Szenisches Foto von Wirtschaft und Nachhaltigkeit: Unternehmensbeispiele aus der Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit

4 Beispiele aus Unternehmen, die ihr Business erfolgreich transformieren

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Vom Müssen zum Wollen: Spannende Unternehmensbeispiele zeigen, wie ESG-Management als Business-Treiber wirkt und Nachhaltigkeit messbar macht.

Eine Nacherzählung aus realen Projekten. Teil 1.

Nachhaltigkeit ist eine zentrale Zukunftsaufgabe aller Unternehmen. In zwei Teilen stellen wir daher in der Themenschmiede insgesamt vier Fallbeispiele mit Leuchtturm-Charakter vor. Die hier anonymisiert beschriebenen Unternehmen agieren im Kontext der ESG-Kriterien Environment, Social und Governance konsequent strategisch und wettbewerbsorientiert. Britta Seidl-Bowe, Senior Director und Teamlead Sustainability (Teil 1), und Felix Irle, Associate Consultant (Teil 2), geben inspirierende Einblicke in die Dynamiken und Erfolgsfaktoren dieser Transformationen.

Eine nicht-nachhaltige Zukunft existiert nicht. Das ist die schlichte und wissenschaftlich x-fach belegte Wahrheit. Pionier-Unternehmen – und hier ist nicht von spezialisierten Öko- oder Biomarken die Rede – haben sie seit langem verinnerlicht. Sie lassen sich vom Auf und Ab der Gesetzgebung im Feld der ESG-Themen nicht beirren und halten einen ambitionierten Kurs. Weniger Regulierung bedeutet für sie nicht nur geringeren Aufwand, sondern vor allem größere unternehmerische Freiheit.

Das Plädoyer für Nachhaltigkeit ist eben kein rein moralisches Argument, sondern zugkräftige Betriebswirtschaft. Anders gesagt:

Wer nur möglichst schnell einen Haken hinter die Aufgaben setzen will, um seinen Pflichten zu genügen, verschenkt Wettbewerbsvorteile.
Wer hingegen Nachhaltigkeit tatsächlich strategisch einbettet, stärkt seine Resilienz, seine Kostenpositionen, seine Geschäftsmodelle und seine Zukunftsfähigkeit.

Die folgenden Fallbeispiele belegen die positiven Effekte und den Chancenreichtum einer in die Unternehmensstrategie integrierten Nachhaltigkeitsstrategie, die vor allem unternehmerischen Zielen dient.

Case I: Business-Perspektive als Nachhaltigkeits-Motor

Das hier beschriebene Familienunternehmen ist mit seinen Produkten und Services für die Automotive-Industrie international erfolgreich. Bei der strategischen Implementierung von Nachhaltigkeit hat der Hightech-Anbieter deshalb nicht nur den Stammsitz in Deutschland, sondern auch die internationalen Niederlassungen im Blick.

Um es vorwegzunehmen: Dem Unternehmen ist ein bemerkenswerter Dreisprung gelungen. Die finanziell und umweltrelevanten Nachhaltigkeitsthemen wurden identifiziert, in eine dezidierte ESG-Strategie übersetzt und mit der Unternehmensstrategie synchronisiert.

Als wesentlicher Erfolgsfaktor erwies sich das Engagement der Unternehmensspitze. Die Verantwortlichen haben die ursprünglichen Reportingpflichten im Kontext der CSRD nie als Selbstzweck, sondern immer als Sprungbrett zu einem strategischen ESG-Management (Environmental, Social, Governance) betrachtet.

Am Beginn stand der Bau eines belastbaren Fundaments durch eine Wesentlichkeitsanalyse. Somit konnten auf Basis der European Sustainability Reporting-Standards (ESRS) jene Auswirkungen, Risiken und Chancen herausgearbeitet werden, die sich direkt auf das Geschäftsmodell und die Unternehmenspositionierung bezogen. Daran schloss sich der eigentliche Strategieprozess an. Die Leitfragen lauteten, wie sich Optimierungen in den verschiedenen Nachhaltigkeitsfeldern in wirksame Wettbewerbsvorteile ummünzen lassen und welche Hebelwirkung auf die unternehmerische Leistung möglich ist. Das Motto:

