekt, ich mache gar nichts mehr. So, und dann steht ein Projekt und wir wundern uns: Warum steht denn das Projekt? Ich kann aber auch hingehen, nicht nur Reaktion, und ich kann aber auch aktiv dagegen anwirken und dann wird's richtig lustig. Oder die dritte Möglichkeit ist: Ich kündige, tschüss. Das Dumme ist so: Erppjekte, da kriege ich immer Ärger mit meinen Kollegen aus dem ERP Umfeld, da verändert sich gar nicht so viel in dem Verhalten, vielleicht noch in der Art, wie ich die Knöpfchen drücke. Aber in den CX Projekten, und da gehen wir jetzt mal da rein, da habe ich, und wir nehmen jetzt mal den Vertrieb und im Marketing ist genauso klassisch raus, ich werde transparent, man sieht, wie gut ich bin, und ich muss vielleicht noch mit ganz neuen Prozessen arbeiten. Im Marketingumfeld habe ich das massiv zurzeit. Da sind Marketingabteilung, die kommen aus der Welt, ich mache wunderschönes Corporate Design und heute soll ich Prozesse managen, an denen am anderen Ende MQLs, SQLs, qualifizierte Leadb rauskommen. Wie soll ich den das eigentlich? Komplette Verhaltensveränderung. Und das ist das: Wenn wir über Change Management reden, dann geht es nicht darum, irgendwie Brainwashing zu betreiben. Sonst geht darum, zu helfen. Und mehr Change-Management beeinflusst Business können wir auch nicht machen. Wir können nicht mehr machen als ein zu machen, dass wir hingehen: Hey, wir helfen dir dabei. Wir alle kennen das und das ist auch was sehr Wissenschaftliches. Da kommt das, ist eine Theorie, wo gesagt wird: Hey, ich erfahre etwas, es ist passiert erstmal, ich bin geschockt, um Gottes Willen, weil meiner, meine Kompetenz, oh je, ich weiß gar nicht, ob die zu mir passt, das, was da auf mich zukommt. Und dann durchlebe ich das Ganze. Das Thema Change Management kann maximal helfen, durch diese Phasen durchzukommen. So, warum redet jetzt ein Strategieberater da drüber? Warum redet ein Strategieberater da drüber, der dafür sorgen soll, dass ein Unternehmen morgen wettbewerbsfähig ist und morgen vielleicht doppelte Erträge erwirtschaften soll? Weil das ein Angebot ist an die Menschen, durch diese Phase schneller durchzukommen und dass wir eben nicht in diesen Dip reinkommen, indem dann die Umsätze einbrechen, weil der Vertrieb nicht mitspielt. Und deswegen ist das für mich als Strategieberater, wenn ich mit einem Geschäftsführer über dieses Thema spreche, immer ein ganz, ganz, ganz wichtiges Thema. Es geht um Business. Das Business muss weiter laufen. Und da entlang gibt es unterschiedliche Maßnahmen, die an die Situation angepasst sind. Am Anfang Informationen liefern und in späteren Phasen auch dann helfen, durch diese Phase zu gehen, Schulung, Coaching und gucken: Wie geht es dir eigentlich damit? Einfach Sache schwierig in der Umsetzung, dummerweise. Deswegen machen wir gleich noch so ein Beispiel. Habe ich noch mitgebracht, wie, was das strategisch bedeutet und auf der anderen Seite auch, wie es man ganz, ganz operativ helfen kann, wie jeder Einzelne seine Entscheidung dann in so einem Umfeld treffen kann. Jetzt treffen wir unsere Entscheidung ja nicht nur, weil das Unternehmen das so möchte, sondern weil jeder von uns irgendwelche Motive hat, warum er irgendwas macht. Und das Einzige, was wir beeinflussen können oder das Einzige, was wir wahrnehmen können, sind im Grunde die Werte. Da gibt es Unternehmenswerte. Das steht dann z. B. ganz groß: Wir haben Unternehmenswert, wir wollen alle