Uwe Blümel und Andreas Jackel fassen zusammen, wie sich Fastenrath nicht nur digital, sondern auch kulturell, fit für die Zukunft gemacht hat.
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So und nun begrüßen wir auch schon Herrn Uwe Blümel, er ist CFO bei Fastenrath und meinen Kollegen Andreas Jackel, Management Consultant bei der Allfoye. Und jetzt sein Sie gespannt, wie eine SV Hana Einführung ein Unternehmen fit für die Zukunft machen kann. So, dann fangen wir an, oder? Danke schön. Gerne. Ich darf dann mal kurz die Firma Fastenrad vorstellen. Die Firma Fastenrad ist ein Unternehmen, das seit 110 Jahren am Markt aktiv ist. Kommt aus der reinen Mutternherstellung, haben wir in den 70er Jahren damit begonnen, eine Kaltmassivumformung zu installieren. Wir beliefern im Moment 850 zufriedene Kunden weltweit und wir fertigen und vertreiben pro Tag ca. 6 Millionen Teile. Die Segmente teilen sich auf in Muttern, Kaltfließespest Pressteile. Wir haben kleinere Baugruppen dabei und wir haben eine Eigenentwicklung. Das ist das Twinfast. Das Twinfast löst das Schweißen bzw. Nieten ab. Und wir sind in der Situation in der Lage, z. B. bei einer Unterbaugruppe eines Autos mehrere Kalfließpresile gleichzeitig zu verbinden, ohne sie später richten zu müssen. Die Automobilisten müssen, wenn sie das mit Schweißen aufbringen, später noch einen Richtvorgang einbringen und das brauchen wir dabei nicht. Die Verbindung ist bisher getestet gasdicht, äh wasserdicht und öldicht. Gasdichtigkeit, die Anforderungen waren bisher noch nicht da, die haben wir noch nicht getestet. Das ist so das Neueste, was wir im Moment anzubieten haben als Unternehmen. Also, ich muss ja sagen, Herr Blümel, zu Beginn hatte ich immer Probleme. Ich musste immer, ich sagte immer Schrauben, aber das ging dann nicht lange gut. Sechs jetzt bis genau bis ich dann wirklich mal richtig informiert wurde. Nein, wir spellen Muttern her. Ja. Ja, genau. Schwierig. Ja, die Denkweise eines Innengewindes ist eine andere wie die des Außengewindes, weil die Toleranzen genau in der anderen Richtung liegen. Ja, das ist dann also das lernt man dann ganz schnell. Das lernt man ganz schnell bei uns. Ja, genau. Ja, sehr gut. Herr Blümel, was war denn der Anstoß für das Projekt? Ja, wir haben Anfang der 90er Jahre SAP eingeführt und wir haben ein System eigentlich immer wieder weiter migriert und nach oben gezogen und haben dann irgendwann festgestellt, dass die Prozesse nicht mitgewachsen sind, dass wir ein veraltertes Datenmodell haben, dass wir die Prozesse, wie gesagt, nicht sauber abgebildet haben. Und dann kam die Ankündigung, dass die SAP die Wartung für das ECC System aufkündigt. Und da haben wir einfach überlegt, was wir denn da tun. Ferner ist es so, dass wir als Mittelständler natürlich auch ein bisschen davon geplagt sind, dass erfahrene Mitarbeiter und Führungskräfte das Unternehmen verlassen und wir die Problematik haben, das Knowhow bei den Mitarbeitern zu belassen und das Knowhow im Unternehmen zu behalten, dass die Mitarbeiter das nicht mit in den Ruhestand nehmen. Und das hat eben alles dazu geführt, dass wir gesagt haben, wir müssen einfach einen Weg suchen in eine neue Welt. Und wie sind Sie dann auf die EV aufmerksam geworden? Was hat denn so den Ausschlag gegeben, mit meinem Kollegen Herrn Jacke, aber auch mit meinem anderen Kollegen Herrn Kegel dann zu sprechen und sie einzuladen? Ja, wir sind seit vielen Jahren zufriedener Kunde der Firma OSC und ich hatte ein etwas längeres Gespräch mit dem Herrn Neizol, Vertriebsleiter bei der Firma OSC, darüber, wie der Weg gehen kann in die neue Welt, in eine neue Welt, weil ich einfach gesagt habe, der reine Weg der Migration hin zur S4 Welt war mir nicht geheuer. Ich hatte einfach große Sorgen, dass Dinge verloren