IT-Projekte und Change Management

Entdecken Sie die Schlüsselrolle des Change Managements für erfolgreiche IT-Projekte anhand eines realen Beispiels aus der HYDAC Group.

Dieses Transkript wurde automatisch erzeugt und kann Fehler enthalten. 

Hallo zusammen. Ich hoffe, Sie hören mich zumindest gleich, wenn die Kopfhörer alle auf sind. Es gibt ganz, ganz viele neue Gesichter hier bei der Bühne, die ich noch nicht heute begrüßen durfte. Wir haben extrem viele spannende Themen gehört. Wir haben gehört, wie eine IT-Organisation modern aufgebaut wird. Wir haben gehört, wie man Cyberresilienz schafft. Wie man auch richtige Teams aufbaut im Unternehmen. Wie man aber auch das Thema KI im Unternehmen verankert. Und jetzt, nachdem wir so viel Theorie gehört haben, geht’s in die wirkliche Praxis.

Organisatorische Themen vielleicht noch mal ganz kurz zum Schluss. Nach dem Vortrag werde ich noch mal ein, zwei Sachen sagen. Ich würde Sie bitten, ganz kurz sitzen zu bleiben und die Sachen noch einmal mitzunehmen, damit Sie auch für die spätere Planung Bescheid wissen.

Meine nächste Rednerin, die Leonie Schwanke, kommt von der All for One und hat schwerpunktmäßig die Themen Change Management und Transformationsbegleitung im Petto. Sie war da bei einigen Unternehmen schon tätig, in ihrer mittlerweile über fünf Jahren Berufserfahrung in der Beratung. Und heute wird es um das Unternehmen HyDAC gehen. Kennen Sie vielleicht, kennen Sie vielleicht doch nicht. Ich durfte den Vortrag vorher schon hören und Sie werden wirklich merken, welche Phasen durchlaufen sind und wie das Projekt durch Change vor Implementierung, durch Change-Management-Begleitung, einfach zum puren Erfolg geworden ist.

Leo als unser kleiner Sonnenschein der All for One bezeichnet sich selber oder ihre Superkraft, indem sie sagt, ich hole mit positiver Energie alles Beste aus den Menschen heraus. Und genau das werden Sie heute und gleich auch spüren. Bitte schön, Leo. Viel Spaß.

Danke. Live einmal der kurze Test. Sie hören mich alle sehr gut? Wunderbar. Ich glaube, das ist die obligatorische Frage heute. So, wir haben schon 16 Uhr und ich bin ganz froh, dass hier so ein paar Leute noch gekommen sind. Letzter Vortrag heute. Sammeln Sie noch mal Ihre Gehirnzellen und dann geht’s mit mir los. Ich lade Sie mal ein, sich einen Einführung-in-das-Thema-Unsichtbarkeitsumhang umzulegen und meinen Gedanken durch Ihre Kantine zu laufen.

Ich schätze, dass hier viele ITler sitzen und vielleicht hören Sie dann so Worte wie, ach, die IT, die macht da wieder irgendein Projekt. Da sind irgendwie ganz viele Leute involviert. Wir haben irgendwie gar keine Ahnung, was da eigentlich so alles passiert. Na ja, wie auch die Leute, die Endanwender, die Leute aus den Fachbereichen, die hören bei einer S/4 Conversion ganz viel wie SAC, DDMRP, PPDs, ERP Migration, Cutover, Abschaffung von Transaktionen, Custom Code Adoption. Und das sind nur so ein paar Abkürzungen und Worte, wo keiner was mit anfangen kann. Im besten Fall versteht’s eigentlich nur keiner und im schlimmsten Fall machen diese Worte gegebenenfalls auch Angst.