unternehmerisch handeln, ähm. Und auf der anderen Seite haben wir alle unsere persönlichen Werte. So, und wenn dann da irgendwie was steht zum Thema unternehmerisch handeln, dann kann jeder Einzelne von uns das ganz, ganz unterschiedlich auslegen. Der eine sagt: Unterneh handeln heißt für mich, ich gehe hin und gucke drauf, dass Kosten gesenkt werden, dass Prozesse möglich, oder ich gehe ins Risiko und lass mir neue Dinge fürs Unternehmen einfallen. Liegt ganz dran, wie ich unterschiedlich gestrickt bin. Und das führt zu ganz, ganz unterschiedlichem Verhalten in dem Meeting, zu ganz unterschiedlichen Aussagen im Meeting. Und das führt auch dazu, dass ein Meeting total durcheinander geraten kann, weil jeder in eine unterschiedliche Richtung rennt in seinem Kopf jeweils gerade. Aber Werte hat nicht nur das mit den einzelnen Personen zu tun, sondern ist auch, und jetzt kommen wir wieder in das Thema Strategie rein, ist eine Frage: Welchen Wert wollen wir eigentlich unserem Kunden stiften? Weil der macht für uns das Business. Und so ist, wenn wir hingehen und sagen, wir reden über den Menschen, dann geht es auch darum: Was wollen wir eigentlich im Sinne von Wert für den Kunden stiften? Und so sind CX Projekte, bei denen es um Change Management geht, immer auch eine Frage: An welcher Stelle schaffe ich Wert für den Kunden und wie forme ich ein CX Projekt aus, ein Werkzeug? Was ich wahnsinnig gern verwender, können Sie gerne verwenden, ist ganz, ganz einfach. Weil wir alle unterschiedliche Ideen haben, weil wir alle unterschiedliche Motive haben, führt das häufig dazu, dass wir auch ganz unterschiedlichen Blick auf unsere unternehmerische Situation haben. Und um das mal transparent zu machen, benutze ich gerne dieses Dreieck. Und da stelle ich dann die Frage, das kann man als Fragebogen machen, das kann man im Workshop machen, das können Sie auch hingehen und in ihrer Abteilung einfach mal sagen: Okay, jetzt lass uns no mal drüber nachdenken: Wer sind wir eigentlich? Wie schaffen wir den Wert für unseren Kunden? Macht das mal ruhig in euren Teams. Und dass man dann mal hingeht und sagt: Okay, wie wollen wir das machen? Machen wir das so, dass wir hingehen, wir sind ganz nah am Kunden, wie so schön heißt, Customer Intimacy? Bilden wir ein Produkt, eine Lösung, die ganz, ganz individuell ist? Das ist so schön schwarzweiß hier formuliert, damit es auch weh tut. Oder ist es so, dass wir ein ganz innovatives Produkt haben? Und das Lustige ist an der Stelle: Werden sagen viele, werden sagen, ja das und das, aber das und das funktioniert dummerweise nicht, sondern wir müssen uns irgendwie entscheiden. Wenn wir Projekte machen, in dem wir alle die gleiche Idee, die gleichen Werte und die gleiche Richtung haben wollen, dann müssen wir auch gucken, dass wir in die gleiche Richtung gehen. Und ein Customer Excellence Projekt, an dem ich ganz nah am Kunden sein möchte, hat eine ganz andere Ausführung, Ausformung in der Customer Journey, nämlich weiter: Das Verständnis für den Kunden zu entwickeln, muss viel, viel tiefer sein als ein innovatives Produkt, bei dem es vor allem um den Go-to-Market geht: Schnell raushauen, schnell Marge machen, schnell Gewinn machen. Zwei Beispiele: Innovation würden alle sofort sagen Apple. Apple ist nicht das innovativste Unternehmen. Viel Technologie kommt vom Frauenhofer Institut und wenn sie Design angucken, dann können Sie mal vergleichen mit Braun, das ist ein