gehen. Und dann hat der Herr Neizel mir empfohlen, mal mit den Herren Kegel Jackel zu sprechen, weil die eben aus dem Konzern heraus in diesem Metier zu Hause sind. Und dieses Gespräch hat dann stattgefunden. Das hat dann etwas länger gedauert, als ich eigentlich wollte, aber es war ein sehr intensives Gespräch. Ja, das kann man wohl sagen. Wir haben dann ein längeres Telefonat geführt. Es war wirklich erstmal nur telefonisch, aber ich glaube, das ging ein halben Tag, würde ich mal behaupten. Ja. Ähm, genau. Und da haben wir eben tatsächlich wahrgenommen, dass, bevor wir da jetzt irgendeinen Projektvorschlag arbeiten können, dass man bisschen tiefer reinschauen müssen erstmal ins Unternehmen und hatten dann empfohlen, dass wir so ein Zweitages-Workshop machen. Wir haben das dann eben Scoping Workshop genannt, um eben bisschen mehr vom Unternehmen kennenzulernen. Also jetzt nicht nur fachliche Themen oder prozessuale Themen, sondern auch ein bisschen mehr von der Kultur, von der Organisation der Firma Fastenrad kennenzulernen, daraus dann auch wirklich einen Projektvorschlag generieren zu können, ne? Genau. Und was waren dann die Erkenntnisse aus dem Workshop? Ja, gut, wir sind in diesen zwei Tagen auf Themen gestoßen, die wir schon öfters in vielen anderen Unternehmen auch kennengelernt hatten. Also alt eingeführtes SAP-System. Damals waren es auch schon knapp 20 Jahre, als sie SAP schon eingeführt hatten. Damals noch ein ganz erster Anfangsrelease stand. Was ist R3? I? Nee, nicht mal A B C, keine Ahnung. 2.0 haben wir begonnen. Ja, also da war noch dann ein erster Release-Wechsel zum 3.0 durchgeführt. 30 damals waren einfach auch viele Prozesse noch gar nicht vorhanden im SAP-System. Vor allen Dingen die Automotive-Prozesse waren alle nicht da. Ja. Und das kam eben bei diesem Workshop ganz klar noch mal zum Tragen. Also die Prozesse waren seither nicht mehr neu implementiert oder verändert worden, sondern es war noch der Stand von ja 20 Jahren, ne? Ähm, dann haben uns die Workshop-Teilnehmer, das waren aus unterschiedlichen Fachbereichen Personen, auch immer wieder gespiegelt, dass sie mit einer extrem schlechten Datenqualität leben, die sich halt über die vielen Jahre aufgebaut hat. Man hat keinen Fokus auf die Qualität der Daten gelegt gehabt und so entwickeln sich da eben Situationen oder Begeben oder eine Basis im System, mit der man einfach auf die Dauer nicht mehr weiterarbeiten kann. Das war das eine, das war so mehr das Fachliche, das Inhaltliche. Aber wir haben halt auch festgestellt, die Personen, mit denen wir gesprochen haben, die haben sehr stark in ihren Fachbereichen gesprochen. Also dieses klassische Silodenken war einfach da, ne? Also dieses prozessübergreifende oder abteilungsübergreifende Denken, ja, das war nicht da. Ja, und dazu kam noch so teilweise zumindest so ein bisschen eine Kultur des Misstrauens ist uns entgegengekommen. Also darf ich das jetzt wirklich diesen externen Personen mitteilen? Wollen wir das wirklich teilen, mit in die Allgemeinheit teilen? Und so ein bisschen Hierarchiegedanke, striktes Hierarchiedenken war schon auch da, muss man sagen. Ja. Und was waren ihre Erkenntnisse aus dem Workshop? Was haben Sie für Ihr Unternehmen konkret mitgenommen? Ja, ich hatte ja vorher schon so ein gewisses Bauchgefühl, wie sich das Unternehmen darstellt, wie es nach außen oder wie es innen drin aussieht, und das ist eigentlich dadurch bestätigt worden. Und das Hervorragende war eben, dass wir nicht nur das bestätigt bekommen haben, was wir gerade vorgefunden haben im Unternehmen, sondern dass die Aller uns auch gezeigt hat, wie wir aus dieser Situation herauskommen, dass man also daran arbeiten kann und das Ganze dann in die richtige Richtung bringen kann. Ja. Wie sah das denn aus, dieser