Und da setzen wir an. Und da möchte ich Ihnen heute nicht nur große Theorie-Blabla, sondern wirklich mal praktische Dinge erzählen, wie wir es bei unserem Kunden HyDAC gemacht haben. Ich nehme Sie also jetzt beim letzten Vortrag mit auf eine kleine Reise. Und zwar, dass wir das IT-Thema von S/4Hana in ein Business-Thema verwandeln. Das heißt, der Fachbereich ist einfach immer obligatorisch und wichtig in solchen Projekten. Und ich starte meine Reise gleich mit Ihnen, dass wir einmal durch die gelebte Praxis gehen. Ich stelle Ihnen das Unternehmen HyDAC auch einmal kurz vor, wer es nicht kennt, und wie wir das Projekt angegangen sind, um dann wirklich auf die praktischen Beispiele zu kommen, wie wir jetzt in den letzten zwei Jahren tatsächlich mit dem Kunden gearbeitet haben. Dann gucken wir noch mal kurz auf die Theorie doch noch mal drauf. Was ist Change Management eigentlich? Und dann hoffe ich, dass ich Ihnen am Ende ein paar Dinge mitgeben kann, was für uns wichtig ist und auch für Ihre Unternehmen wichtig ist, wenn Sie Change Management in solchen großen IT-Projekten mit betrachten.

HyDAC, ein Unternehmen mit 55 Gesellschaften beziehungsweise Bereichen international tätig. Die sind tatsächlich alle auf einem SAP-Mandanten. Das bedeutet, dass wir dieses Projekt in einem Big Bang gemacht haben. Also S/4 wurde tatsächlich für alle Unternehmen an einem Tag live geschaltet. Kein Rollout. Wir haben den Bluefield-Ansatz gewählt mit der SAP zusammen. Davon haben Sie vielleicht heute schon mal gehört. Wir haben Testmigrationen laufen, insgesamt drei Stück, in allen Gesellschaften, mit ungefähr 1500 Testerinnen und Testern. Und tatsächlich, ja, wie es in so Projekten ist, wir haben eine dritte Testmigration nachgeschoben, weil wir den Go-Live verschieben mussten. Hat aber sehr viel gebracht. Und wir sind tatsächlich dann auch live gegangen. Zwei Testmigrationen waren ursprünglich geplant. Durch das Management haben wir dann aber entschieden, diese dritte Testmigration noch mit einzuführen. Der Projektstart war im April 2022, also ungefähr genau jetzt zwei Jahre her. Und wir hatten die Go-Live-Verschiebung ursprünglich für Oktober 2023 geplant, dass wir da live gehen. Wir haben um ein halbes Jahr verschoben. Wir sind jetzt im April erfolgreich live gegangen mit der S/4 Conversion.

Sie fragen sich jetzt vielleicht, Leo, warum steht die gute Frau denn jetzt alleine hier? HyDAC hätte doch jetzt irgendwie mit hier stehen können. Ja, habe ich auch gedacht. Aber wenn man sich mal überlegt, dass die gerade sich in der Hypercarephase befinden nach Go-Live, dann würden sie auch nicht den Schreibtisch gegen die Bühne tauschen und mit mir hier auf der Bühne stehen. Deswegen darf ich das stellvertretend für HyDAC Ihnen heute erzählen, was wir da alles gemacht haben.

Und ich wollte noch ein Zitat von der Projektleitung tatsächlich mitbringen, das sie mir mit auf den Weg gegeben hat. Und das, Sie können hinterher gerne auch auf HyDAC zugehen und da noch mal nachfragen, ob das Zitat wirklich so stimmt, aber ich kann es Ihnen sagen. Die Projektleitung hat gesagt, sie hätte dieses Projekt nicht ohne Change Management gemacht. Und dass wir jetzt nachgelagert nach dem Go-Live tatsächlich viele Situationen begleitet haben, die vielleicht ohne Change Management anders gelaufen wären, gegebenenfalls negativer, aber auch einfach anders.

