New Work Transformation @LESER

Drei Faktoren sind entscheidend dafür, ob der erfolgreiche Wandel zu einer „New Work“ Organisation gelingt: Kultur, Technologie und (Infra-)Struktur. 

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Dann starten wir direkt rein mit unserem ersten Vortrag. Ich darf zu Beginn zwei Personen zu mir auf die Bühne holen, die Ihnen ein tolles Praxisbeispiel zur New Transformation mitbringen werden. Zum einen begrüße ich Herrn Volker Kapune von der Leser GmbH, CIO, und meine Kollegin Marin Richen von der Allfoye. Was Leser tut, wie der Weg zur neuen Transformation war, hören Sie jetzt. Viel Spaß. Danke, danke auch. Werden wir gehört? Perfekt, perfekt. Dann legen wir doch mal los, Herr Kapune. Das zweite Mal übrigens auf dem Mifo, also es ist eine nachhaltige Success Story hier mit Leser.

Ähm, was haben wir heute vor? Wir werden kurz was zu Leser sagen, dann warum das ein wichtiges Thema ist und wie wir auch New Work bei Leser neu gestaltet haben und natürlich auch, was sind so die Learnings daraus. Aber Herr Kapune, erstmal ein paar Worte zu Leser. Ja, genau. Also, die Leser GmbH & Co. KG kennen Sie wahrscheinlich nicht. Wir stellen Sicherheitsventile her und überall da, wo Sie jetzt diese gelben Punkte sehen an einer Anlage, sind überall Sicherheitsventile. Das heißt, das sind Produkte, die Sie aus dem normalen Leben so gut wie gar nicht kennen, aber es sind ganz schön viele. Und ich habe mich auch immer gefragt, wie kann es sein, dass eine Firma wie unsere über 100.000 Sicherheitsventile im Jahr verkauft? Wo gehen die überall hin? Aber das ist eigentlich die Antwort drauf. Passt weiter.

Ähm ja, und Sicherheitsventile sind ein komisches Produkt. Die sind ja völlig analog. Ähm, die machen auf, da ist eine Feder drin. Ähm, und die sind halt für den Moment der Wahrheit. Das heißt, da haben wir einen sehr hohen Qualitätsanspruch, weil die sind zum Teil 20, 30 Jahre auf einer Anlage drauf und müssen halt für den einen Moment, wo irgendwas schiefläuft, wo jemand ein Fehler macht, wo vielleicht jemand eine falsche chemische Komponente in den Kessel reingießt oder wo eine Pumpe zu lange läuft, muss es dann halt öffnen in einer genau definierten Art und Weise und absichern.

Ähm, das heißt also, unsere Firma ist eine Firma mit Werten, die in Richtung Qualität gehen, in Richtung Zuverlässigkeit, und wir sind auch ein sehr traditionelles Unternehmen. Wir sind 1818 gegründet, also über 200 Jahre alt, und immer noch in der Hand der Familie Leser. Wir haben insgesamt neun Produktgruppen mit über zwei Millionen Konfigurationen. Das heißt, wir machen Losgröße 1. Also Digitalisierung findet bei uns statt, nämlich in der Fertigungsstadt, und Losgröße 1 machen wir eigentlich schon seit vielen Jahrzehnten. Also jedes Ventil ist speziell für eine Anlage, muss bei einem ganz bestimmten Druck aufmachen, und wir machen das mit der Variantenkonfiguration.

Wir fertigen um die 100.000 bis 130.000 Ventile im Jahr, 160.000 ist die Kapazität. Wir haben Fertigungsstandorte in Deutschland in Hohenwestedt in der Nähe von Hamburg, in Tianjin in China und Paithan in der Nähe von Aurangabad in Indien. Und dann haben wir noch diverse Montagestandorte. Machen Sie weiter? Yes.

Ähm, und hier sieht man also Leser in Hamburg zu Hause, in der Welt unterwegs. Ähm, das heißt, wir haben eben Tochtergesellschaften, die arbeiten alle mit SAP, und wir haben alle so diese Probleme, die Sie wahrscheinlich auch haben in der Zusammenarbeit, wenn Sie eine Zentrale in Deutschland haben, aber sie haben eben auch Leute im Ausland, die halt wichtige Arbeit leisten, und die müssen eher zusammenkommen. Davon wollen wir heute reden. Ja, hier sieht man mal so ein Sicherheitsventil.

Und die letzte digitale Initiative, die wir gemacht haben, ist sozusagen ein Geburtszertifikat unseres Ventils. Ähm, wo wir auch die gesamten Daten, die zu dem Sicherheitsventil gehören, neben Ersatzteilen, technischen Prüfungen etc., speichern wir bei uns in SAP und haben das online verfügbar und haben uns jetzt mittlerweile auch an die AIN-Plattform von SAP angedockt und können halt auch Informationen mit unseren Kunden über Sub-AIN austauschen. Das ist so ein schönes Beispiel aus der Digitalisierung. Gut.