Vorgehensvorschlag? Ihr habt eine Folie mitgebracht. Andreas, wollen wir kurz uns die Folie vielleicht anschauen? Also ja, wir haben im Prinzip zwei Szenarien erarbeitet, wobei die sich eigentlich nur dadurch unterschieden haben, dass wir überlegt haben, wie gehen wir diese Optimierungs-, diese Prozessveränderungen an. Grundsätzlich wollten wir auf jeden Fall eine intensivere Vorbereitungsphase, eine Scoping Phase 2 nach diesem Zwei-Tages-Workshop mit Ihnen durchführen, die natürlich begleitet war mit entsprechenden Maßnahmen, um die Mitarbeiter, um das Unternehmen da eben weiterzubringen. Und dann war halt die Frage: Setzt man die Optimierungsmaßnahmen noch im alten System um, in dem bestehenden ECC, um danach dann fit oder neu organisiert in die S4 Welt zu springen, oder geht man her und macht es vor Transformationsprojekt zu einem großen Projekt und bindet damit auch gleichzeitig die Neuorganisation der Prozesse mit ein? Ja, was diesem Greenfield Ansatz dann wesentlich näher kommt oder einem Greenfield Ansatz eigentlich entsprochen hat. Ja, und diese Scoping Phase 2, die war uns eigentlich, und ich glaube Ihnen auch, Herr Blümel, die war ganz wichtig. Ja, extrem wichtig, weil wir da eben die Zeit eben oder Sie sich die Zeit eben nehmen wollten, eben diesen Prozessgedanken ins Unternehmen reinzubringen. Also, wir haben ein Team gebildet, Sie haben ein Team gebildet, um die End-to-End Prozesse mal zu definieren, um überhaupt mal in diesen Prozessgedanken reinzukommen. Dazu mussten wir im Vorfeld tatsächlich auch so eine Schulungsmaßnahme ergreifen, über mehrere Workshops hinweg. Ähm, sind dann aber tatsächlich auch in das Ausprägen der Prozesse gegangen, also dieser Optimierungshandlungsfelder, und sind danach dann eigentlich erst in das Ausdetaillieren für die SAP oder S4 Transformation eingestiegen. Wir haben ja als erstes, mussten wir für das Projekt erstmal die Führungskräfte des Unternehmens, müssten wir erstmal einfangen, weil das, was wir gemacht haben, war ja im Prinzip die Zusammenstellung dessen, was wir haben. Wir haben dann einen Workshop stattfinden lassen, wo die Führungskräfte und, was uns auch wichtig war, der Beiratsvorsitzende als Hauptgesellschafter mit dabei war. Und da haben wir eben vorgestellt, was wir vorhaben. Diesen Weg haben wir vorgestellt und der ist dann auch beschlossen worden. Wir haben also da die Freigabe bekommen, diesen Prozess so loszutreten und haben von unserem Beiratsvorsitzenden eben noch in die Bücher geschrieben bekommen: Nehmt bitte die Menschen mit. Das heißt Digitalisierung, so hieß das Projekt. Ja, wir haben das Projekt ja 3F genannt, Fit Fastenrad Fit for Future als Gesamtdigitalisierungsprojekt. Und da ging es eben nicht darum, ein Computersystem irgendwo hinzustellen, was dann funktioniert, sondern eben den Menschen beizubringen: Wie funktionieren Prozesse, wie funktioniert das alles? Dann haben wir eben uns sehr viel Zeit genommen für die Vorbereitungsworkshops, wo wir den Mitarbeitern eben auch beigebracht haben, wie Prozesse designed werden, wie diese Dinge alle aufgebaut werden, und diese Dinge haben wir da alle gemeinsam durchgeführt. Ja, ich glaube, man sieht es ganz gut an dem Logo, das Sie oben auf der Folie sehen. Datenprozesse Menschen in den Mittelgrund gestellt. Ja. Ähm, Mittelpunkt gestellt. Der Name des Projektes 3F Projekt Fastenrad Fit for Future. Das war so die Vorphase und die eigentliche Implementierungsphase dann, die hatte dann wieder ein eigenes Logo bekommen. Ja, also das Fastenrad mit SAP zusammen, ne? Aber weiterhin S4 Fit for Future, ne? Ja, das war so die Story, die dann dahinter war. 3F ist eigentlich immer geblieben. Ja, genau. Und wir haben es halt immer versucht, noch zu begleiten mit entsprechenden Changea Maßnahmen, die wir von Anfang an eben