Target Operating Model (TOM) – Schlagkraft für den Mittelstand

Komplexität ordnen, Effizienz heben: Warum für Mittelständler ein Target Operating Model (TOM) das Steuerungs- und Organisationskonzept der Wahl sein kann.

Die Wettbewerbsbedingungen des 21. Jahrhunderts stellen hohe Anforderungen an die Unternehmen. Wer seine Organisation so aufstellt, dass sie der Dynamik und Komplexität internationaler Märkte bestmöglich begegnen kann, ist derzeit klar im Vorteil. Mit dem Target Operating Model, kurz TOM, stellt Executive Director Marcus Baur eine Blaupause vor, die insbesondere Unternehmen mit einer Vielzahl von Ländergesellschaften, Tochterunternehmen oder Business Units verlässlich den Kurs Richtung Zukunft weist.

Zwar klingt TOM verdächtig nach einem kurzlebigen Management-Hype und einem dieser inflationär gebrauchten Drei-Buchstaben-Versprechen, die sich rasch abnutzen und in Vergessenheit geraten. Aber genau darum handelt es sich beim Target Operating Model nicht. Im Gegenteil. TOM bewährt sich bereits seit Jahrzehnten in vielen Unternehmen – genauer gesagt seit der Business-Reengineering-Debatte der 1980er- und 1990er-Jahre^¹. Für diese Beständigkeit gibt es gute Gründe. Denn das Modell eröffnet einen Gestaltungsraum für organisationale und strategische Exzellenz. Mit einem TOM schaffen es Unternehmen, selbst verzweigte und international agierende Organisationen in einen strategischen Gleichschwung zu versetzen. Dabei bedeutet TOM nicht mehr – aber auch nicht weniger –, als eine Organisation im Kontext der aktuellen Markt- und Unternehmensveränderungen gründlich zu überprüfen und ein neues Zielbild zu entwickeln. Es gilt, eine Struktur zu beschreiben, in der Ländergesellschaften, Business Units und Tochterunternehmen optimal zusammenarbeiten und die Bedürfnisse ihrer jeweiligen Stakeholder erfüllen können.

Wirksame Medizin gegen die Schmerzpunkte

TOM setzt genau an den Schmerzpunkten an, die viele mittelständische Unternehmen aktuell spüren. Sie haben lange und erfolgreich in historisch gewachsenen Strukturen gearbeitet, stoßen jedoch nun an ihre Grenzen. In den diversen Gebilden aus unterschiedlichen Gesellschaften, Geschäftsfeldern und Marken geht Transparenz verloren, und die strategische Steuerung wird immer schwieriger. Wenn jede Einheit „ihr eigenes Ding“ macht, lassen sich die PS nur schwer auf die Straße bringen. Es sagt sich leicht daher, dass das Ganze mehr sein soll als die Summe seiner Teile.

Doch genau dabei hilft TOM den Unternehmen, die ihre Wettbewerbsposition festigen möchten. Mit einem TOM können sie Skaleneffekte schneller heben als bisher, Entscheidungs- und Innovationsprozesse beschleunigen sowie ihre einzelnen Geschäftseinheiten geschickt synchronisieren. Die Stringenz und Effizienz der Aktivitäten in allen Märkten – ob Absatz- und Beschaffungsmärkte oder Human Resources, ob national oder international – kann mit einem TOM deutlich gesteigert werden. Nicht zuletzt profitieren die Unternehmen von gut strukturierten und digitalisierten End-to-End-Prozessen, ohne die ein effektives TOM nicht denkbar ist.

So lassen sich aktuelle Schlüsselfragen der Unternehmensführung mit einem TOM als methodisch gesicherten Framework gezielt adressieren:

• Wie sollen die verschiedenen Geschäftsbereiche, Länderorganisationen und Unternehmensfunktionen künftig koordiniert werden und erfolgreich zusammenspielen?
• Wie lassen sich Zentralisierung und Dezentralisierung, also die Funktionen der Unternehmenszentrale und der Leistungen in den einzelnen Gesellschaften, optimal ausbalancieren?
• Wie wird sichergestellt, dass sich das gesamte Unternehmen innerhalb der verabredeten Entscheidungs- und Strategiekorridore bewegt?

In diesem Kontext lenkt das Target Operating Model das Augenmerk auf einen besonders wirksamen Hebel der Organisations- und Steuerungsentwicklung: Die Aufbauorganisation wird aus der Ablauforganisation entwickelt – inklusive einer unternehmensweit einheitlichen Logik aus Prozessen, Rollen und Verantwortung. Diese Vorgehensweise hilft den Unternehmen dabei, sich aufs Wesentliche zu konzentrieren und die komplette Handlungs- und Entscheidungsmechanik neu zu definieren.

Roadmap für die innere Logik der Organisation

Am Anfang steht das Projekt-Setup, für das Verantwortlichkeiten geklärt und Ziele definiert werden. In der Regel geht es auch darum, eine Unternehmensberatung als fachkundige und neutrale Begleiterin des Transformationsprozess auszuwählen. Der Blick von außen ist immer hilfreich, wenn Konflikte aufgelöst, Führungszuständigkeiten verändert und neue Prioritäten gesetzt werden müssen.

Es menschelt halt. Und nichts ist hinderlicher für einen tiefgreifenden Wandel als der Widerstand von Mitarbeitenden und Führungskräften, die sich übergangen oder missverstanden fühlen. Veränderung wird immer subjektiv wahrgenommen und nur bedingt am objektiven Handlungsdruck messbar. Die Arbeiten am TOM sollten deshalb von Beginn an mit einem Change-Management-Prozess unterstützt werden, damit die Menschen und Organisationseinheiten auf dem Weg in eine neue Zukunft mitgenommen werden.

