Neue Arbeitswelten treffen auf 150 Jahre Tradition

Heute treffe ich Katharina Röhrig, Managing Director in der Melitta Group. Es geht um neue Arbeitswelten in einem Unternehmen mit 150 Jahren Tradition. Mein Name ist Thomas Fischer. Herzlich willkommen zu den Spitzengesprächen.

Ja, guten Abend. Herzlich willkommen zum Spitzengespräch heute mit Katharina Röhrig. Toll, dass Sie da sind. Herzlich willkommen.

Vielen Dank für die Einladung.

Heute geht es um Ihr Herzensthema, moderne Zusammenarbeit und Nachhaltigkeit. Wir verbinden das. Wir lösen auch gleich auf, wie es miteinander in Verbindung steht. Ich freue mich jedenfalls erstmal auf ein sehr interessantes Gespräch mit einer tollen Frau, einem tollen Unternehmen. Sie sind seit 2014 bei Melitta. Sie sind durch und durch Kommunikations- und Marketingfrau. Was hat Sie denn damals bewegt, zu Melitta zu gehen?

Wenn ich ehrlich bin, ich fand die Marke schon immer sympathisch, bin damit auch groß geworden. Also ich glaube, ich gehöre noch zu denen, die den Melitta-Mann kennen. „Melitta macht Kaffee zum Genuss.“ Und da habe ich gedacht, das schaue ich mir mal an.

Und weshalb lohnt es sich, da zu bleiben? Denn ich meine, die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit ist, glaube ich, 13 Jahre. Da müssen Sie noch ein bisschen.

Muss ich noch ein bisschen, ja. Was macht Melitta aus, was ist das Besondere? Ich glaube, ich würde sagen, es ist mit das netteste Unternehmen, für das ich jemals arbeiten durfte. Das ist, glaube ich, auch ein Grund, da lange zu bleiben. Darüber hinaus ist es fantastisch, weil man extrem viel machen und gestalten kann. Ich glaube, für jemanden, und da gehöre ich zu, ich bin Überzeugungstäterin, Dinge anzupacken, zu verändern und auf den Weg zu bringen, das war eine Bombenchance. Und ich habe eigentlich schon immer in meinem Leben für Familienunternehmen gearbeitet. Und da schließt sich der Kreis, weil auch das ist ein Familienunternehmen mit einer sehr, sehr spannenden und interessanten Vergangenheit. Also von daher, das lohnt sich.

Jetzt wissen die wenigsten, also die meisten kennen den Melitta-Mann und die meisten wissen, okay, Melitta ist Filtertüten. Die wenigsten wissen, wie groß das Unternehmen ist und dass da eben noch ganz andere Marken dazugehören, dass es eben nicht nur Kaffee ist. Vielleicht stellen Sie uns mal die Gruppe ein bisschen vor. Was macht denn diese Melitta Group alles und wie ist sie so aufgeteilt und organisiert?

Ja, wir sind ein Unternehmen mit Sitz in Minden. Das ist so in der Mitte von nirgendwo, wenn man so möchte. Wir haben ungefähr so um die sechseinhalbtausend Mitarbeiter, machen um die zwei Milliarden Euro Umsatz und setzen uns aus unterschiedlichen Bereichen zusammen. Also Kaffee ist das eine, Kaffeezubereitung und Haushaltsprodukte. Und ich glaube, Melitta ist jedem ein Begriff. Wir machen Kaffeebohnen, wir machen Filter und Maschinen, im B2B- und B2C-Bereich. Also mit uns kriegen Sie eigentlich von der Bohne bis zur Tasse alles, was man möchte.

Dann gehört Swirl dazu, also Staubsaugerbeutel. Das fand ich damals ganz interessant, weil mir das auch nicht klar war. Und Toppits, also sprich Frischhaltefolie, Gefrierbeutel, das kennt auch unsere Generation noch. Und dann haben wir noch einen kleineren Bereich Industriegeschäft, also Tapeten, Filter etc. Von der Verortung her sitzen wir in 41 Ländern, sind also sehr breit aufgestellt, haben eigene Töchter in Brasilien, USA, China, Polen, eine Fertigung. Sind in Deutschland aber auch sehr aktiv, was Fertigung und Produktion betrifft.