aufgebaut haben, aufgesetzt hatten, ne? Wir sind gerade bei der Scopingphase. Was waren denn so die Ziele und Schwerpunkte in dieser Phase? Ja, also Sie haben ja schon gesagt, Herr Blümel, ne? Sie haben erstmal da ein Team aufgebaut. Wir haben ein Team aufgebaut. Wir haben überlegt, wie wir dieses Team zusammensetzen, weil wir an zwei Standorten aktiv sind, wir beide Standorte mitnehmen wollten, weil wir nicht die Standorte gegeneinander ausspielen wollten, sondern sagen wollten: Okay, wir nehmen beide Standorte, wo an beiden Standorten auch entsprechend Fertigung vorhanden ist. Äh, wir haben jeweils Teammitglieder aus beiden Standorten gewählt. Wir haben hierarchieübergreifende Teammitglieder gewählt. Also Hierarchien haben in dem Team überhaupt keine Rolle gespielt. Und wir haben auch versucht, erfahrene Mitarbeiter mit ins Team zu bringen, wo also Mitarbeiter kurz vor der Berung stehen, haben wir gesagt, dann setzen wir den zusätzlich mit in das Team hinein, um seine Erfahrung, sein Fachwissen, sein Knowhow mit in die Arbeit reinzubringen, dass wir das auch alles soweit dokumentieren können. Ja, gut. Spannend war da noch, Entschuldigung, spannend war noch diese zwei Standorte. Der eine Standort im Westerwald, der andere Standort im Sauerland. Die Leute müssen wir auch schon mal wieder zusammenbringen. Es gibt gleich Unterschiede. Ja, ja, ja. Genau. Ja. Und was haben wir in den Workshops gemacht letztendlich? Wir haben uns fokussiert auf das Erarbeiten von Methodik, also mit Methoden ans, mit Methodik ans Arbeiten ranzugehen. Äh, wir haben eben dieses Thema Prozesse, Prozessverständnis, Prozesse aufbauen, Modellieren geschult. Wir haben dabei immer das Thema Teamarbeit in Vordergrund gestellt und ja, mit Teamarbeit geht einher auch das Thema: Wie kommuniziere ich miteinander gerade? Ja, also ja, die Charaktere zusammenzubringen. Äh, wir haben zuhören gelernt, ne? Ja. Miteinander. Wir haben einen Workshop gemacht, wo wir zuhören lernen konnten. Ja, genau. Ja. Und was auch wichtig war für uns, dass wir eben auch einen Freiraum schaffen für Kreativität, also dieses raus aus diesen Silos raus und das, was ich schon immer gemacht habe, mache ich weiter und es ist gut und da denke ich nicht wieder drüber nach. Wir brauchen Freiraum, um kreativer zu sein. Und das haben wir, denke ich, ganz gut entwickelt, indem wir auch rausgegangen sind aus dem Unternehmen. Wir haben diese Worklaps genutzt. Wir waren unter anderem bei der Firma Söniken in dem total schön gut intensiv ausgestatteten Worklab, wo wir auch mit Design Thinking Methoden gearbeitet haben, ja, und das Team damit, glaube ich, schon richtig gut entwickelt haben, ne, dass sie dann auch wirklich in so eine komplexe Projek-, Prozess- um Reorganisation eigentlich einsteigen konnten, ne? Und da ist eben der Gedanke geboren, so einen eigenen Raum, Kreativraum im Unternehmen zu schaffen. Ja, dass aus diesem Team heraus sich eine Gruppe zusammengetan hat, die eben einen derartigen Raum, 400 m² ist er, glaube ich, groß, im Moment dabei ist, das zu konzipieren. Es ist leider einiges nach hinten gekippt wegen Corona, weil wir das nicht so machen konnten, wie wir das wollten, weil wir auch einige Veranstaltungen in diesem Raum durchführen wollten. Hat leider nicht funktioniert, aber wir sind ja guter Dinge, dass wir bis Ende des Jahres das soweit haben, dass wir die nächsten Veranstalten oder jetzt schon die nächsten eigent. Ja, es ist noch nicht so, wie wir es haben wollen. Gibt noch ein paar Wünsche, die da sind, aber es wird stetig wachsen. Ja, also was man da wirklich lobend erwähnen muss, ist eigentlich, dass sie sich, also die Firma Fastenrad, sich wirklich die Zeit genommen hat für diese Vorbereitung. Also es war, ich würde mal sagen, gutes Jahr, dass man da investiert, dass