Ähm, verschiedene Standorte, verschiedene Herausforderungen. Wir haben eine Leser-Kultur, ganz bestimmt, aber jedes Land hat eben seine eigenen Sitten und Gebräuche, seine Art und Weise, wie man miteinander umgeht. Und das heißt, man muss, wenn man miteinander zusammenarbeiten möchte, irgendwie einen gemeinsamen Weg finden, um Projekte miteinander durchzuziehen. Und eine der Hauptaufgaben für mich in diesem Digitalisierungsprojekt war, dass wir halt die Leute in den Tochtergesellschaften viel stärker in das Leserleben mit einbeziehen, weil heutzutage, also in der Vergangenheit war es halt so, dass die allermeisten Projekte, was Entwicklung anging, aus Deutschland herausgetrieben wurden und eigentlich dann nur rausgebracht wurden in die Welt. Aber es kam relativ wenig Input aus den Tochtergesellschaften zu uns.

Und da bietet uns ja nun Microsoft Teams Möglichkeiten, dass wir da ganz anders miteinander arbeiten können, und darüber wollen wir heute reden. Super. Wie ich gerade schon sagte, es begann alles in der Zusammenarbeit mit uns schon 2019. Leser hatte sich in die Strategie geschrieben: Leser ist digital. Und was das denn dann bedeutet. Dabei hatten wir das Vergnügen, quasi Leser zu begleiten. Bedeutet ganz, ganz konkret: Wir haben erstmals Potenziale aufgenommen, wir haben mit Key-Schlüsselpersonen gesprochen und haben dann gemeinsam mit dem Top-Management die Digitalstrategie entwickelt. Wir haben die Top-Themen abgeleitet.

Ähm, wir haben das Thema Customer Centricity bei Leser reingebracht. Leser war natürlich sehr, sehr produktorientiert, aber wir haben dadurch, durch diese Initiative, es geschafft, dass wirklich jegliche neuen Projekte jedes Mal dahingehend überprüft werden, inwieweit sie auf die Customer Journey der Leser GmbH einzahlen. Und das war schon ein Paradigmenwechsel, auch New Work im weitesten Sinne, dass wir dort ein Umdenken mit initialisiert haben, nämlich wirklich stark vom Kunden auszudenken.

Und auch hier haben wir das Thema der Buying Persona genutzt, und Sie sehen unten so ein paar Beispiele von diesen Buying Personas. Und es ist in der Tat so, es wurden sogar Pappkameraden erstellt, die in den Meetingräumen standen und wirklich bei Besprechungen irgendwie zusammengerottet wurden. Und man sagte: Mensch, was sagt denn Pedro Project dazu? Und man hat eben unterschiedliche Personen entwickelt. Das war ein Ruck in der Firma und ging auch wirklich end to end in die End-to-End-Prozesse. Bedeutet, dass alle Abteilungen in diesem Entwicklungsprozess integriert waren, also nicht nur das Management, sondern aus allen Abteilungen, die im Entstehungsprozess drin waren.

Und Sie sehen hier einfach nur: Was haben wir getan? Wie gesagt, wir haben die Top-Themen definiert. Wir haben geguckt, welche Digitaltreiber gibt es im Unternehmen, was gibt es dort draußen für Trends und was davon ist für Leser wirklich wichtig. Da wurden 18 Workstreams gebildet, so nennt man das, und das war auch neu. Wir haben eben hier versucht, die Internationalität reinzubringen. Das heißt, es wurden internationale Ambassadors, Botschafter, für diese Workstreams benannt, die dann Projektanfragen definiert haben. Und daraufhin wurde dann die digitale Roadmap für Leser für die nächsten ein bis fünf Jahre entwickelt. Bedeutet aber auch ein agiler Ansatz, immer fürs nächste Jahr sehr konkret, dann in ein Backlog, und das wird stetig durch Herrn Kapune gesteuert, permanent gereviewed. Und parallel dazu wurden eben auch Methodenchamps ausgebildet. Also wir haben gesagt, es braucht im Unternehmen Leute, die diese neuen Methoden, die neuen Arbeitsweisen, die wir jetzt in der Entwicklung der Roadmap integriert hatten, auch weiterführen.