Was die wenigsten wissen: Ich hatte damals so eine Studie gemacht zum Thema Resilienz. Und mir kommt dieser Gedanke gerade, weil ich gelesen habe, dass in diesen drei eben geschilderten Bereichen Kaffee, Zubereitung und Haushaltsprodukte ziemlich gleich verteilt Umsatz machen. Das muss man Ausdruck von Resilienz nennen, dass man eben mehrere Standbeine hat und seinen Fokus nicht nur auf einen Bereich lenkt. Genauso wie die internationale Verteilung. Das ist auch so ein Sinnbild für Resilienz. Aber darum geht es heute nicht.

Das Unternehmen ist 150 Jahre alt. Ihre Gründerin, Melitta Benz, wäre im Januar 150 Jahre geworden. Sie ist prägend für das Unternehmen. Wir haben ein Bild mitgebracht, das wir zeigen können, mit der Melitta Benz. Da sieht man sie mit dem Kaffee. Inwieweit spielt dieser Gründerinnenmythos heute noch eine Rolle? Sie haben selber gesagt, das ist ein Familienunternehmen, heute noch im Familienbesitz. Welche Rolle spielt Melitta Benz noch dabei?

Ich glaube, eine ganz große. Man merkt das gerade in diesem Jahr, dass wir wirklich mit einer sehr starken DNA und mit einer starken Historie unterwegs sind. Melitta Benz hat das Unternehmen ja gegründet. Sie haben mir das Bild gezeigt mit der Idee: Sie mochte diesen Kaffeesatz nicht zwischen den Zähnen und hat dann eine Dose genommen, Hammer, Nagel, hat drei Löcher reingeschlagen und das Löschpapier aus dem Schulheft ihres Sohnes genommen. Und fertig war der erste Kaffeefilter. Und ich glaube, das ist auch so ein Stück weit das, was uns ausmacht: pragmatische Innovation, aus der dann etwas wirklich Großes gewachsen ist.

Melitta war extrem sozial, extrem mitarbeiterfokussiert. Ich glaube, das prägt uns an vielen Stellen heute auch noch. Und das ist spürbar. Also es ist wirklich ein sehr bodenständiges, mittelständisches Unternehmen. Ja, das macht Spaß.

Und sie muss auch extrem fleißig gewesen sein, oder? Also was man so liest. Die hat ja auch fünf Kinder gehabt, oder wie viele?

Jetzt erwischen Sie mich gerade. Aber was ich interessant finde, ist, das 150 Jahre zurückzudenken. Als Frau das zu gründen, mit der Unterstützung ihres Mannes, und dass da so ein Unternehmen rausgewachsen ist, das finde ich schon schön. Und wir merken auch gerade in so einem Jahr wie diesem, das macht ja auch echt stolz. Wir haben beispielsweise vor drei oder vier Jahren, vor der Pandemie, das 111-jährige Jubiläum gefeiert. Ich habe damals schon eine Führungskräftetagung einmal im Jahr gemacht und dann haben wir ein Museum aufgebaut, wo man sozusagen alles gesehen hat, unendlich viele Patente, den Filter etc. Und das war so schön zu beobachten, wie die Menschen reingegangen sind und mit welchem Gesichtsausdruck sie wieder rauskamen. Also dieses Verbinden mit der Marke und auch zu spüren, was da an Substanz dahintersteckt. Ja, das ist faszinierend.

Total. Ich habe auch gelesen, es wurde auch Butterbrotpapier oder Alufolie erfunden. Also solche Sachen. Das heißt, Innovation und Gründergeist stecken auch heute noch im Unternehmen.

Ja, total. Und auch dieses Gefühl für Marke und Marketing. Ich glaube, wir haben das Logo eigentlich nur ein bisschen verändert, aber es ist gültig von Anbeginn. Oder auch, dass überliefert ist, dass man sich ganz früh in den USA hat erklären lassen, wie Marketing funktioniert. Da gab es das ja noch gar nicht. Also ich finde, da sind ganz viele Vorreiter-Momente drin und auch ganz viel Neugier und so ein bisschen Beginner’s Mind. Und in der Hoffnung, dass uns das gelingt, das immer wieder von Generation zu Generation zu bringen. Das ist schon, ja, von der Familie auch eine Verbundenheit, und das spürt man schon. Und die Familie ist ja heute auch aktiv. Einer der Herren ist in der Unternehmensleitung, etwas länger als ich im Unternehmen, so seit zwölf Jahren.