sie da investiert haben. Ähm, weil es ist nun mal so, eine Kultur und das Verhalten der Mitarbeiter lässt sich halt nicht auf Knopfdruck ändern. Das muss gelebt, das muss erarbeitet, erlebt werden. Und genauso das Thema Prozesse, die mal über ein Tellerrand drüber nchauen, das muss man auch erstmal lernen. Ja, aber sie haben doch gesehen, wo der Mitarbeiter aus der Logistik, der lange Zeit leider krank war, dazugekommen ist. Ja, der war in der ersten Sitzung, wo er dabei war, orientierungslos. Ja, weil er einfach gesagt hat, das ist nicht Fastenrad, ich bin hier verkehrt. Ja, was ist das für ein Unternehmen? Was ist das für ein Unternehmen? Und er hat sich sehr schnell eingefunden und hat das angenommen. Das hat dann sehr schnell funktioniert und er hat mir im Nachgang gesagt, er hätte sich nicht vorstellen können, dass in der Zeit solche Veränderungen bei den anwesenden Personen, es war immer eine Gruppe von 16 Personen, die da gearbeitet hat, wo er dann auch dazu gestoßen ist, dass das so stattfinden kann. Aber ich glaube, das war auch die Aussage von dem Herrn Bremer, dem Beiratsvorsitzenden, zu Beginn des Projektes oder zum Anstoß des Projektes, wo er gesagt hat: Nimm die Leute mit, vergesst die Leute nicht. Wir haben es viele, viele Jahre falsch oder anders gemacht. Das hatte auch erfolgreich ein Unternehmen gebildet, aber geht raus, geht raus, bringt das Wissen in die Breite. Die Zukunft sieht anders aus. Ja, wir müssen uns für die Zukunft aufstellen. Ja. Ja, genau. Ja. Ja. Also, das heißt, das Team war dann gebildet, neue Arbeitsmethoden wurden weitergegeben, die waren damit vertraut, das Team war eingeschworen und dann ging es ja eigentlich richtig dann mit der SVHer implementieren. Dann ging's darum, was wir mit SVHer machen. Ja, dann haben wir einen Workshop gemacht, wo wir einfach gesagt haben, es gibt, glaube ich, wenn ich das noch richtig im Kopf habe, drei Möglichkeiten. Greenfield, Brownfield und K Bluefield gab's, ne? GL gab damals noch gab's noch nicht. Auf jeden Fall waren die zwei eigentlich die zwei waren das Wesentliche. Und da unsere Datenbestände eine Katastrophe waren, da unsere Prozesse nicht alle umsetzbar waren und da wir auch viele Eigenentwicklungen im Laufe der Zeit hatten. Viele ist gut, das waren sehr viele. Ja, ist so. Äh, haben wir dann mit Hilfe, unter durch Unterstützung haben wir dann uns die Entscheidung, äh haben wir dann die Entscheidung getroffen, den Greenfield Ansatz zu wählen, um wirklich auf der grünen Wiese neu anzufangen und die Prozesse in einem System darzustellen. Gut, Sie haben sich das ja auch analysieren lassen. Sie haben ja, die war ja dann auch schwarz auf weiß daren, wie viel Zprogramme, wie viel Sonderprogrammierung und welchen Aufwand es bedeutet, die umzubauen. Lassen sie sich überhaupt nachbilden wieder. Ja. Ja. Also, ich glaub, da war die Entscheidung relativ eindeutig. Die war relativ eindeutig. Da gab es nichts dran zu deuten. Das ist richtig. Ja, glaub, glaub, äh zu dem Zeitpunkt war es dann halt auch wichtig, das richtige Vorgehen zu wählen. Wie, wie, mit wem machen sie dann die Umsetzung? Haben wir eben erarbeitet, wie finden wir einen entsprechenden Implementationspartner, welche Kriterien haben wir, welche müssen funktionieren? Wir haben uns entschieden, einen agilen Ansatz zu wählen. Diesen agilen Ansatz sollte der Partner auch darstellen und wir legen eben großen Wert daruf, dass es eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen, dass die menschliche Seite zwischen Beraterteam und uns auch stimmt, ja, dass ein gewisses Branchennowhow da ist und diese Dinge alle zusammenpassen. Und da haben wir gemeinschaftlich einen entsprechenden Bewertungsbogen entworfen und haben uns mehrere Partner angesehen und haben darüber eben einen entsprechenden