ähnliches Design. Wod drin die unfassbar gut sind, ist Go-to-Market. Die bringen mit einem riesen Bang ganz schnell ihre Produkte in den Markt und launchen die und machen eine Kathedrale da draus. Und dann habe ich eine ganz andere Customer Journey als wenn es dahingeht um ein individuelles Produkt, lösungsorientiert, vertriebslastig, vielleicht mit ganz viel Prales, wo ich eine ganz individuelle Lösung stricken muss. Im Softwareumfeld, im hochwertigen Ingenieursdienstleistung, überall habe ich das, habe ich diese Situation. Und das gehen sie hin, probieren s einfach mal aus, um hinzugehen, um zu sehen: Ja, wo stehen wir eigentlich als Team gerade? Wie Fällen wir Entscheidungen? Wunderbares Beispiel. Aber heute hab wir gestern hier die Kollegen miteinander drüber gesprochen, ist das: Hier sehen Sie die Firma Volvo, das ist eine Marke. Sehen Sie hier nichts, das ist Lyk, das ist das gleiche Automobil, das ist die gleiche Basis, das ist die gleiche Plattform und oben drüber ist eine ganz andere. Nur das, was anders ist, ist die Karosserie. Aber was anders auch ist, ist die Customer Journey und ist das Werteversprechen, was ich mitgebe. Während es hier komplett autozentriert ist, ist es hier, das sind beides Fotos aus Autohäusern, es ist hier Community zentriert. Es geht darum, dass die Menschen sich treffen. Und obwohl das so aussieht, hatten die eine komplette Digital-First Strategie. Dort wird das Auto gemietet, es gibt keine Möglichkeit, das Auto zu kaufen, maximal noch zu leasen. Und es ist so, dass, wenn ich dort bei der Hotline anrufe, dann hilft mir die Hotline, in die Plattform reinzukommen. Die helfen mir nicht, mein Problem zu lösen. Und so wird Stück für Stück der Kunde in die digitale Welt hineingetragen und dort wird der Kunde gehalten, nicht durch das innovativste Produkt, sondern hier wird der Kunde gehalten durch die permanente Experience in der Community. Gleiche Plattform und unterschiedliche Exekution. Gleiches Produkt, aber es gibt auch ganz, ganz einfache Dinge, wo es darum geht: Ja, wie fäig den Meeting-Arten helfen operativ. Entscheidungen als Strategieberater machst du nicht immer nur so lustige große Themen, nee, du setzt dich auch mal hin und machst: Was heißt den Change eigentlich? Change heißt überwerte: Wie entscheide ich mit meinen Werten? Und da geht's halt auch darum, und auch da nimmen Sie das ruhig mal mit: Welche Arten von Meetings haben sie? Wie Fällen sie Entscheidungen? Und welche Entscheidungen müssen in welchem Meeting auch gefällt werden? In dem Statusmeeting, was 15 Minuten dauert, muss ich nicht hingehen, Entscheidungen fällen. Aber in Entscheidungsmeeting, wo ich mit einer Vorlage reingehe, wo dann wirklich auch Entscheidungen getroffen werden. Und wenn ich meinen Kollegen einen Rahmen gebe, in dem ich mich bewegen kann, dann helfe ich Ihnen auch in diesem Durcheinander, in dem ich mich bewege. 30 Fach Erhöhung der Anzahl der Anbieter im zekesumfeld oder das ganze wuka, was ich da vorher beschrieben hat. Dann helfe ich Ihnen, in einem Rahmen mich zu bewegen, indem sie dann Entscheidung für das Projekt auch schneller treffen können. Jetzt geht's um Wirkung von Werten am Beispiel der Soennecken eG. Glücklicherweise haben wir hier einen Kunden, wo ich mal Zahlen nennen dürfte, wo wir hingegangen sind und ein Projekt, ein Projekt, wo es um Strategie, um Werte, um Purpose ging, aber auch um Reorganisation und den Weg um das Change Management