Jetzt möchte ich gerne den Bogen ziehen zur Nachhaltigkeit. Sie haben es eben gesagt, Melitta Benz war schon alleine eine sehr soziale Frau. Und das Thema Nachhaltigkeit fasst ja eben nicht nur Ökologie, sondern auch soziale Verantwortung. Sie haben Ende 2019 gesagt, Nachhaltigkeit ist Teil unseres Unternehmenszwecks. Das müssen Sie ein bisschen erläutern. Das finde ich sehr spannend. Sie haben natürlich auch recht früh einen Nachhaltigkeitsbericht gemacht, 2021 für 2020. Aber zu sagen, Nachhaltigkeit ist Teil unseres Unternehmensdaseins, das finde ich schon ein starkes Statement.

Ich denke, das macht es leicht, wenn man in einem Familienunternehmen arbeitet, mit einer Familie, die da ein sehr, sehr starkes und klares Commitment hat. Im Vergleich zu einem börsennotierten Unternehmen. Uns ist Verantwortung extrem wichtig und das spürt man auch. Und da an einer gruppenweiten Nachhaltigkeitsstrategie mitwirken zu dürfen, das war für mich eine wunderbare Lernreise. Ich hatte das Thema vorher noch nicht. Ich bin wirklich klassischer Marketing- und Kommunikationsmensch. Und dazu zu gucken, wie kriegt man eigentlich Nachhaltigkeit im Unternehmen verankert? Was heißt das? Und wie kriegt man die Verantwortung, die wir auf unterschiedlichen Ebenen haben, dann auch umgesetzt und mit Tempo auf die Straße?

Gab es einen besonderen Impuls, das damals schon verhältnismäßig früh zu machen?

Ja, witzigerweise weiß ich gar nicht, ob ich das hier so in der Öffentlichkeit sagen darf, aber ich war ungefähr anderthalb Jahre im Unternehmen, und dann kam mein Chef und sagte: Sag mal, hast du Lust, Nachhaltigkeit zu machen? Ich wusste allerdings nicht, dass außer mir keiner wollte. Dann habe ich gesagt, okay, ich lerne gerne dazu. Und dann sind wir losgelaufen.

Der Impuls ist ja bei dem, was wir machen, relativ klar. Wir stehen mit Kaffee eigentlich mit beiden Beinen mitten im Problem. Wir haben Kunststoff, wir sind ein Inverkehrbringer von Kunststoff. Das heißt, welche Verantwortung haben wir und wie können wir unserer Verantwortung gerecht werden? Dann auch ein Stück weit zurückzugeben und wieder aus dem System zu nehmen. Und ja, dann sind wir losgelaufen und haben daraus eigentlich, wenn man so will, auch einen Transformationsprozess losgetreten. Mittlerweile ist das Ganze nicht mehr im Projekt. Zu Anfang bin ich gefragt worden, wie lange das Projekt noch geht. Mittlerweile ist es voll integriert und bestimmt ein Stück weit auch das, was wir täglich tun.

Ob das Produktentwicklungen sind, ob das Firmenzukäufe sind. Ich betreue auch den Bereich Bauen. Das heißt, wie können wir nachhaltig Immobilien sanieren oder neu bauen. Also ein ganzheitlicher Ansatz.

Der Schritt war wahrscheinlich nicht klein.

Ich glaube, der Schritt war groß und klein zugleich. Über das Wollen und das Commitment. Mein Chef hat irgendwann auf einer Tagung gesagt: Wir machen es ganzheitlich und wir machen es nachhaltig oder gar nicht. Das zu sagen ist ein klares Commitment und eine Richtung. Das dann in die Tat umzusetzen und wirklich mit allen Konsequenzen zu leben und zu verstehen, ich glaube, das ist schon ein großer Schritt. Und das hört nie auf. Was mir bewusst geworden ist in den letzten Jahren: Du kannst über Dinge sprechen, du kannst etwas sagen, jemand hört zu, aber bis das so tief drin ist, dass man es verinnerlicht, verkörpert und dann selber auch umsetzt, das ist schon eine Wegstrecke.