Genau. Gut. So. Und das war das Endprodukt. Ja, genau. Also das ist so ein Scribble, was wir entwickelt haben mit einem Zeichner während deines Management-Meetings, wo halt mal alle Begriffe eingesammelt wurden auf dem Weg zur digitalen Roadmap. Also wir waren uns inhaltlich zu dem Zeitpunkt halt einig, welche Projekte für uns wichtig sind. Das fängt sozusagen logisch von links oben an. Es gibt eine digitale Roadmap, die sozusagen auf Leser an Leser ausgeliefert wird. Ähm, dann haben wir da unsere Kernwerte, Spezialisierung, Exzellenz und Agilität, die waren in unserer Strategie schon drin, und das wollten wir halt orchestrieren in Form von Workstreams. Und die waren natürlich nicht fertig und die sind auch noch nicht fertig, sondern wir bauen da gerade eine Brücke.

Aber was man halt sieht, ist, dass eben Themen wie innovative Kollaboration, junge Menschen anziehen, Informationen verteilen, Zugängigkeit von Informationen, das sind halt Themen, die uns beschäftigen, wo wir auch längst noch nicht am Ziel sind. Und das sind mit Hauptrichtung unserer Digitalisierungsstrategie. Wir haben dafür auch einen eigenen Workstream, der heißt New Work, und eines der Projekte, was wir halt heute vorstellen, ist eben das Rollout von Microsoft Teams im Rahmen der Strategie.

Genau. Also man sieht’s hier noch mal, die wichtigsten Keywords aus der Roadmap. Und wer vor, ja ich glaube zwei Jahren, bei Mifo dabei war, genau das haben wir damals vorgestellt, wir beiden. Von daher hier ein Zoom-in, ein Deep Dive in die Themen, die wir definiert haben. Und Sie sehen außen, wir hatten so viele grobe Cluster. Natürlich die externe Sicht, wo wir Leser was tun, aber auch die interne Sicht. Und das ist hier die logische Konsequenz aus der Digital Roadmap, dass hier quasi der Workstream New Work gestartet worden ist, inklusive aber auch der Anpassung der Prozesse und Organisation. Weil Sie können kein System implementieren, ohne Organisation und Prozesse zu ändern und anzupassen, und das ist ganz besonders wichtig. Und da gibt es auch immer den individuellen Weg.

Ja, gut. Ähm, natürlich wussten wir, dass wir, wenn wir miteinander arbeiten wollen, dass wir Tools brauchen. Wir haben damals Videokonferenzräume eingerichtet in den Tochtergesellschaften. Wir haben MPLS-Verbindungen, dass das auch flüssig und gut entsprechend gemacht wurde. Wir haben eine Cisco-Telefonanlage, da haben wir Jabber, da konnte man mit chatten. Notebooks etc. haben wir bereitgestellt, alles das, was man so macht. Ähm, SharePoint Online haben wir ausgerollt. Aber da muss man ganz ehrlich sagen, ich weiß nicht, wie es bei Ihnen war mit SharePoint, das war doch an vielen Stellen ganz schön sperrig. Man hat sehr, sehr viele SharePoints angelegt, aber richtig belebt waren diese SharePoints eigentlich nicht.

Ähm, und wir haben uns dann schon damals gesagt: Mensch, eigentlich könnten wir ja Teams nutzen. Und dann kam halt Corona. Und mit Corona wurde Teams natürlich genutzt, aber eigentlich nur als ein besseres Videotelefon, muss man ehrlich sagen. Also in der Regel haben wir da alle unsere Konferenzen drüber gemacht, unsere Gespräche mit den Kunden etc. Aber eigentlich hat uns das natürlich den Kopf gerettet, dass wir halt miteinander kommunizieren konnten, dass die Firma weiterlief, und wir sind auch ohne Schrammen aus der Coronakrise rausgekommen. Bin ich auch sehr stolz und glücklich drüber. Ähm, aber wir haben eben nur eingeschränkt Teams genutzt.

Wir hatten dann, als wir die Roadmap aufgesetzt haben, gesagt: Okay, wir nehmen mal zwei Projekte, mit denen wir anfangen. Wir haben ein Monsterprojekt im Haus, das ist der Sales-Konfigurator. Ähm, da haben wir festgestellt, dafür war das Projekt zu groß für Teams. Da sind wir jetzt auf Microsoft DevOps gewechselt, weil wir das agil machen, und da sind so viele Leute beteiligt und das ist so kompliziert, dass wir einfach gesagt haben, dafür ist Teams jetzt eine Nummer zu klein. Aber für die Verwaltung der Digital Roadmap, da ist Teams eigentlich sehr gut geeignet.