Was hat denn jetzt eigentlich bei denen so gut funktioniert? Ich gehe jetzt direkt mal auf die Praxis ein. Einmal haben wir ein Netzwerk in dem Projektteam geschaffen. Bei HyDAC war die Projektorganisation so aufgestellt, dass der Fachbereich mit der IT zusammengearbeitet hat, in Tandems. Man kann sagen, die haben in diesen Modulen, Lines of Business, gearbeitet, aber immer IT und Fachbereich zusammen. Dadurch konnten wir nicht nur den Fachbereich durch den Teilprojektleiter in dem Moment erreichen, sondern auch die Keyuserstruktur und damit auch die Endanwender. Dieses Netzwerk innerhalb des Projektteams ist ein Erfolgsfaktor, den wir identifiziert haben.

In diesem großen Projekt durch Retrospektiven. Das klingt jetzt erstmal so lapidar. Was ist das eigentlich? Wir haben uns genau nach jeder Meilensteinphase, nach der Initialisierung, nach jeder Testmigration angeguckt, wie ist die Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams, mit den Beratern, mit den Keyusern, mit den Endanwendern. Und es klingt immer so, ja, Optimierung kann man ja irgendwie machen, aber es sind manchmal die kleinen Stellschrauben, die in der Zusammenarbeit ganz Großes bewirken. Und das haben wir uns immer wieder angeschaut. Ich sag mal, ungefähr alles halbe Jahr haben wir noch mal drauf geschaut und Optimierung festgestellt. Das waren kleine Schrauben, die aber hinterher Großes gewirkt haben.

Ich habe gerade schon das Zitat von der Projektleitung mitgebracht. Ohne Change hätte die das Projekt nicht gemacht. Und ich muss sagen, das hat uns einen Türöffner gegeben, um Change in der Projektorganisation und dadurch auch in der Organisation zu verankern. Weil die Projektleitung dem Change Management einen sehr, sehr großen Stellenwert gegeben hat, die Menschen, die am Ende des Systems sitzen, in den Vordergrund zu rücken. Natürlich hat man auch in dem IT-Projekt viele Dinge, die einfach auch gemacht werden müssen, weil sie durch S/4Hana vorgegeben werden. Aber den Menschen am Ende des Systems immer noch im Fokus zu haben, das macht es einfach für uns dann auch wirken zu können.

Manche haben es vielleicht schon mal gesehen. Wir haben eine Projektorganisation. Da sind immer die ganzen Teilprojekte irgendwie unter der Projektleitung und Change Management hängt da so rechts dran. Das ist schön, dass es überhaupt bedacht wird, da freuen wir uns ja auf jeden Fall immer sehr. Aber Change Management als eine Stabstelle neben der Projektleitung zu sehen, bewirkt einfach, dass wir in alle Teilprojekte mit reingucken können. Jedes Teilprojekt, jedes Modul hat seine eigene Veränderung, die in die Organisation wirkt. Und dementsprechend konnten wir immer auf alle Leute zugehen und uns Stimmungen einholen, mal schauen, was ist es jetzt genau, die Veränderung beziehungsweise auch die Nichtveränderung, die da kommt oder die auch eben nicht kommt, um die dann wieder weiterzutragen. Weil das ist auch in jedem Unternehmen natürlich unterschiedlich, welche Veränderung mit S/4 sich dann auch auf die Endanwender auswirkt.

Ich habe gerade schon erzählt, dass HyDAC 85 Gesellschaften beziehungsweise Bereiche hat. Das ist erstmal ganz schön viel. Tatsächlich ist es so, dass wir als Change Management nicht einfach nur kommen und den Zauberstab wirbeln und alles ist gut. Das stellt man sich vielleicht manchmal so vor, aber das funktioniert nicht ganz. Wir brauchen die Menschen natürlich auch in den Organisationen und in den Bereichen, in den Gesellschaften. Und da haben wir ein Koordinatorenkonzept erstellt oder ins Leben gerufen bei der HyDAC, die als Sprachrohr für uns fungiert haben.