Ein paar Dinge haben uns geholfen, das im Unternehmen zu verankern. Wir haben irgendwann eine Frage aus der Unternehmensleitung bekommen: Wir sind Inverkehrbringer, wie lösen wir das? Und haben dann gesagt, okay, wir gehen mal mit dem Unternehmen Yunus los und überlegen uns, wie können wir vor Ort Müll von der Müllkippe zurückholen, recyceln und in unsere Kreisläufe wiederbringen. Das hat für uns den Vorteil, dass wir nicht nur Gutes tun, sondern wir bekommen wirklich einen Rohstoff, den wir wieder verarbeiten können. Und wir helfen Menschen vor Ort, ihren Lebensunterhalt besser zu gestalten und holen das Ganze wirklich von der Straße.

Warum erzähle ich das? Als wir das Projekt vorgestellt haben, stand einer der Vertriebsmitarbeiter auf und sagte: Mensch, ich verkaufe das jeden Tag und ihr gebt mir einen Sinn. Und ich glaube, das ist wichtig, dass man neben dem Tagesgeschäft Menschen mitnimmt, sinnvolle Dinge macht und darüber auch so eine gemeinsame Energie generiert. Das finde ich fantastisch.

Als wir dann in Indien losgelaufen sind, haben so viele gefragt, können wir da mitmachen, können wir vier Wochen unentgeltlich hingehen? Das finde ich ein gutes Momentum, um Dinge mit Fahrt zu belegen und ihnen Sinn zu geben und damit auch Leuchtturmprojekte zu schaffen, wo Mitarbeiter sagen, ich bin stolz darauf, da mitzumachen.

Ich glaube, den meisten geht es so, dass man am Anfang noch gar nicht weiß, wie groß das Rad ist, das man da dreht. Das wird Ihnen wahrscheinlich auch so gegangen sein. Man sagt, aus innerer Motivation heraus finde ich das Thema spannend, es ist mir wichtig, aber es umfasst nachher letztlich das ganze Unternehmen. Und ich glaube, alles fängt mit Haltung an. Es ist wichtig, Sicherheit zu definieren, aber auch ein Zielbild zu haben, an dem man sich abarbeiten kann. Entscheidungen zu treffen und, wenn man sie getroffen hat, sie auch umzusetzen. Dann funktionieren die Dinge auch. Und nach zehn Jahren in diesem Job muss ich ehrlich sagen: Es ist alternativlos. Es geht nicht ohne.

Wir haben vorbereitet Ihre Seven Action Areas, die zeigen, wie groß das Thema bei Melitta gedacht ist. Vielleicht sagen Sie ein paar Sätze dazu.

Vielleicht ohne zu sehr ins Detail zu gehen. Wir haben überlegt, was braucht Sinn. Und da sind wir nicht unik. Das sind Säulen, die man in vielen Unternehmen findet. Auf der einen Seite Produkt- und Lieferkettenverantwortung, auf der anderen Seite Mitarbeiterverantwortung und Corporate Citizenship, ökologische Verantwortung, CO₂-Reduktion. Für Mitarbeiter versteckt sich dahinter Diversity, Frauenquote etc.

Stichwort Frauen und Chancen. Das ist ja eigentlich das beste Beispiel dafür, wie Melitta Benz es geschafft hat, als Unternehmerin so ein großes Unternehmen zu machen. Welche Rolle spielt das bei Melitta? Sie haben als Ziel, 30 Prozent der Führungskräfte mit Frauen zu besetzen. Wie weit sind Sie da?

Hand aufs Herz: Da sind wir extrem gut aufgestellt im mittleren Management. Bis zur dritten Ebene ist es top. Fairerweise muss man sagen, als ich angefangen habe, hatten wir rund 20 Geschäftsführer, und ich war die einzige Frau. Da war, glaube ich, noch kein Bewusstsein dafür da, dass etwas fehlt. Ich erinnere mich an eine Führungskräftetagung, da standen alle Geschäftsführer auf der Bühne, und wir hatten 150 Top-Führungskräfte im Raum. Ich habe gefühlt von 120 eine E-Mail bekommen mit dem Betreff „Finde den Fehler“. Mittlerweile sind wir sechs auf dieser Ebene. Das passiert nicht von heute auf morgen. Und man kann ja auch nicht Männer entlassen und Frauen einstellen. Ich glaube, wir sind auf einem guten Weg und haben eine pragmatische Lösung gefunden.