Und da haben wir halt entsprechend Buckets aufgebaut, also den Planner mit aufgebaut. Wir haben ein eigenes Team angelegt mit dem Management und so weiter. Aber es hat sich herausgestellt, dass die ganzen Manager keine rechte Lust hatten, mit Teams zu arbeiten. Es war also wirklich so, dass trotz Schulung eigentlich die Bereitschaft vom Management, sich auf diese neue Art der Arbeit einzulassen, nicht richtig gut geklappt hat. Und tja, was macht man dann? Jetzt kann man sagen, okay, dann stecke ich den Kopf in den Sand und gebe auf. Aber ich habe gesagt, nee, das lassen wir so nicht stehen, sondern da müssen wir noch mal drüber nachdenken, wie können wir das Ding ans Rollen bringen. Weil das ist gut und das ist wichtig und das müssen wir machen. Und dann haben wir halt gesagt: Okay, wir fangen mal mit anderen Menschen an und wir nehmen auch mal andere Projekte. Ähm, und wir suchen uns auch mal ein paar Leute raus, die vielleicht ein bisschen jünger sind und ein bisschen begeisterter. Vielleicht klappt es ja dann. Und so haben wir halt ein Nachfolgeprojekt mit der All for One aufgesetzt.

Genau. Was waren die besonders wichtigen Punkte? Und das Gute war, wir waren ja auch so ein bisschen mit der Kultur von Leser vertraut und kannten da auch in Anführungsstrichen die Pappenheimer. Und in der Tat, es war sehr schwierig für ein Unternehmen, das auch natürlich in der Ausrichtung ein bisschen konservativ aufgestellt ist und wo das Management gar nicht so gewöhnt war, auch selber was zu tun bzw. selber Dinge abzulegen, zu gucken, wo finde ich die Information, gewohnt waren, dass das eben für sie gemacht worden ist, dorthinzubringen.

Und deshalb haben wir gesagt, mehr Eigeninitiative ist hier gefordert und wir müssen von unten quasi das Management zwingen, sich damit auseinanderzusetzen. Und von daher waren eben einige Punkte hier besonders wichtig. Das ist natürlich das hybride Zusammenarbeiten. Also sprich, es gab immer noch Personen, die zusammenkamen, und trotzdem aber auch über verschiedene Standorte zusammenarbeiten mussten. Es wurde immer dezentralisierter in vielen Bereichen. Man wollte auch hier quasi durch Delegation auch das Thema Führung und Eigenverantwortung stärken. Und ganz, ganz wichtig das Thema Nutzung des gemeinsamen Wissens.

Also wir kamen bei Leser an, natürlich gab’s dann SharePoint, und uns wurde gesagt, da steht alles, da ist alles hinterlegt. Aber wenn wir in die Interviews gegangen sind, dann kam immer wieder zurück: Wir wissen überhaupt nicht, wo was ist und wie wir was suchen. Und der Klassiker, das kennen Sie alle. Und da haben wir einfach gesagt: Mensch, Teams ist doch super. Da haben Sie eine zentrale Plattform und wenn man ein bisschen beibringt, wie man sucht, dann findet man das auch. Und das findet man auch mit ein bisschen Anleitung. Und es war natürlich wichtig, dadurch, dass Leser international auch 24/7 around the globe aufgestellt ist, dass man zu jeder Zeit an die notwendigen Informationen kommt, egal ob jetzt Hamburg gerade ein Uhr nachts hat oder zehn Uhr morgens.

Was haben wir gemacht? Ähm, wir haben überlegt: Was wären denn sinnvolle Piloten? Also mal klein anfangen, nicht mit ganz so vielen Personen. Und haben gesagt, wir machen ganz klare Pilotprojekte. Das war zum einen ein Team, was sich ganz stark darum gekümmert hat, die Zusammenarbeit zwischen USA im Bereich Vertrieb zu optimieren. Und da muss man sagen, dass gerade in den USA ganz viele Tools im Einsatz waren und die waren eigentlich auch ganz happy damit. Also da war echt Überzeugungsarbeit zu leisten, doch auf Teams zu gehen. Dann das ganze Thema Industrial Engineering mit China, sodass wir auch den Kultur- und Handlungskreis hatten. Und natürlich auch innerhalb von Leser in Hamburg, gerade bei der Verwaltung im administrativen Bereich, wo wir jetzt total happy sind. Die haben gerade ihre Unternehmensplanung mit Support von Teams auch im Finanzbereich unterstützt.

Das war so ein Zeiteffekt, wo ich sage: Cool. Wo einfach ihr CFO zu uns ankam. Er sagte: Mensch, kann man da nicht irgendwie quick and dirty was machen, ohne jetzt ein Planungssystem zu implementieren? Nee, wir haben dann einfach da so ein paar Regeln reingebaut und da die Zusammenarbeit und das Zusammensammeln der Information zentralisiert in Teams. Und das Thema Datenmanagement, das war, glaube ich, ein ganz großer Punkt und auch ein schwieriger Punkt. Wo wird was wie gespeichert?