Man kann sich das so ganz pragmatisch vorstellen. Wir haben in den einzelnen Gesellschaften, durch Geschäftsführer, aber auch durch Interviews herausgefunden, wer ist denn ein guter Multiplikator in der Gesellschaft? Wer kann das? Hat vielleicht auch schon Koordinatorenstellen, Rollen in sich? Und den haben wir genutzt, um alle zwei Wochen so 30 Minuten bis zu einer Stunde über das Projekt zu berichten, aber auch in Austausch zu gehen. Nicht nur darüber zu informieren, was machen wir eigentlich in diesem S/4-Projekt, sondern die haben uns auch rückgespiegelt, was macht das denn gerade mit den Menschen bei ihnen in der Gesellschaft? Und bei 85 Gesellschaften, da sind ungefähr so 110 Koordinatoren, Deutsch und Englisch. Wir haben zwei verschiedene Dialoge dann aufgebaut und sind einfach mit denen in Austausch gegangen. Das hat aber nicht nur Sprachrohrfunktion gehabt, sondern für uns auch wirklich Koordinationsfunktion. Weil Sie können sich vorstellen, so ein Projektteam bei 85 Gesellschaften, wie soll man da die Testmigrationen mit organisieren, dass die ganzen Gesellschaften auch wirklich testen? Und dann natürlich im Endeffekt auch Training. Wie kommen denn die Leute an das Training ran, was sie brauchen, um mit dem neuen S/4 dann arbeiten zu können? Auch da haben wir die Koordinatoren genutzt.

Wir haben denen ganz viele Werkzeuge mit an die Hand gegeben, aber die haben das dann in den Gesellschaften weitergetragen und somit waren sie natürlich auch Sprachrohr einmal von uns in die Gesellschaft, aber auch Sprachrohr von der Gesellschaft zu uns. Was einfach unglaublich wichtig ist, dass wir da ganz viel Reaktion einfach auch mitbekommen.

Ich habe gerade schon gesagt, Netzwerk im Projektteam ist unglaublich wichtig, aber auch die Kommunikation innerhalb des Projektteams. Alles, was in einem Projektteam passiert, strahlt automatisch in die Organisation raus. Wenn da Unruhe entsteht, entsteht Unruhe draußen. Das heißt, wir haben hier versucht, schon die Zusammenarbeit und die Kommunikation innerhalb des Projektteams nicht nur zu optimieren, sondern auch zu sehen, wo sind denn da vielleicht Stolpersteine, die wir nicht in die Organisation tragen wollen.

Mal so ein bisschen Kummerkasten vielleicht auch sein, weil es läuft einfach auch nicht immer alles rund in dem Projekt. Und das darf es auch. Aber es ist immer ganz gut, wenn das nicht in die Organisation getragen wird, sondern vielleicht an unsere Stelle gegeben wird, die wir es einfach mal aufnehmen, mal sacken lassen können, mal schauen können, okay, wo können wir denn eine Schraube drehen, damit es besser läuft.

Dementsprechend haben wir das Projektteam zu Multiplikatoren gemacht. Und das nicht in dem Sinn, dass wir sagen, du kriegst jetzt den Hut des Multiplikators auf, dann wird’s nämlich, oh Gott, ich weiß nicht, wo ich damit hin soll, und dann hat man ganz viel Last auf den Schultern. Sondern durch unsere Methoden, durch unsere Sprechstunden, die wir mit denen gemacht haben, wurde das sehr, sehr schleichend, dass jeder ein Multiplikator in einer Projektteamorganisation wurde, in die Organisation hinein. Und das ist unglaublich wichtig, dass jeder in einem Projektteam das irgendwann ganz schleichend merkt.