Viele fragen sich, wie wichtig solche Quoten sind. Ich frage mich manchmal, ob man die Quote nicht weiter unten ansetzen muss, weil es oft eine Frage der Anzahl ist. Wenn ich 30 oder 50 Prozent möchte, brauche ich auch entsprechend Bewerberinnen. Welche Rolle spielen Quoten bei Melitta?

Ich kann nur meine persönliche Sicht schildern. Ich finde es schade, dass es Quoten braucht. Dass wir immer noch darüber sprechen müssen. Ich finde es auch schade, dass Quoten manchmal die Position schwächen. Dass man sich fragt, wurde diese Frau eingestellt, weil sie eine Frau ist, oder weil sie die beste Kandidatin ist? Ich glaube, dass gemischte Belegschaften auf allen Ebenen extrem viel bringen. Diversität in Kultur, Geschlecht, Alter, das macht total viel aus. Unterschiedliche Perspektiven führen zu besseren Ideen. Am Ende des Tages glaube ich aber auch, dass wir Quoten brauchen, weil wir sonst nicht flächendeckend vorankommen. Und Studien zeigen ja, dass diverse Teams besser performen.

Ich ziehe den Bogen zum Thema Arbeitgeberattraktivität. Das steht auch in Ihrem Nachhaltigkeitsbericht. Sie schreiben, wir sind davon überzeugt, dass es Aufgabe von Unternehmen ist, das Leben von Menschen besser zu machen. Das ist ein hoher Anspruch. Wie gelingt das in Zeiten von Hybridarbeit, Pandemie, Unsicherheit und neuen Bedürfnissen, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein?

Attraktivität ist kein Schlagwort. Attraktivität sind viele unterschiedliche Punkte. Es macht sehr viel aus, wenn man eine Marke hat und sie erlebbar macht. Das ist schwieriger, wenn Menschen nicht mehr im Büro sind. Ein Wertekonstrukt ist extrem wichtig. Woran messen wir uns? Was verbindet uns mit einem gemeinsamen Ziel? Und wie schaffen wir ein spannendes Umfeld?

Wenn zwei Drittel oder die Hälfte zu Hause sind und die andere Hälfte im Büro, verändert das das Miteinander. Wir sind eine sehr dezentrale Organisation. Wir haben gemeinsam mit Ihnen geschaut, wie wir Büroflächen neu denken und an heutige Gegebenheiten anpassen. Das entsteht nicht nur aus Mitarbeiterfreundlichkeit, sondern auch, weil wir Sanierungsbedarf haben. Wenn man im Sommer 40 Grad im Büro hat oder im Winter 13, dann geht das nicht.

Wir gehen jetzt mit dem Projekt auch in die Fertigung, bringen Verwaltung und Produktion näher zusammen. Es gibt nicht mehr diese Straße dazwischen. Wir schauen, wie arbeiten wir zusammen, welche Bedarfe gibt es, welche Nutzerprofile. In dem Projekt sind völlig neue Ideen entstanden.

Vielleicht erklären Sie den Zuschauerinnen und Zuschauern noch mal, was wir mit den Nutzerprofilen gemacht haben.

Gerne. Der Bereich, über den ich spreche, ist Melitta Haushaltsprodukte. Kaffee und Kaffeegenuss stehen dort im Mittelpunkt. Also wie kriegen wir das ins Büro? Wo haben wir Kaffeeküchen, Begegnungsorte? Dann haben wir geschaut, welche Menschen arbeiten hier. Es gibt Kreative, die jeden Tag im Büro sind. Es gibt Menschen, die nah an der Fertigung sein müssen. Andere brauchen Ruhe zu Hause. Und dann die Frage: Wie integrieren wir Führungskräfte? Haben sie eigene Büros oder sitzen sie mittendrin? Was verändert sich dadurch im Arbeitsmodus? Das Projekt hatte einen wunderbaren Nebeneffekt, weil wir auch gesehen haben, wie Zusammenarbeit trotz Grenzen funktioniert. Da sind wirklich schöne Ideen entstanden, die wir jetzt umsetzen.

Wie haben die Mitarbeitenden reagiert?

Am Anfang war es verhalten. Aber es war ein Team von rund 50 Personen. Zu sehen, was man miteinander gestalten kann und welchen Impact das hat, hatte einen extrem positiven Effekt. Es hat auch Bereiche zusammengebracht, die vorher eher getrennt waren. Das war ein wichtiges Signal: Wir gehen los, wir verändern etwas.