Implementationspartner gefunden, der mit uns den Weg jetzt in die S4 Welt geht. Ja, du hast gerade eben schon mal angesprochen, es gab auch noch weitere Projekt begleitende Maßnahmen. Welche waren das denn? Was habt ihr noch gemacht? Gut, ähm, ich würde mal so anfangen. Wichtig war erstmal, dass wir das Projekt so, das Projektteam und das Projekt, die Projektorganisation so aufstellen, dass man wirklich das, was wir in diesem Jahr Vorbereitung auch wirklich weiterbilden, weiter nutzen. Und deswegen haben wir diesen prozessorientierten Ansatz gewählt, das mit dem Beratungshaus dann entsprechend abgestimmt. Das heißt, wir haben erstmal diese Kernprozesse, End Prozesse, die wichtigsten Themenfelderprozesse definiert und haben dafür dann entsprechende Process Owner gebildet, die dann auch einen unterstützenden Keyser Kreis bekommen haben, dass man eben dieses in die Breite gehen damit auch abgedeckt haben, über diesen prozessorientierten Ansatz. Das war eigent ein ganz wichtiger Punkt an der Stelle. Und wir wollten natürlich auch, dass das Wissen, das da im Projekt sich entwickelt oder im Team des Projekt Team entwickelt, dass es nämlich auch an den Rest der Mannschaft transformiert wird, weitergebildet wird, weitergebracht wird. Und ja, da haben wir eben versucht, das gesamte Unternehmen mitzunehmen durch diverse Maßnahmen wie Infoäh Cockpit, äh wie Auftritt bei Betriebsversammlungen etc. Also, da gab's natürlich einige Maßnahmen. Und ich glaube, was auch ganz wichtig war, war dieses, diesen Kreativraum, den sie angesprochen haben. Das war ja eben so diese aus der Gruppe herausgeboren. Also es ist nicht so, dass der vorgegeben war von uns aus dem Projekt heraus, sondern das Team hat also gesagt, oh, das wäre schön, da könnte man prima arbeiten, wenn wir sowas auch hatten. Genau. Und da haben wir eben gesagt, okay, wir haben in dem Gebäude an der Herrscheiderstraße eine komplette Etage frei für diese Dinge und mit entsprechendem Budget haben wir dann die Freigabe bekommen, das herzurichten, soweit wie wir das brauchen. Und das ist jetzt soweit, dass wir Infrastruktur drin haben. Und die Kollegen, die damit betraut sind, die suchen sich jetzt noch so das eine oder andere aus, was sie denn haben möchten. Hecht war halt die Coronapandemie. Ich war die Coronapandemie, weil durch die Coronapandemie genau im Projektstart erwischt wurden. Wir hatten die Kickoff Veranstaltung als Präsenzveranstaltung geplant, mussten die Kickoff Veranstaltung mit über 40 Teilnehmern innerhalb von 14 Tagen auf Remote umstellen. Sie mussten überhaupt ihre ganzen Mitarbeiter auf diese Remoteetigkeit erstmal einstellen. Das war übrigens auch eine Maßnahme zu Beginn, eben dieses: Wie arbeite ich denn mit Teams, wie arbeite ich denn über Teams, wie arbeite ich denn remote zusammen? Ich glaube, da haben wir auch einige Workshops, da haben wir einiges gemacht. Wir wollten das ja im Rahmen des Projektes komplett langsam einfließen lassen und Corona hat eben dazu gesorgt, dass wir das etwas schneller machen mussten. Ja, aber ich glaube, der Lerneffekt, der war auf beiden Seiten gleich groß. Auch die Berater mussten lernen, wie sie denn damit umgehen, wenn sie die Menschen nicht mehr vor sich sitzen haben, weil es ist etwas anders, wenn ich in einem Workshop sitze und die nonverbale Kommunikation mitbekomme, als wenn ich in einem Workshop sitze und den Menschen nur von hier an aufwärts sehe. Und es ist ein Unterschied, ob ich über reine Funktionen spreche oder ob ich eben über integrative Themen spreche. Ich da muss ich gewohnt, ne, mit den Leuten kommunizieren, den gegenüber sitzen und auch sehen, wie sie reagieren. Und ich glaube, das war schon auch eine halten Herausforderung für die Berater dann auch. Es gibt ja heute noch Berater, die haben ihren Keuser