Man merkt, ah, okay, ja, wenn ich das jetzt mache, dann ist das vielleicht was anderes. Ich gebe mal ein Beispiel. Ich hatte bei einer Sprechstunde, da kam jemand und sagte, ja, also wenn wir das jetzt hier mit dem SAC umstellen, na, das kann aber ganz schön zu Unmut führen. Da schrillen bei mir die Alarmglocken und ich denke mir, Unmut, hui, finde ich jetzt irgendwie, können wir da was machen, dass das nicht ganz so zu Unmut führt? Wahrscheinlich haben die Leute trotzdem Angst. Und den SAC, das ist irgendwie alles neu und Reporting und ich weiß nicht so ganz, kann ich da noch alles machen wie vorher? Können wir da schon begleiten mit Kommunikation, mit Schulung, mit welchen Methoden auch immer, dass dieser Unmut gar nicht so hoch wird? Und der Mensch auf der anderen Seite sagte dann, oh, das ist eigentlich eine gute Idee, ja, da sollte man mal drüber nachdenken.

Und das ist gar nicht böse gemeint, weil man hat natürlich als Teilprojektleiter, als Projektteammitglied unglaublich viele Arbeitspakete, die man einfach stemmen und machen muss. Und wenn man mal jemanden Blick von außen bekommt, dann hilft das vielleicht einfach. Und in dem Moment hat’s geholfen. Die haben die SAC-Umstellung vor dem S/4 Go-Live gemacht und die war richtig gut erfolgreich. Da sind gar nicht so viele Probleme hochgekommen, wie sie irgendwie erwartet hatten. Und wir haben einfach nur den Anschub dazu gegeben, dass dieser Unmut gar nicht so unmutig wird.

Jetzt habe ich irgendwie schon ganz schön viel über Praxis gesprochen. Ich gehe noch mal einen Schritt zurück und sage Ihnen noch mal, was eigentlich Change Management ist. Und zwar ist Change Management nicht Change Request Management. Ganz wichtig. Da kommen nämlich ganz viele immer auf uns zu und sagen, ja, so Auftragserweiterung, EAs und so. Ja, könnten wir auch irgendwie managen, aber gehört jetzt nicht rudimentär zu unserer Aufgabenstellung. Ja, das kann nämlich ganz schön mit der All for One machen. Die können das nämlich auch ganz gut. Change Management ist wirklich hier die Planung, Steuerung und auch die Bewertung von den Veränderungsprozessen.

Wir gucken uns wirklich, wie ich gerade eben gesagt habe, pro Modul an, welche Veränderungen kommen denn in die Organisation und welche Veränderung kommt bitte auch nicht. Ja, also wenn die Maske sich ändert und der Button ist jetzt zum Speichern nicht mehr oben rechts, sondern unten links, dann ist das auch eine Veränderung, ja, aber eher eine kleinere. Wenn wir über Prozesse sprechen, dann ist da vielleicht schon eine größere Veränderung, die wir irgendwie in die Organisation tragen wollen. Und dementsprechend gucken wir uns auch alle Stakeholder an. Alle Stakeholder heißt in dem Moment alle Menschen, die wirklich irgendwie betroffen sind, vom Management über Betriebsrat über den Menschen, der hinterher in der Produktion steht und auch mit SAP in Kontext einfach gelingt.

Es gibt natürlich auch Herausforderungen. Es hört sich jetzt vielleicht alles immer so einfach an, wenn ich das gerade so erzähle, aber wir stellen uns schon auch ein paar Fragen, wie wir wirken können in den Organisationen. Eine Frage davon ist, wie erreichen wir eigentlich den Großteil der Organisation? Und ich sage extra Großteil, weil der Zauberstab, den wir schwingen, und wir schwingen den schon echt ordentlich, wir werden nicht immer 100 Prozent von der Organisation erreichen. Das ist normal. Viele Leute sind offen für Veränderung, manche sind aber auch nicht offen für Veränderung. Widerstand, das ist immer so ein großes Wort, finde ich, der kommt in unterschiedlichen Kontexten hoch. Und wir versuchen natürlich, das alles einzufangen und die Leute auf die Reise mitzunehmen und sie zu motivieren, aber es gelingt uns nicht zu 100 Prozent. Das ist ein Fakt, den man sich einfach bewusst machen muss.