Wie würden Sie heute modernes Arbeiten bei Melitta beschreiben?

Die Pandemie hat viel verändert. Vor Corona war Homeoffice eher eine Ausnahmeregelung. Heute haben wir unterschiedliche Regelungen, je nach Bedarf und Jobprofil. Bis zu zwei Tage zu Hause, zwei Tage im Büro. Ich selbst bin meist ein bis anderthalb Tage im Büro, bin aber auch viel unterwegs. Ich mache es abhängig von den Bedarfen. Man muss sich verabreden: Warum komme ich ins Büro? Was wollen wir gemeinsam machen?

Die Meetingkultur hat sich stark verändert. Viele Online-Meetings von morgens bis abends. Da ist es erfrischend, physisch zusammenzuarbeiten. Sonst verliert man den Kontakt. Gerade für neue Mitarbeitende ist das schwierig. Innovation funktioniert nicht, wenn alle nur zu Hause sitzen. Es braucht Begegnungsräume.

Gleichzeitig ist es ein Vorteil. Wir bekommen Menschen, die früher vielleicht nicht nach Minden gezogen wären. Heute können sie in Berlin wohnen und für zwei Tage kommen. Das ist ein Paradigmenwechsel. Führungskräfte müssen heute andere Kompetenzen mitbringen: Teams gestalten, Teambildung ermöglichen. Das geht nicht nur über Technik.

Es war ein gemeinsamer Prozess. Kein Überstülpen. Jeder hatte Gestaltungsspielraum. Das ist nicht einfach, wenn mehrere Unternehmensbereiche unter einem Dach sind und es unterschiedliche Regelungen gibt. Da braucht es Sensibilität, Kommunikation und das Zulassen unterschiedlicher Perspektiven. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass wir uns verabschieden müssen von der Vorstellung, Menschen ziehen für den Job unbedingt an den Unternehmensstandort. Lebenssituationen sind unterschiedlich. Ein Unternehmen muss Räume schaffen, um Menschen zu binden.

Sie haben eben Haltung angesprochen. Wie wichtig ist Purpose und Mindset für Unternehmen?

Haltung ist der Beginn von allem. Wenn man Haltung in ein Wertekonstrukt und ein gemeinsames Zielbild übersetzt, wird ein Schuh draus. In einer Gruppe wie unserer braucht es ein gemeinsames Wertekonstrukt. Nicht alles muss gleich sein, aber wir folgen einer gemeinsamen Unternehmenskultur. Das muss man besprechen, leben und vor allem auf Führungsebene klären: Was ist uns wichtig? Wie führen wir? Wie gestalten wir Zusammenarbeit?

Kommunikation spielt dabei eine große Rolle. Wie bringen wir Nachhaltigkeit, Kultur und Werte konstant in die Kommunikation? Welche Themen bespielen wir auf Führungskräfteveranstaltungen? Ich wiederhole manche Dinge ständig, aber genau das ist wichtig. Es braucht Kontinuität. Es braucht Eigentümer und Geschäftsführung, die dahinterstehen. Und es braucht das gemeinsame Ziel, ein Unternehmen zu gestalten, das nicht nur besser, sondern auch Spaß macht.

Sie haben viele Leuchtturmprojekte. Wie übersetzen Sie das in Geschichten?

In einer Gruppe mit vielen Marken braucht es auch eine Gruppenperspektive. Wir nutzen unseren Nachhaltigkeitsbericht und den Geschäftsbericht, die eine andere Sprache sprechen und viel Philosophie transportieren. Wir arbeiten mit Jahresmottos. Dieses Jahr „Time to Flourish“, letztes Jahr „Joint Impact“, davor „Create Impact“. Immer mit dem Fokus: Was können wir gemeinsam erreichen? Nachhaltigkeit, Innovation, Teamgedanke.

Diese Mottos ziehen sich durch Führungskräftetagungen und Formate. In Niedersachsen treffen sich alle Geschäftsführer regelmäßig. Das Motto ist immer präsent. Welche Themen sind wichtig? Was wollen wir in den Vordergrund stellen?

Welche persönlichen Learnings ziehen Sie aus dieser Entwicklung bei Melitta?