dahin ging. Wir haben mit diesem Unternehmen, und es ging um Soehnekin in dem Fall, haben sind wir gegen den Markt gewachsen. Warum? Weil wir den Kollegen, den Teams, den ganzen Menschen, die da sind, den Weg geebnet haben, zu wachsen. Und das ist das, was wir eben auch gerne eben in den Projekten machen. Es geht nicht um große Strategien, sondern es geht auch vor allen Dingen darum, den Menschen diesen Weg zu ebnen. Also es geht darum, dass wir den Orientierung geben, dass wir Klarheit schaffen und dass wir Ihen eine Möglichkeit geben, wirksam zu werden in dieser Veränderung, dass S Spaß haben da dran. Und das möglich in irgendwelchen angstfreien Räumen, die wir Ihnen schaffen. Selbst durch solche komischen Situationen wie Klarheit in was für Arten von Meetings wir haben, was ist meine Erwartungshaltung an irgend so ein Meeting. Und damit das Ganze nicht so chaotisch alles auf uns einprasselt, schaffen sie bloß auch Räume, indem man einfach mal ausprobieren kann, indem man Spiele spielen kann, indem man was kaputt machen kann, dass man kleine Piloten startet, um neue Themen auszuprobieren. Und dann kann man auch wirklich die Leute, Menschen mitnehmen auf diese Reise und das Business macht bei Einführungsprojekten nicht unbeding so ein Tipp. Danke schön. Fragen & Austausch. Schön, danke dir lieber Christopher. Willst du den wieder haben? Den nehme ich mal sicher. Verlässt mich noch nicht. Bit schön bei mir, weil wir haben jetzt ausreichend Zeit, noch ein paar Fragen zu beantworten. Wer traut sich denn? Ich habe mich im Vorfeld auch schon mit der einen oder anderen hier im Saal unterhalten. Das Thema Change Management ist eben, wie du sagst, ja, ein wesentlicher Faktor für den Erfolg, ja darum geht's ja heute auch. Wer möchte denn die eine oder andere Ausführung da noch mal im Detail hinterfragen, hier im Saal? Ich habe sie jetzt halber auch ein paar Fragen, sonst vorbereitet. Bzw. du sagst mir, liebe Jasmina, hab ja doch den ein oder anderen mal rausgehauen, mal gucken, was passiert. Ich, ich mache mal den Anfang. Ja, ich stoß mal an. Was ich sehr gut gefunden habe, ist dieses Struktur hineinbringen, ja, also kennen Sie ja auch vielleicht aus den ausus, aus dem Kinderzimmer, ja also Strukturen schaffen, ja den Leuten Leitplanken geben, Guidelines geben, ähm. Wie setzt man diese Meetingstrukturen, wie geht's ihr dann da voran? Bzw. gibt's da sozusagen einen, einen heiligen Kral, in dem man sich handelt, dass ihr jetzt, bin ich da angekommen, mit dem ihr den, die Unternehmen an die Hand nimmt? Oder sagst du jetzt, dass dann immer kunden spezifisch und kunden individuell zur Hand? Haben die. Ähm, ich habe jetzt gerade ein Case im Kopf, wo ich das vor letzte, vor 10 Tagen genau gemacht hab. Das war der Kickoff einer Reorganisation einer Vertriebsorganisation. Und in dem Zusammenhang war es so, dass wir die Leute zusammengeholt haben. Und was wir auf der einen Seite machen, ist erstmal ganz, ganz viel Raum geben, dass solche Dinge und solche, dass die Menschen auch erstmal sagen können, wo der Schuh drückt. Und ähm, es sind, es sind häufig die ähnliche Themen. Es sind, äh, die Situation: Ich, es ist mir nicht klar, wo ich bin. Es ist mir nicht klar, wohin die Reise geht. Auch wenn wir es x-mal gesagt haben, heißt es nicht, dass es wirklich im Bauch der Menschen ankommt, ja. Und dann das ist eine Situation, wo wir hingehen und sagen: Hey, weg mit diesen ganzen strategischen Gedöns. Haben