Genau. Wichtig hierbei war natürlich, dass die Themen Kultur, Technologie und Struktur zusammenspielen. Und was uns ganz wichtig war, dass wir Voraussetzungen für den Rollout schaffen wollten durch diese Pilotisierung, dass wir die Zusammenarbeit fördern. Nichtsdestotrotz braucht es eben Strukturen oder auch Governance. Wir wollten nicht totalen Freiflug machen, sondern wir haben gesagt, wir gehen sehr empfehlungsorientiert vor. Sprich, es gab keine Regeln, sondern Empfehlungen im Nachgang. Und das ist, glaube ich, etwas, was gerade für ein Unternehmen, was gewöhnt ist, Regeln und Vorschriften zu haben, ein totaler Kulturwandel war. Die haben zu uns gesagt: Ja, aber jetzt muss doch mal das Management sagen, was wir dürfen und was wir nicht dürfen. Und da haben wir gesagt: Nein, wir geben Empfehlungen ab und jedes Team kann sich überlegen, ob es diese Empfehlungen annimmt oder nicht. Wenn nicht, dann nicht. Aber das sind ganz klare Empfehlungen, Best Practices, die sich bewährt haben.

Und natürlich auch das Thema fortlaufende Schulung immer stetig. Teams entwickelt sich so schnell. Wir haben bei uns intern ein Team, was sich drum kümmert und uns alle paar Monate mal wieder die top neuen Tricks zeigt. Und man ist immer wieder erstaunt, was da in kurzer Zeit dazukommt. Und das letzte Thema natürlich auch Implikationen auf Prozesse. Die Prozesse verändern sich durch Nutzung von Teams. Bei uns beispielsweise: Wir verschicken keine E-Mails mehr intern. Gibt es bei uns nicht. Wir kommunizieren rein über Teams. Und das sind Dinge, die manche sich noch gar nicht vorstellen können, die aber relativ schnell sich implementieren. Und wenn man das ein paar Mal gemacht hat, dann ist das auch gar nicht mehr so schräg und man wundert sich, wie leer auf einmal das E-Mailfach ist.

Genau. Ähm, die Teams haben ihre Ziele erreicht. Das ist schon mal die gute Nachricht. Wir haben in diesen Piloten ungefähr 24 Mitarbeiter integriert gehabt, was auch mal gut war, weil die einfach dran gezeigt haben, auch dem Management, was sie erreicht haben in diesen Piloten. Und das hat das Management viel mehr überzeugt als jede Schulung, die wir ihnen vorher gegeben haben, wo das noch nicht so ganz gefruchtet hat. Und wir sind sehr stark in die Sprintthematik gegangen. Also wir haben gesagt: Nächste Woche ist das fertig, danach ist das fertig. Natürlich war das anstrengend für die Leute, die dabei waren, aber es hat was gebracht. Und es hat auch eine gewisse Agilität wirklich in diese Truppe gebracht, die dann mit ganz viel Enthusiasmus das in ihre Abteilung getragen haben. Und jetzt wollen wir Ihnen ein paar Ausschnitte davon zeigen.

Genau. Also wie gesagt, wir haben 24, also erstmal haben wir vier Leute benannt, die jeweils einer dann für die vier verschiedenen Topics zuständig waren. Und das war auch ganz bewusst so, die haben wir nicht aus dem Management genommen, auch keinen Gruppenleiter, sondern wirklich aus der Mannschaft raus ausgesucht, damit die einfach mal über ihre tägliche Arbeit sprechen. Der erste Anwendungsfall war dann: Wir haben ein Marketing-Team aufgesetzt, das Marketing hat ein eigenes Team und dort eigene Channels aufgebaut. Und dann haben wir auch noch für die internationale Zusammenarbeit in einem Channel einfach die Übersicht der Marketingaktivitäten, der größeren Dinge. Es ist nichts Besonderes, aber man hat einen zentralen Ort, wo die Dinge gespeichert werden. Jeder, der berechtigt ist, hat darauf Zugriff. Und es ist halt wirklich verfügbar und es ist auch ohne Excel verfügbar. Und ich kann es mir auch, wenn ich unterwegs bin, in der Welt anschauen.

Dann haben wir in China Teams als Steuerungsrund, insbesondere den Planner, benutzt. Und der wird auch verprobt und benutzt. Und das war relativ schwierig, mit den chinesischen Kollegen da zusammenzuarbeiten, weil die das erstmal sehr befremdlich fanden, über Teams in der Form miteinander zu kommunizieren und auch die ganzen Aufgaben so transparent aufzuschreiben. Also wir hatten dadurch eine sehr gute Übersicht. Es war klar, wer ist für was verantwortlich. Wir haben mal ein paar Schnittstellen ausprobiert, also mit Microsoft Graph ein paar Auswertungen gemacht, aber vornehmlich halt im Planner gearbeitet mit Buckets, also Aufgabenpaketen, die dann ganz einfache Status haben: geplant, in Arbeit, abgeschlossen. Wo man halt relativ einfach in wöchentlichen Stand-ups überprüfen kann: Wo stehen wir eigentlich?