noch nicht live gesehen, noch nicht persönlich fortgesehen. Also spannend. Und dann kam noch eins dazu, wir mussten die zwei oder das große Parallelprojekt, das eben angegangen wurde. Wir haben parallel noch eine Betriebserweiterung in Form des Baus eines Logistikzentrums angestoßen und die beiden Projekte, die mussten am Ende zusammengeführt werden. Das heißt, sowohl das Logistikzentrum als auch unser Prozess, unser Projekt können nur live gehen, können nur gleichzeitig live gehen. Wir haben drüber diskutiert, ob es eine Trente Livegang geben kann. Den kann es nicht geben und deswegen haben wir die ein oder andere Probleme, das ein oder andere Problemchen dabei schon stemmen müssen. Ja. Ja. Und dazu kam noch die Schnittstelle in das CAD System. Ja. KTI. Das heißt, da haben Sie noch mal ein drittes Parallelprojekt eigentlich entwickeln müssen, nämlich mit dem SVHer ging halt die alte CAD Integration nicht mehr. Nein, bzw. so richtig integriert war es eh nicht, ne? Also, wir haben damit den Integrationsschritt erst richtig gewählt, weil wir vorher eben die, nennt sich glaube ich CDI++, Schnittstelle hatten, wo man also zwar Daten transportieren kann, wir es aber nur in rudimentärem Umfang gemacht haben und wir wollten jetzt die komplett integrierte Lösung haben und haben dann eben dieses ECTR, ECTR Projekt noch mit da reingenommen und haben gesagt, mit dem bisher bekannten Partner, wo wir sehr gute auch Erfahrung gemacht haben, haben wir das Projekt dann auch noch mitgestemmt und sind da im Zeitrahmen drin. Ja. Und plötzlich hatten sie PLM Berater, dann hatten sie die S4 Beratung, dann hatten sie die Logistik Berater und vom Logistikzentrum genau Hochregerlager und ähnliches. Also es würde plötzlich, obwohl es wirklich ein kleines Unternehmen ist, die Firma Fastenrad, aber es war jetzt dann schon ein richtig großes Programm, das da Integration von führerlosen Transportsystemen und ähnlichen Dingen. Also genau Hightech ins Logistikzentrum, also schon was zu tun da jetzt. Spann. Ja, sehr spannend. Aber also das Projekt ist noch nicht vorbei. Wir sind jetzt so bei 18 Monaten Projektarbeit. Ja, wo stehen wir denn jetzt gerade aktuell? Was ist denn so Ihr Zwischenfazit, wenn man gerade anschaut? Ja, wir sind, wir sind also mittendrin. Wir sind die Customizing Einstellungen des S4 Systems sind soweit durch. Äh, uns hat natürlich viel Corona, hat uns natürlich gewaltig nach hinten geworfen, weil es die Dinge erschwert hat, weil es auch zu ineffektiven Arbeiten geführt hat, weil die Workshops nicht so waren, wie wir uns das vorgestellt haben. Der zeitliche Vorlauf war nicht so da. Äh, der Bau des Logistikzentrums hat uns ein bisschen nach hinten geworfen, weil wir im letzten Jahr 14., 15. Juli durch den Bau einer Brücke an einem Lehmweg, äh, durch das Hochwasser betroffen waren. Das heißt, es sind Bauelemente weggeschwommen, die mit sehr langer Lieferzeit erst nachgeliefert werden mussten. Sie mussten noch Maschinen reinigen, ne? Äh, wir mussten Maschinen reinigen und während des Projektes, also wir haben da einige Zeit verloren, weil unser Betrieb stand ungefähr 20 cm unter Wasser. Das hat es in der Geschichte der Firma Fastenrad noch nie gegeben. Da waren wir auch nicht drauf eingerichtet, aber auch das hat die Mannschaft wirklich super gestimmt. Mhm. Aber das sind alles so Schwierigkeiten, die uns nach hinten geworfen haben, so dass wir im Moment soweit sind, dass wir sagen können, die Customizing Einstellung, die Prozesse, die sind alle soweit da, wie wir uns das vorstellen. Wir gehen jetzt als nächsten Schritt in die Massentests rein. Das heißt, es werden die Daten übertragen und wir möchten gerne, und das betrifft gerade das Logistikzentrum, die logistischen Prozesse mit Massendaten wirklich bearbeiten können, dass also