wir jetzt tausendmal gesagt, jetzt lassen mal eins weiter runtergehen. Wie machen wir es denn ganz konkret? Und da sind wir dann bei dem Unternehmen, sind wir hingegangen, sehr, sehr stark wachsendes Unternehmen, und haben gesagt: Okay, wie wollt ihr denn miteinander arbeiten? Und dann kam die von ganz alleine darauf, dass Sie gesagt haben: Ja, das fängt eigentlich damit an, dass wir gar nicht wissen, was wir liefern müssen, wann wir was liefern müssen und dass wir viel zu viel Zeit. Und das ist, das ist so ein Kernindikator eigentlich dafür, dass wir, wir haben gar keine Zeit. Ist so ein, da macht immer bei mir Ping. Warte mal, ich weiß gar nicht, wohin ich rennen soll. Weil das ist immer nur so ein, so eine Ursache, so ein Auslöser für eine Ursache, die ganz wo anders liegt. Keine Zeit heißt häufig: Ich weiß gar nicht, wo ich hingucken soll. Und ja, dann fokussierere dich. Gott, wenn ich meinem Sohn gesagt hätte: Jetzt konzentriere dich doch mal vor der Klausur. Das hätte überhaupt nichts gebracht. Man muss dann wirklich ganz, ganz einfache Dinge machen. Übrigens, es war bei mir genauso, so den Schutz genommen. Ja, ja, genau. Du hast ein wunderbares Beispiel von Volvo gebracht, also klassisches klassisches B2C Umfeld. Jetzt haben wir hier doch mehr die B2C Kunden, die sich bei uns tummeln. Hast du da auch ein Beispiel zu dem Value Discipline Model und zu dieser Customer Centricity Vers? Also Namen darf ich nicht nennen. Ist Unternehmen, 600 Mitarbeiter ungefähr, global aufgestellt. Abs, absolutes Hightech Produkt. Und die haben jetzt die Herausforderung, dass sie, die kommen aus der brutalen Innovation. Alle, die im Raum sitzen, haben schon Kontakt mit diesem Produkt indirekt gehabt. Und das ist vor allem Produkt gewesen. Und jetzt ändert sich der Markt, die Innovationszyklen werden immer kürzer. Und wenn ich jetzt dieses Produkt kaufe, dann kriegen die sehr, sehr teures Produkt. Funktioniert die Abschreibung nicht mehr, weil die Innovationszyklen liegen bei 5 Jahren und die Abschreibung geht über 8 oder 10 Jahre. Doof. Das die Folge ist: Ich muss mein Geschäftsmodell verändern. Während ich aber vorher das Produkt so verkauft habe und gesagt habe: Hands off. Führt das jetzt dazu, dass man sich Gedanken drüber macht, Produkt zurückzunehmen oder vielleicht sogar in Leasing SAS Modelle reinzugehen. Und das wiederum führt dazu, dass, wenn wir auf uns auf der Achse bewegen, nicht der Go-to-Market das span ist, also BAM raus damit, sondern ich muss über die gesamte Customer Journey permanent am Kunden dran bleiben, verstehen, was er braucht, um mit ihm auch atmend eine Lösung dann mitzugeben. Und da kommen jetzt Geschäftsmodellentwicklung, Innovationszyklen zusammen und verursacht in dem, tja, in dem ganzen, in der ganzen Customer Journey komplette Veränderung. Schade, dass ich es nicht nennen darf, aber ihr habt alle schon Kontakt damit gehabt. Ja, bei so vielen Hidden Champions, ja genau, das, wo man gar nicht weiß, wo man berühen kommt. Eine Frage habe ich noch hier am Schirm. Wir haben, du hast die Grafik aufgezeigt mit der wahrgenommenen Bedrohung, die sich mal mehr, mal weniger zeigt, ja, bei strategischen oder vielleicht weniger strategischen Projekten, wie sich das bei den Mitarbeitern manifestiert. Hast du da noch ein bisschen Konkreteres für, was, was du sag mitgeben kannst der Audience, wie sich das zeigt und wie s zeigt? Das hatten wir schon. Also es vor allen Dingen so