Am Ende ging es halt darum, dass wir da eine Sandblasting-Maschine aufgebaut haben, wo halt wirklich gebaut werden musste, Dinge abgestimmt werden mussten. Und wie gesagt, die interkulturellen Probleme waren eigentlich so nach sechs bis acht Wochen aus dem Weg geräumt und die arbeiten jetzt mittlerweile auch gerne mit Teams. Das war also wirklich ganz nett. Ja, einer derjenigen, die am meisten auch gerade mit Beiträgen arbeiten. Also wir waren total erstaunt, wie gut das angenommen worden ist.

Ja, man kann sich sozusagen den Status live anschauen von den Buckets. Also, hier steht jetzt immer Teams eingeführt, aber in Wahrheit ist es ja, man führt M365 ein und muss sich halt überlegen, welche Apps will man nehmen und welche nicht. Und das Problem ist ja, Sie können Teams ausrollen und dann muss man sich halt überlegen: Lässt man sich überraschen, was passiert, und alle Leute probieren alle möglichen Apps aus? Oder Sie überlegen sich, was ist für uns sinnvoll und ich fange erstmal damit an und gebe das dann Schritt für Schritt frei.

Ja. Also von daher haben wir hier so die Buckets entsprechend. Die kann man sich dann anschauen mit Status. Für kleinere Projekte ist das absolut ausreichend. Absolut. Wenn Sie jetzt Monsterprojekte haben, ich baue eine neue Halle oder sowas, würde ich sagen, da würde ich Teams zur Kommunikation nutzen, aber meinen Projektplan vielleicht doch mit irgendwas anderem machen. Aber für kleinere Dinge, für projektartige Aufgaben, ist Teams absolut gut und auch absolut sinnvoll, um zum Beispiel Aufgaben innerhalb einer Abteilung eines mittelständischen Unternehmens zu koordinieren. Oder bei Projekten, die abteilungsübergreifend sind. Also das stärkt das, insbesondere im internationalen Kontext.

Ja, dann haben wir noch mal im Markt und dann haben wir noch mal in der Division Amerika Teams ausprobiert zusammen mit der amerikanischen Vertretung. Und haben gesagt: Okay, wir haben da zwei unterschiedliche Aufgaben. Das eine sind divisionale Aufgaben, die halt wirklich nur diese Division angehen, und dann kann man das in Channels entsprechend abstellen. Aber wir haben eben auch crossfunktionale Dinge bei uns. Also wir haben SAP-Keyuser, wir haben Leute, die Technical Service machen, Technical Sales machen, die also Speziallösungen entwickeln können. Und die arbeiten halt übergreifend. Und dementsprechend haben wir da auch übergreifende Strukturen aufgebaut, die eben nicht rein divisional sind. Das muss man halt auch wirklich entscheiden und dann einmal festlegen und das dann auch leben.

Ja, wie viel Regulierung ist eigentlich gut? Also mein Bild ist eigentlich: Wenn ich gar nichts mache, habe ich einen Urwald. Das ist wunderschön. Ich bin aber dann doch eher der Freund, dass man sagt, man macht einen Garten. Das wächst auch schön und man weiß, was wächst. Und von daher denke ich, eine gewisse Art von Steuerung sollte sein, aber trotzdem müssen die Leute ja die Möglichkeit haben, mal die anderen Pflanzen irgendwo auszusäen. Das heißt, wir haben also Keyuser, die können eigentlich rumspielen, wie sie wollen, und können dann halt sagen: Da ist was ganz Tolles. Also die Keyuser-Community kann sagen, wir möchten gern dieses oder jenes machen, und wenn da keine Lizenzgründe dagegen sprechen, werden wir das natürlich freischalten.

Gut. Ja, das Management hat halt entsprechend die Entscheidungen gefällt. Eigentlich ist das alles ganz gut gegangen. Wir haben die IT identifiziert, wir haben die Sachen entsprechend kommuniziert an das gesamte Unternehmen. Dann haben wir halt auch Schulungen durchgeführt mit allen. Also wir haben wirklich drei Schulungen angeboten, eine für die gesamte Masse und dann noch mal Spezialisierungsschulungen für die Keyuser. Für die Keyuser haben wir ein eigenes Team eingerichtet, eine Keyuser-Community. Und wie gesagt, das Rollout ist jetzt gelaufen und Teams wird jetzt deutlich stärker genutzt. Es wird noch nicht überall genutzt, noch nicht so, wie es sein soll. Aber dafür ist die Keyuser-Community ja auch da, um dieses Thema entsprechend weiter voranzutreiben.