„Wir machen jetzt das, was zu uns passt, also das, was wir wollen und können.“

Konkret wurden fünf Aktionsfelder definiert und jeweils mit konkreten Aufgaben hinterlegt:

Menschen & Kultur
Nachhaltige Produkte & Kreislaufwirtschaft
Künstliche Intelligenz & Cybersecurity
Resiliente Lieferkette & Governance
Energie & Emissionen
zu 52 Prozent häufiger profitabel,
zu 75 Prozent eher in der Lage, Umsätze über Nachhaltigkeit zu steigern, und
deutlich weiter in der operativen Effizienz

Der Status quo kann sich sehen lassen. Die Strategie steht, Tools und Instrumente sind implementiert und die Verantwortlichkeiten im Unternehmen geklärt. Auch ein freiwilliger Nachhaltigkeitsbericht ist geschrieben. Bei den Mitarbeitenden kommt gut an, wie konsequent das Unternehmen seine Nachhaltigkeitsthemen – etwa zur Personalentwicklung – aus der Business-Perspektive in Angriff genommen hat. Sie nehmen die strategische Herangehensweise als sinnstiftend, befriedigend und motivierend wahr.

Wohlgemerkt: Obwohl das Unternehmen aktuell nicht mehr nach CSRD berichtspflichtig ist und die Hände in den Schoß hätte legen können, hat es sich für ein ambitioniertes Nachhaltigkeitsprogramm entschieden. Lag der Fokus zunächst auf dem Stammhaus und der Produktion hierzulande, sollen zunehmend auch die internationalen Standorte einbezogen werden.

Das Unternehmen befindet sich in illustrer Gesellschaft. Denn Organisationen, die die Nachhaltigkeitsthemen so zielstrebig vorantreiben, schlagen einen erfolgsversprechenden Kurs ein. Sie verwirklichen, was IBM in der Studie „Beyond Checking the Box“ als „Embedded Sustainability ¹" beschreibt. „Eingebettete Nachhaltigkeit“ bedeutet, Nachhaltigkeit ebenso tief wie ganzheitlich in der Kultur, in den Strukturen und in den Prozessen zu verankern. Die Mühe lohnt sich. „Embedder“, wie IBM sie nennt, sind im Vergleich zu zurückhaltenden, in Sachen Nachhaltigkeit eher projektorientierten Unternehmen deutlich erfolgreicher:

Die tiefe Integration von Nachhaltigkeit in das Unternehmen ist auch das Ziel des im Folgenden vorgestellten Unternehmens, das sich im Wettbewerb differenzieren und mit Kundenorientierung punkten möchte.

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Case II: Wettbewerbsvorteile als Top-Lieferant

Von einem Anbieter für Lebensmitteltechnologie und -veredelung handelt das zweite Fallbeispiel. Das Unternehmen beliefert Geschäftskunden mit maßgeschneiderten Produkten und ist bestrebt, seine Positionierung als Top-Lieferant weiter zu schärfen. Ein dezidiertes Nachhaltigkeitsmanagement soll dabei helfen.

Die Kunden des Unternehmens sind selbst Lieferanten, und zwar des Einzelhandels, und unterliegen daher selbst hohen Anforderungen im Hinblick auf die eigene Nachhaltigkeitsleistung. Im Fokus stehen belastbare Daten zu den CO₂-Emissionen und Informationen zur Achtung von Menschenrechten entlang der gesamten Lieferkette.

Obwohl das Unternehmen selbst formal keiner Berichtspflicht unterliegt, musste es die gesamte vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette mitdenken. Hier greift der nicht zu unterschätzende Trickle-Down-Effekt ²: Die Berichtspflichten und Transparenzversprechen der Kunden sorgen dafür, dass sich andere Unternehmen intensiv mit der Nachhaltigkeitsregulatorik auseinandersetzen müssen. „Trickle down“ meint, dass die ESG-Verpflichtungen von großen Banken, Investoren und börsennotierten Konzernen über die Wertschöpfungsketten bis zu den mittelständischen und kleinen Unternehmen rieseln (Englisch „to trickle“) und damit das Nachhaltigkeitsniveau der gesamten Wirtschaft heben.

