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11.06.2019 – Lesezeit: 3 Minuten

Geschäftsbereiche / Geschäftsführung

Erfolgreicher durch mehr Mitsprache der Mitarbeiter

Die Max Grundigs der Wirtschaftswunderjahre, die alles bestimmen wollten, gibt es nicht mehr. Aber Chefs tun sich immer noch schwer, Entscheidungen abzugeben. Dabei sind laut New-Work-Experte Frédéric Laloux jene Unternehmen erfolgreicher, in denen Mitarbeiter Mitsprache haben.

1956 hat der chinesische Machthaber Mao Zedong vor kommunistischen Parteifunktionären gefordert: „Lasst hundert Blumen blühen, lasst hundert Schulen miteinander wetteifern.“ Die ursprünglich durchaus erwünschte Kritik an Partei und System wurde ein Jahr später unterdrückt, so schnell endete die Hundert-Blumen-Bewegung. Kritiker landeten massenweise im Gefängnis oder im Arbeitslager. Es fehlte offenbar der Wille und Mut zum echten Wandel, den es braucht, um etwas zu bewegen.

Menschen sind keine Maschinen

Kritik oder Wunsch nach Mitsprache war auch in den meisten Unternehmen lange Zeit ein absolutes Unding. Chefs waren praktisch unantastbar und allherrschend, sie konnten dabei nur schwer alles delegieren. Die Angestellten hatten zu funktionieren, quasi wie menschliche Maschinen. Billy Wilder hat das im Film „Eins, Zwei, Drei“ mit Horst Buchholz und Liselotte Pulver von 1961 sehr schön kolportiert.

Das Bild hat sich mittlerweile glücklicherweise gewandelt, aber Aufgaben oder Entscheidungen abzugeben, fällt vielen Vorgesetzten immer noch schwer. Dabei zeigt sich, dass Unternehmen oft erfolgreicher sind, wenn ihre Mitarbeiter mehr Mitsprache haben und auch von unterer Ebene eigene Ideen einbringen können.

„Zar und Zimmermann“, ein Vorbild?

Wie der ehemalige McKinsey-Berater und New-Work-Experte Frédéric Laloux ausführt, ist das Denken, dass Unternehmen und ihre Mitarbeiter wie Maschinen oder optimal eingesetzte Ressourcen funktionieren, „außer Puste geraten“. Viele Unternehmen machten derweil „den Sprung zu einer anderen Denkweise“, in der sie sich als lebendige Organismen begreifen. Es gehe nicht um Wachstum des Wachstums willen. Wenn der Organismus überfüttert werde, könne er leicht zum Krebsgeschwür werden.

Paradoxerweise seien gerade diejenigen Unternehmen erfolgreicher und Manager wirkungsvoller, die den Sprung ins neue Denken vollziehen und Mitarbeitern Freiräume schaffen, ihre eigenen Ideen und Talente einzubringen. Wirksamer sei auch, wenn Chefs mal „unten mit anpacken“ und zum Beispiel helfen, Regale zu füllen oder im Callcenter Gespräche anzunehmen. Denn so könnten sie merken, dass nicht alles gut ist, was von oben kommt. Der russische Zar Peter der Große (1672-1725) beispielsweise hat in jungen Jahren in Amsterdam inkognito – wie in der Lortzing-Oper „Zar und Zimmermann“ – eine Lehre begonnen und daraus später einige Reformgedanken abgeleitet.

Vernetzte Organismen

„Lebende Organismen arbeiten vernetzt, ohne starre Machthierarchie. Unser Gehirn hat 85 Milliarden Nervenzellen, es kommt sehr gut ohne das mittlere Management aus“, so Laloux. Nun geht er nicht soweit zu fordern, alle Hierarchien aufzubrechen, aber immer mehr Unternehmen verstünden nunmehr, die traditionelle Machtpyramide durch vernetzte Selbstführung zu ersetzen. Das könnte damit anfangen zu wählen, wer Chef sein soll und wie viele Urlaubstage jedem zustehen. Über den Austausch über digitale Plattformen etwa würden plötzlich alle möglichen neue und spannende Initiativen entstehen.

Als positives Beispiel nennt Laloux einen französischen Sportartikelhersteller, der seine damals 60.000 Mitarbeiter eingeladen hat, neue Märkte zu erschließen. Vor allem viele junge Beschäftigte sind dem Aufruf begeistert gefolgt und haben dazu beigetragen, dass die Firma innerhalb von vier Jahren mehr Ländermärkte erschlossen hat als in den 40 Jahren zuvor.

Vom Chef als Blogger und schlanken Strukturen

Ein anderes von ihm zitiertes Beispiel ist die niederländische Pflegeorganisation Buurtzorg, deren Gründer alle 14.000 Mitarbeiter nach ihrer Meinung befragte. Innerhalb von 24 Stunden würden die meisten sich das angeschaut und seine Ideen kommentiert haben, woraufhin der Chef des Unternehmens schon nach ein oder zwei Tagen seine Schlüsse ziehe und entsprechende Entscheidungen fälle.

Die Gefahr, dass Entscheidungen ewig dauern, wenn so viele Leute mitreden könnten, sieht Laloux nicht, im Gegenteil. Gerade in traditionellen Unternehmen bewegt sich vieles sehr langsam, weil neue Ideen und Vorschläge alle Hierarchiestufen durchlaufen müssen. Besonders in großen japanischen Unternehmen hat man lange Zeit erlebt, dass Abstimmungsprozesse deshalb zu lange dauerten. Chinesische Unternehmen aus Taiwan und China wie Acer und Lenovo haben daraus gelernt und schlankere Strukturen mit möglichst kurzen Entscheidungswegen eingeführt. So wurden sie agiler und überflügelt die Japaner dahingehend.

Managementberatungen helfen beim Umdenken

Die hier gemachten Beobachtungen und besonders die von dem New-Work-Experten Laloux decken sich auch mit denen von der – auf Digitalisierung und Transformation spezialisierten – Allfoye Managementberatung GmbH. Im Sinne der Agilität und Flexibilität müssen Unternehmen wegkommen von starren Hierarchien: Schlanke Strukturen und kurze Entscheidungswege sind ein guter Anfang. Betriebe oder Abteilungen sind erfolgreicher, wenn Mitarbeiter auf allen Ebenen Ideen einbringen und Entscheidungen beeinflussen können.

Consulting-Unternehmen wie die Allfoye bieten Coachings und verschiedene Methodiken für modernes Ideenmanagement und Vorschlagswesen an. Die Möglichkeiten reichen von Hackathons über crowd-basierte Schwarmintelligenz, Ideation Jams und Barcamps bis hin zu FedEx-Days. Wichtig ist aber vor allem, dass Transformation, also der Mut zum Wandel, in den Köpfen beginnt.

Wie New Leadership funktionieren kann, erklärt Max Görner, Director Innovation bei der Allfoye, in diesem Gastbeitrag.

Quelle: Titelbild pixabay, rawpixel