Was schlecht, was nicht so gut gelaufen ist, ist die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Da sind wir immer noch in Verhandlung, weil die da doch eine sehr konservative Position einnehmen. Und das Thema habe ich unterschätzt, muss ich ehrlich sagen. Also wir hatten ja schon zwei Jahre während Corona mit Teams gearbeitet. Ich hätte jetzt gedacht, das wäre eine leichte Nummer, sich da auf was zu einigen. Aber es ist eigentlich genau das Gegenteil. Es ist extrem schwierig und wir haben da noch keine Betriebsvereinbarung abgeschlossen. Es kann auch sein, dass wir in Hohenwestedt Teams wieder wegnehmen. Ja, schräg, ne? Also hat uns auch gewundert und leicht zurückgeworfen.

Hier sehen Sie noch mal: Wir haben nach den Schulungen eine kleine Umfrage gemacht. Warum im internationalen Bereich etwas positiver als bei Deutschland? Die Deutschen waren einfach viel, viel weiter voran. Das war für die internationalen Einheiten doch alles relativ neu und daher natürlich auch noch interessanter. Aber in Summe hat das echt ganz gut geklappt und die waren alle zufrieden. Und es kommen auch immer mehr Anfragen: Mensch, was kann man hier machen, was kann man da machen? Auch andere Themen wie Miro, Mural etc. versuchen wir dort zu integrieren.

Fazit für uns, und ich bitte Sie, Herr Kapune, auch noch mal zu ergänzen: Also man muss schon den eigenen Weg finden. Das ist nicht die Blaupause eines Rollouts, die in jedem Unternehmen gleich ist. Das hängt ganz stark von der Kultur ab, was diejenigen brauchen. Und es ist natürlich auch neu für viele, in diese Eigeninitiative zu gehen. Plus, und das möchte ich herausheben, Thema Transparenz. Man muss damit leben, dass die Leute mehr Transparenz wollen. Ob die sich das dann wirklich holen oder nicht, ist ihnen überlassen. Aber versuchen Sie mal, viel offener mit Informationen umzugehen, weil die Leute haben gar nicht die Zeit, sich Dinge zu holen, die sie nicht brauchen. Und warum soll man sie dann nicht öffentlich halten?

Bewährte Methoden anpassen. Auch hier: Wir haben bewährte Methoden angepasst. Wir haben sie noch mal fokussierter durchgeführt. Und nichtsdestotrotz hat gerade diese agile Vorgehensweise echt gute Früchte getragen. Und immer wieder das Ziel zeigen, noch mal zu erläutern: Warum machen wir was? Welche Möglichkeiten bietet die neue Technologie? Das ist ganz, ganz wichtig. Und das war auch in der Keynote: Why, the reason why. Und da sind wir nicht müde geworden, das zu kommunizieren. Warum ist das wichtig? Warum kommt ihr da nicht drumherum? Und ich glaube, das war einer der ausschlaggebenden Punkte.

Ja. Und ich möchte noch mal darauf hinweisen: Suchen Sie sich Leute aus, die wirklich Lust auf das Thema haben. Also verordnen Sie das nicht. Nehmen Sie ins Team Leute rein, die Bock drauf haben. Das kann man nicht am Alter festmachen, sondern das ist ein Mindset. Und die müssen Sie sich holen und die müssen das Tempo vorgeben. Orientieren Sie sich nicht an den Leuten, die sagen: Ich muss alle abholen, da wo sie stehen. Sondern wer in einem Unternehmen mitarbeiten will, muss eben auch mal sich selbst bewegen. Und von daher sage ich: Holen Sie sich Leute, die das wollen und die das gerne machen, und dann wird das auch was.

Ja, und das Management kommt gar nicht mehr drum herum. Also wenn die das einfordern, dann müssen die ja sagen. Sie schaffen eine Welt, wo eigentlich dann alle mitmachen. Genau. Ja, würde ich sagen: Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Wenn Sie Fragen haben, wir sind gerne da. Danke an Sie. Genau. Wollen Sie sich noch einmal verkabeln? Genau. Und Sie haben in der Zeit die Möglichkeit, drüber nachzudenken, ob Sie denn nicht Fragen an die beiden haben. Wir haben jetzt noch ein paar Minuten. Da haben wir schon die erste Person. Wir warten noch eben, dass sie verkabelt sind. Moment. So, hören Sie? Sag mal was. Ja. Ja. Test. Test. Ja, Maren auch? Nee, zwei, zwei, ne? Mm. Genau. Nee, aber mach mal, gebe ich gleich meins.