Es war eine Reise. Ich bin unendlich dankbar dafür. Ich habe viel über mich selbst gelernt. Mir ist klar geworden, dass alles zuerst bei mir anfängt. Ein großer Aha-Moment war der Satz eines Beraters: Jeder in seinem Tempo. Das hat mich anfangs genervt, aber es stimmt. Wenn man akzeptiert, dass Menschen unterschiedliche Tempi haben, verändert das viel. Selbstreflexion ist ein riesiges Geschenk. Zu verstehen, welchen Beitrag ich als Führungskraft leiste, im positiven wie im negativen Sinne. Wenn man das gut macht, steckt da extrem viel Musik drin und es macht für alle mehr Spaß.

Gab es einen Ratschlag, der Sie geprägt hat?

Es war weniger ein einzelner Ratschlag. Ich habe viele Menschen erlebt, die ihren Job fachlich und menschlich toll gemacht haben, von denen konnte ich lernen. Und genauso viele, bei denen ich dachte, so möchte ich niemals werden. Zu verstehen, warum ich so nicht sein will, das hat mich geprägt. Oft sind es Kleinigkeiten, die am Ende ein Gesamtkonstrukt formen.

Vielen Dank, Frau Röhrig. Ich kann mir vorstellen, dass unsere Zuschauerinnen und Zuschauer Fragen haben. Wir kommen zu den Spitzenfragen. Ich leite über zu meiner Kollegin Lena Henning.

Danke für die Überleitung. Willkommen zu den Spitzenfragen. Es sind bereits Fragen im Chat eingegangen. Ich gebe Ihnen noch einen kurzen Moment, um weitere Fragen zu stellen. In der Zeit möchte ich auf zwei weitere Spitzengespräche im Juni hinweisen. Außerdem gibt es eine Webinar-Reihe zum Thema Arbeitgeberattraktivität im Mittelstand. Scannen Sie gerne die QR-Codes auf dem Bildschirm.

Zurück zu den Fragen. Die erste Frage: Fällt es Familienunternehmen leichter oder schwerer, Nachhaltigkeit zu verankern?

Familie gibt viel vor. Wenn die Familie ein starkes Commitment setzt, ist das ein großes Pfund. Familienunternehmen sind manchmal langsamer als Konzerne, weil sie sich mehr Zeit nehmen. Aber bei 150 Jahren Unternehmensgeschichte muss nachhaltig gearbeitet worden sein, sonst gäbe es das Unternehmen nicht mehr. Langfristigkeit und Enkelfähigkeit sind in der DNA von Familienunternehmen verankert. Tempo in der Umsetzung kann manchmal langsamer sein, vor allem bei kleineren Unternehmen mit begrenzten Ressourcen.

Eine weitere Frage: Kommunikation zwischen Menschen, Maschinen, Produkten und Systemen. Wie schafft man einen durchgängigen Wertestrom?

Das ist eine komplexe Frage. Gerade im Nachhaltigkeitsbereich ist Kollaboration entscheidend. Es geht nur gemeinsam, auch über Unternehmens- und Branchengrenzen hinweg. Verbände, Politik und Unternehmen müssen zusammenarbeiten, um Tempo und pragmatische Lösungen zu schaffen.

Nächste Frage: Wie stark schätzen Sie die Marke Melitta für die Arbeitgeberattraktivität ein?

Melitta ist eine sehr sympathische Marke. Das spiegelt sich im Feedback von Mitarbeitenden und Bewerbenden wider. Attraktivität entsteht aber nicht nur durch Markenbekanntheit, sondern durch Substanz. Purpose, Haltung und gelebte Werte machen den Unterschied. Da sind Markenartikelunternehmen im Vorteil, aber entscheidend ist, dass die Marke mit Inhalt gefüllt ist.

Eine persönliche Frage zum Abschluss: Ihre Lieblingskaffeezubereitung?

Wenn ich nicht Filterkaffee sagen würde, dürfte ich wahrscheinlich nicht mehr nach Hause fahren. Aber ehrlich gesagt mag ich Kaffee schwarz, auch gerne aus der French Press. Ein guter Filterkaffee ist aber nicht zu verachten.

Damit schließen wir die Fragerunde. Vielen Dank, Lena. Wir sind am Ende dieses Spitzengesprächs. Herzlichen Dank für das tolle Gespräch. Vielen Dank an unsere Zuschauerinnen und Zuschauer. Wenn Ihnen die Sendung gefallen hat, freuen wir uns über Weiterempfehlungen. Vielen Dank, einen schönen Abend und bis bald.