Hands off oder ich, ich agiere einfach nicht. Aber ich kann es mal aus einem noch mal in ein Umfeld packen von einem Stuttgarter Technologie und Unternehmen. Das hat über Jahre lang gelernt, dass der, dass Entscheidungen oben getroffen werden, so. Und das ist ja auch sehr angenehm, ne? Als Mitarbeiter kann ich dann mich in aller Ruhe zurückziehen. Jetzt ist aber dummerweise so: In Projekten ist das Knowhow ja meistens auf der Mitarbeiterebene und die müssen handeln. Und handeln heißt: Ich fälle eine Entscheidung, ob ich in diesem Augenblick rechts oder links rumgehe. Aber das Entscheiden haben die komplett verlernt gehabt. Und da war dann eben die Bedrohung: Oh Gott, ich muss jetzt entscheiden. Das heißt, ich mache Fehler gegebenenfalls. Und da hat sich eine totale Angst entwickelt. Und diese Angst war es, die wir erstmal nehmen mussten. Und wir mussten vor allen Dingen erstmal in der Geschäftsführung transparent machen, dass sie so etwas etabliert haben. Und das war ein Konzern, äh, dass sich das durch das gesamte durchgezogen. Und jetzt haben wir eben von oben und von unten angefangen, Angst zu nehmen, eben mit angstfreien Räumen, wo wir kleine Projekte gestartet haben, wo wir aber auch über solche Themen einfach gesprochen haben: Wie funktioniert denn das überhaupt? Und dann hast du den Aha Erlebnis und vielleicht nicht nur aha: So handel ich, sondern: Boah, macht ja auch Spaß dabei. Das heißt, wirklich ein Shift auch in der Unternehmenskultur und in der Art und Weise, wie du Mitarbeiter einbindest heutzutage, damit Projekte dann erfolgreich sind, damit Unternehmen sich transformieren können. Ja, und deswegen habe ich so, ich mag das Wort Change Management, das hört sich immer nicht, das hört sich immer so an, als ob ich irgendjemand verändern kann. Nee, ich kann niemanden verändern. Ich kann Angebot machen, dass ich derjenige mit seinen Motiven an die Werte des Unternehmens anpasst und ich hoffe, dass wir dann gemeinsame Werte haben und auch in einer gemeinsamen Richtung gehen. So, und manche gehen mit und das ist gut so und dann kommen wir auch an Ziel an. Und andere werden nicht mitgehen und dann gehen die auch irgendwann. Und vielleicht ist es auch gut fürs Unternehmen dann in dem Augenblick, weil man, wir wollen ja gemeinsam irgendwo hinkommen auch. Und deswegen rede ich sehr, sehr gerne von Wertemanagement, dass wir verstehen eigentlich, welche Werte haben wir im Unternehmen. Und im Unternehmen heißt das Unternehmen die Menschen. Und welchen Wert wollen wir eigentlich für unseren Kunden schaffen? Und das ist für mich eigentlich CX. Und CX ist Werte schaffen nach innen und nach außen. Aber das ist jetzt hochgradig von der strategischen Brille gesehen. Manchmal geht's auch nur einfach um Projekt umzusetzen. Aber wunderbares Schlusswort, christoperag. Vielen herzlichen Dank. Wir sind überglücklich, dass wir euch als Strategieberatung bei uns im Haus haben, weil das hilft natürlich uns auch mit unseren Kunden auf einer ganz anderen Ebene zu agieren, weil wir wissen: Customer Experience ist etwas, was das gesamte Unternehmen, und das so schön ausformuliert, ja, wo sich Prozesse ändern, wo es nicht einfach darum geht, jetzt eine andere Maske zu bedienen, sondern ich muss wirklich ganz anders denken, den Kunden anders ansprechen, vischiedene Kanäle bedienen, äh, und ich glaube, da sind wir mit euch wunderbar beraten. Vielen herzlichen Dank. Danke, danke. Tschüss. Vielen Dank.