Eine typische Roadmap zu einem TOM folgt – grob beschrieben – diesen vier Schritten:

• Die Optimierung der Ablauforganisation bildet den Ausgangspunkt. Dazu werden die Kernprozesse des Unternehmens analysiert und gegebenenfalls neu strukturiert – etwa von der Beschaffung bis zur Bezahlung oder von der Entwicklung bis hin zum Markteintritt. Der Anspruch ist, End-to-End-Prozesse zu definieren und in einem häufig als Prozesshaus beschriebenen Gesamtkonzept zu koordinieren. Darin enthalten sind für die E2E-Prozesse notwendigen Supportfunktionen wie IT, Finance oder HR und die damit verbundenen Management-Ressourcen wie Reporting, Strategie oder Qualitätsmanagement.
• Aus der Ablauforganisation ergibt sich die neue Aufbauorganisation. Hierbei wird festgelegt, welche Struktur von Business Units, Landesgesellschaften und Funktionsbereichen für das Unternehmen besonders zielführend ist sowie welche Struktur die Prozesse bestmöglich unterstützt. In der nüchternen Fachsprache der Organisationsentwicklung klingt das harmlos, aber natürlich geht es hier, um es einmal salopp zu sagen, ans Eingemachte: Die Zuschnitte der Unternehmensteile, ihre jeweiligen Zuständigkeiten und ihre Wertschöpfungsprinzipien kommen auf den Prüfstand, werden neu zugeschnitten und zum Wohl des Gesamtunternehmens kombiniert. Das gilt auch für die Shared Services im Unternehmensverbund: Welche Aufgaben lassen sich effektiv standardisieren und zentral bündeln, und wo bleibt die entschiedene Nähe zum Markt erhalten?
• Sind diese grundlegenden Fragen der Organisation und Prozesse geklärt, steht die Führungs- und Steuerungslogik des Unternehmens auf der Agenda: Wer übernimmt in welcher Position wofür Verantwortung? Wie lassen sich die verschiedenen Rollen sowie die Kompetenzen klar und überschneidungsfrei regeln? Zudem wird in diesem Schritt ein unternehmensübergreifendes Verständnis von Berichtswesen, relevanten KPIs und Governance geschaffen³. Nicht zuletzt wird über die Governance entschieden und festgelegt, welcher Entscheidungsgremien es bedarf und wie sie besetzt werden. Apropos Rollen: Zentral ist hier die klare Unterscheidung zwischen funktionellen Rollen und Prozessrollen. Mitarbeitende respektive Führungskräfte mit funktionellen Rollen sichern fachliche Expertise und managen die Ressourcen. In der Rolle als Prozessverantwortliche hingegen denken sie End-to-End: Sie tragen Verantwortung für Abläufe, Schnittstellen und Ergebnisqualität entlang der Wertschöpfung. Selbst wenn beide Rollen in Personalunion wahrgenommen werden, sind sie gedanklich immer zu trennen. Das ist herausfordernd, aber notwendig, um Ineffizienzen und Zielkonflikte zu verhindern.
• Das TOM findet seinen nachvollziehbaren Niederschlag für alle Beteiligten in standardisierten Organisations-Blueprints. Diese Vorlagen geben verbindlich Auskunft darüber, wie die Geschäftsabläufe organisiert und strukturiert werden sollen. Templates sind unternehmensweit gültig und stellen sicher, dass eine 50-Personen-Einheit den gleichen Prinzipien für Führung, Organisation und Prozesse folgt, wie eine Ländergesellschaft mit 5.000 Mitarbeitenden – auch wenn beide natürlich nie völlig identisch aufgestellt werden können. Für die Gruppen, für Business Units, Zentralfunktionen etc. lassen sich jeweils eigene, aber immer aufeinander abgestimmte Templates definieren. Es ist sicher nicht zu viel gesagt:
  
  In den Templates entfaltet sich die Magie eines Target Operation Models.

Target Operation Model (TOM): Ein ganzheitlicher Transformationsprozess

Diese Roadmap zeigt: Ein TOM ebnet den Weg zu einem ganzheitlichen Transformationsprozess. Neben Strukturen und Prozessen umfasst dieser auch die Kultur, das Führungsverständnis und die Entscheidungswege des Unternehmens. Das Ziel ist jeweils ein organisationsweiter Standard, der auf Skalierbarkeit ausgelegt ist. Das bedeutet: Wenn das Unternehmen weiter wächst oder – Stichwort Mergers and Acquisitions (M&A) – neue Einheiten hinzugewinnt, leitet der Blueprint die organisationale Integration.

Allerdings gilt: Kulturelle und rechtliche Besonderheiten in internationalen Märkten erfordern mitunter pragmatische Ausnahmen von den Regeln. Sonderlösungen für einzelne Länder, Märkte oder regulatorische Anforderungen sind durchaus zulässig – solange sie klar begründet werden und möglichst temporär angelegt sind. Grundsätzlich beruht ein TOM auf wiederholbaren Mustern und verlässlichen Absprachen, die für eine konsistente Architektur sorgen. So verhindert ein TOM, dass sich Unternehmen bei der Suche nach punktuellen Effizienzgewinnen verzetteln. Vielmehr birgt ein mutig und radikal angelegter TOM-Prozess das Potenzial, das gesamte Unternehmen auf ein höheres Leistungs- und Geschwindigkeitsniveau zu heben. Für die angespannte Wettbewerbs- und Wirtschaftslage der Gegenwart ist dies genau das richtige Rezept.

 Redaktionelle Unterstützung: Bettina Dornberg & Christoph Berdi (die „Identitätsstifter“).