Okay, dann einmal: Wie gehen Sie in internationalen Teams in der Zusammenarbeit mit den unterschiedlichen Zeitzonen um? Gibt es da, sollen die sich selber finden, oder gibt es da irgendwelche Rahmenbedingungen, Richtlinien, die Sie vorgeben? Na ja, also Richtlinien können wir da nicht vorgeben. Wir haben im Vertrieb, da haben sich die Uhrzeiten schon ein bisschen angepasst. Das heißt, die Leute, die für die Division Asien arbeiten, fangen morgens früher an. Die für die Division Amerika arbeiten, häufig später. Zum Beispiel unser Regelmeeting zum Sales-Konfigurator, an dem ich teilnehme, das findet dann immer morgens um acht Uhr statt per Teams. Und das ist dann quasi kurz vor Feierabend für die chinesischen Kollegen. Das muss man halt miteinander machen. Aber Teams bietet ja eben viele Möglichkeiten zu kommunizieren. Sie können chatten etc. Sie haben alle Kanäle vereinigt, die man halt nutzen kann. Und da ist Zeitverschiebung eben nicht mehr so ein großes Problem. Plus, die können ja auch gemeinsam an den Dokumenten arbeiten und sehen ja, was zum Beispiel dann, wenn bei Ihnen Nacht ist, die andere Division schon dran gearbeitet hat.

Gleich eine Folgefrage danach: Haben Sie sich dann auf eine eigene Sprache geeinigt, die dann halt eben auch in Dokumenten genutzt werden soll? Englisch ist die Unternehmenssprache. Wenn die auch innerhalb ihrer eigenen Division quasi die Chinesen dann halt eben für ihre eigene Division Themen bearbeiten, ist das dann auch in Englisch? Nein, wenn sie untereinander arbeiten, können sie ihre eigene Sprache benutzen. Aber grundsätzlich in jedem international aufgesetzten Projekt und in jedem Projekt, wo die Leute aus Deutschland was mit zu erzählen haben, ist Englisch die Unternehmenssprache. Unternehmenssprache ist Englisch.

Einmal hier rum, ich habe eine Hand gesehen, und leise hat sich gerade erledigt. Okay. Ja, ich habe eine kleine Frage. Und zwar, Sie haben mich auf das Thema Betriebsrat aufmerksam gemacht. Also wie wahrscheinlich viele Unternehmen haben Sie Teams eingeführt während einer Zeit, wo es schnell gehen musste. Und Sie sind jetzt nachträglich bei einer Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat. Und wahrscheinlich auch hauptsächlich ein deutsches Thema. Ja, ein rein deutsches Thema und auch nur für einen Standort. Na ja, okay. Danke. Danke.

Gibt es noch weitere Fragen? Hallo, noch mal zum Thema Betriebsrat. Sie haben mir gesagt, Sie haben Leute mit eingebunden, wo Sie wissen, hey, die sind innovativ, die sind bereit, sowas Neues anzunehmen. Als wie wichtig empfinden Sie es, den Betriebsrat da direkt von Anfang an mit einzubinden? Na, die Schwierigkeit ist: Sie müssen den Betriebsrat einbeziehen, weil am Ende, wenn der Betriebsrat nicht zustimmt, kann er sagen, an diesem Standort wird Teams nicht genutzt. Da kommen Sie nicht drum herum. Es ging da aber, denke ich, oder es geht ja auch um Gefühle, muss man so klar sagen. Wenn Sie relativ spät mit den Leuten sprechen, gar nicht mal aus böser Absicht, sondern es war nun mal Corona und die Zeit geht weiter, muss man erstmal dann für eine Stimmung sorgen, dass es miteinander geht. Das ist halt ein schwieriger, weiter Weg, muss man einfach so sagen. Also habe ich unterschätzt das Thema und kann ich Ihnen auch nur raten, wenn Sie das machen wollen, schon von Anfang an zu sagen, dass man das machen will und so weiter, würde ich empfehlen. Wobei bei der Entwicklung der Roadmap hatten wir sie dabei, ne? Ja, die sind natürlich informiert worden, aber die Möglichkeiten von Teams waren, also es gab von der IG Metall ja auch Schulungen und was weiß ich. Und das hat auch dazu geführt, dass die das Thema ganz kritisch sehen, wirklich kritisch. Und sie reden jetzt nicht darüber: Können wir miteinander chatten oder können wir Dateien ablegen? Sondern es geht um solche Themen wie: Es gibt mit Microsoft Graph, können Sie Auswertungen machen über die Zugriffe. Sie können den Status von Leuten sehen. Könnte der Arbeitgeber diesen Status der Leute nutzen, um Menschen zu überwachen etc.? Darum geht’s eigentlich.