mal eine Anlieferung von mehreren LKWs abgearbeitet wird, damit wir auch sicher sind, dass diese Prozesse dann künftig reibungslos funktionieren, weil eine Aussage steht ja ganz klar im Raum. Kein Mensch bei der Firma Fastenrad braucht länger für die Information, die er heute hat, wie er früher gebraucht hat. Also es muss Vereinfachungen geben. Gut. Und dazu brauchen Sie auch Hardware, zusätzliche neue und da haben Sie jetzt wieder ein Thema seit z d Monaten, ne? Wir haben also das Netzwerk ausleuchten lassen. Wir haben bei der Netzwerkausleuchtung Lieferzeiten von 8 Monaten. Wir sind da in die Situation gegangen, dass wir von uns nicht favorisierte Geräte, die nicht die Funktionalitäten haben, äh genommen haben, um eine Übergangslösung zu schaffen, dass wir da überhaupt weiterkommen. Also, da haben wir dann auch Thema Scanner und also die ganzen Handlings, die sie brauchen, um so ein Logistikzens zu bedienen, haben halt momentan auch ihre Lieferzeiten. Lieferzeiten, ne? Ja, ja, ja, ja. Wir kommen schon fast zum Schluss. Ähm, haben Sie denn bereits Erkenntnisse, was so im Projekt gut lief? Was würden Sie vielleicht auch anders machen? Was würden Sie auf jeden Fall wieder so machen, wie Sie es jetzt gemacht haben? Also, die Vorgehensweise, die wir gewählt haben, die war, glaube ich, vollkommen in Ordnung. Das einzige, was wir nicht mehr machen würden, ist: Es wäre in der Coronakrise zu tun. Da würden wir uns überlegen, ob wir das noch mal machen. Also, das ist ganz, ganz schwierig gewesen. Schaffen sie ab, ne? Den Corona schaffen wir ab. Ja, aber ansonsten war also die Vorgehensweise schon in Ordnung und ich glaube auch das Zeitfenster, was wir uns genommen haben, ist in Ordnung gewesen, weil die Zeit muss man sich einfach nehmen. Wir sind ein alteingesessenes, gewachsenes Unternehmen, wo viele Mitarbeiter in der Betriebszugehörigkeit von 15 und mehr Jahren haben und das ist dann einfach so, dass man da die Menschen, wenn man sie mitnehmen will, auch wirklich mitnehmen muss. Ist so. Und wir brauchen den langen Atem. Wir brauchen den langen Atem und wir haben eben auch die Situation, dass wir, ich habe es vorhin gesagt, wir haben ca. 16 Personen für die Zeit aus dem Tagesgeschäft rausgenommen. Wir sind insgesamt nur ca. 200 Mitarbeiter. Wenn man das in der Relation sieht, was die Kolleginnen und Kollegen dann an Leistung gebracht haben, die nicht in der Projektarbeit waren, die Vertretung machen mussten, das ist ja nicht zu unterschätzen und das eben über einen sehr langen Zeitraum. Und begeistert, begeistert bin ich nach wie vor der Motivation des Teams. Ja. Wir haben es also wirklich geschafft, trotz Coronakrise, trotz allen Krisen, die wir dazwischen hatten, die Motivation im Team hochzuhalten. Ja, das ist klasse. Ich glaube, die kommt jetzt gerade auch noch mal, kriegt noch mal einen weiteren Schwung, weil jetzt eben auch Ergebnisse da sind, ne? Jetzt können die Kolleginnen, Kollegen in die Systeme reinschauen, können jetzt wirklich mal richtig durchbuchen, durchtesten. Ja, das hilft natürlich auch schon mal, aus der Theoriephase in die Praxisphase jetzt überzugehen, ne? Ja. Ja, genau. Abschlussfrage: Was würden Sie unseren Zuhören als Empfehlung mitgeben? Ja, sich gut vorbereiten. So haben wir das auch gemacht. Ich glaube, das ist ein Schlüssel, wesentlicher Schlüssel. Und das andere ist, glaube ich, im Moment sollte man nicht mehr so lange warten. Man sollte das angehen, weil es doch eine sehr lange Zeit bedarf und man muss sich einen guten Partner suchen, fachkompetenten Partner, und ich bin davon überzeugt, dass wir den in der Aller gefunden haben. Danke schön. Bit schön. Ich hoffe es, dass ich die restlichen Monate noch mitbegleiten darf. Bin überzeugt davon. Sehr gut. Ja, vielen lieben Dank für ihre Einblicke.