In diesem Kontext sah sich die kaufmännische Geschäftsführung einerseits gut aufgestellt. Engagierte und gut ausgebildete Mitarbeitende erfüllten die Kundenanforderungen kompetent. Andererseits erlebten sie den Aufwand als kräftezehrend und wenig mehrwertstiftend für die eigene Organisation.

Oder wie es der Geschäftsführer ausdrückte:

„Wir handeln zu reaktiv. Es liegen Anfragen auf dem Tisch, die wir erfüllen müssen. Erfüllen wir sie nicht, wird es schwierig. Erfüllen wir sie, werden wir lediglich den Mindeststandards gerecht – Kundenbegeisterung sieht anders aus.“

Deshalb wurden in einer Wesentlichkeitsanalyse zunächst die Schwerpunktthemen identifiziert und die Handlungsprinzipien der Organisation entsprechend angepasst. Eine Zertifizierung als nachhaltigkeitsorientiertes Unternehmen unterstützte die Mitarbeitenden darin, sich strukturiert mit den entsprechenden Handlungsfeldern auseinanderzusetzen. Durch die Implementierung einer Software, mit der sich die eigenen Nachhaltigkeitsleistungen systematisch monitoren lassen, verbesserten sich die Entscheidungsgrundlagen.

Trotz allem fehlte noch das i-Tüpfelchen – nämlich Einigkeit in zwei Leitfragen:

Welche Bereiche innerhalb der übergeordneten Schwerpunktthemen sollten in den Fokus genommen werden?
Von welchen konkreten Maßnahmen waren effektive Verbesserungen zu erwarten?
Sie nahmen nicht nur Branchen- und Megatrends unter die Lupe, sondern auch die Aktivitäten ihrer Kunden, Wettbewerber und Lieferanten.
Zahlreiche Beispiele dienten als Anregung, wie die eigenen Maßnahmen in glaubwürdige Botschaften für die interne wie externe Kommunikation übersetzt werden konnten.
Die Teilnehmenden entwickelten eine breite Palette an Ideen, wie mehr Nachhaltigkeit sowohl die Risiken für das Geschäftsmodell mindern als auch auf den Unternehmenserfolg einzahlen kann.

Und eine weitere Baustelle wurde sichtbar: Die interne Kommunikation über das Nachhaltigkeitsmanagement empfand die Belegschaft weiterhin als unzureichend.

Ein Workshop mit dem Top-Management schaffte schließlich Klarheit darüber, welche Investitionen in Nachhaltigkeit präferiert werden sollten. Hierfür setzten sich die Teilnehmenden systematisch mit den Risiken und Chancen eines integrierten Nachhaltigkeitsmanagements auseinander.

Ergebnis war ein konkreter Umsetzungsfahrplan mit Zeitleiste, Meilensteinen und Verantwortlichkeiten. Er wird im Unternehmen breit unterstützt.

Zu den getroffenen Vereinbarungen gehört, dass fortan ein jährlicher Nachhaltigkeitsbericht erstellt wird. Er bündelt die Aktivitäten und verleiht dem Leistungsvermögen des Unternehmens eine sichtbare Kontur. Ein Erfolgsnachweis liegt bereits vor: Das Gros der nachhaltigkeitsbezogenen Anfragen und Auflagen von Kundenseite wird mindestens erfüllt – und in vielen Fällen sogar übertroffen.

Keine Frage, dieses Unternehmen hat erfolgreich den Schalter umgelegt, weil es eines erkannt hat: Kundenorientierung ist ein wesentlicher Treiber für strategische Nachhaltigkeit.

Übrigens: „Embedders“, zu denen wir die hier vorgestellten Fallbeispiele zählen möchten, unternehmen in Sachen Nachhaltigkeit nicht unbedingt mehr als andere, sondern gehen das Thema konsequenter und zielgerichteter an. Das wird auch in Teil 2 des Beitrags deutlich, in dem sowohl ein Fallbeispiel aus der Abfallwirtschaft als auch aus dem Mobilitätssektor vorgestellt wird.

Redaktionelle Unterstützung: Bettina Dornberg & Christoph Berdi (die „Identitätsstifter“).