Grundsätzlich habe ich das gerade eben schon mal gesagt, wie kriegen wir denn die Veränderung und auch die Nichtveränderung in die Organisation? Weil ich habe gerade schon auch gesagt, manches verändert sich auch einfach nicht. Es sind auch manche Prozesse, die sind einfach gleich. Und da muss man vielleicht auch die Angst nehmen, wo jemand sagt, oh, S/4Hana, das ist ja so ein riesen Projekt und da verändert sich jetzt alles auf einmal. Nee, erstmal in der Migration von ECC auf S/4 verändert sich vielleicht noch nichts. Und dann ist die Frage, wie ist das Projekt gerade aufgestellt, ob wir jetzt schon in die Optimierung mit S/4 gehen oder ob das vielleicht nachgelagert passiert. Bei HyDAC zum Beispiel ist es nachgelagert. Wir haben jetzt erstmal in Anführungsstrichen nur die Migration gemacht. Und jetzt in den nächsten Wellen, da kommen wir dann hin, Optimierungen, die S/4 bietet und die man sich dann noch mal genauer angucken kann in den einzelnen LOBs, in den einzelnen Modulen, dass wir die dann an die Frau, an den Mann bringen in die Organisation.

Andere Frage, S/4, ich habe gerade eben gesagt, ist eigentlich kein IT-Projekt, ist ein Businessprojekt, wird aber ganz oft nicht als dieses wahrgenommen. Und das in die Organisation zu tragen hilft. Mit S/4 als Pilot gegebenenfalls, was wir gerade auch bei der HyDAC tatsächlich gemacht haben, in die Organisation zu strahlen. Durch diese Tandemfunktion von IT und Fachbereich haben wir einfach Business schon immer integriert. Und dann sind auf einmal so große IT-Projekte gar nicht mehr so groß und groß, sondern sie werden runtergebrochen auf jeden Einzelnen. Und wir kämpfen auch immer noch damit, das sage ich ganz offen, dass Change Management eine große Unterstützung da bietet.

Wir haben unterschiedliche Bausteine, die wir uns immer angucken. Wir haben einmal Kommunikation. Das ist einfach immer noch einer der großen Bausteine im Change Management. Da kommen wir auch nicht drumrum. Über Kommunikation geht einfach viel. Wir versuchen da die Leute mit abzuholen. Und auch das Stakeholder Management. Ich habe es gerade eben schon mal gesagt, über das Management selbst, also die Geschäftsleitung, die Eigentümer, der Betriebsrat, bis hin zu Führungskräften und dann zum, ich sag jetzt mal, wirklich Otto Normalverbraucher. Wir gucken uns alle Zielgruppen an und schauen dann auch, dass wir die Kommunikation zielgruppenspezifisch machen.

Ich habe gestartet eben mit DDMRP, PPDs, SAC und diesen ganzen Abkürzungen. Und im S/4 und im SAP gibt es eine Menge Abkürzungen, die, wenn man sie dann ausschreibt, auch noch Englisch sind. Verstehen tut sie dann immer noch keiner. Also Übersetzungsleistung zu dem Endanwender zu bringen, ist ein großer Teil, den wir leisten, um IT-Sprache in eine Normalsprache zu übersetzen.

Ein zweiter Punkt, den wir immer mit betrachten, ist Training und Schulung. Und da meine ich jetzt gar nicht inhaltlich, dass sich jetzt ein Businesspartnermodell in S/4 neu entwickelt, das muss man inhaltlich schulen, das ist ganz klar und da unterstützen wir auch sehr, sehr gerne bei. Aber gerade auch so Train-the-Trainer-Ansätze, dass Ihre Mitarbeitenden gegebenenfalls danach auch weiterschulen können, da unterstützen wir sehr gerne.

Im Sinne von Haltung und Mindset, in Form von Zusammenarbeit, da unterstützen wir auch innerhalb des Projektteams. Das ist so die eine Seite, um die Einführung bestmöglich zu begleiten. Und auf der anderen Seite haben wir dann das Projektteam, um eine Transformation in einem Unternehmen auch anzufangen. Ich habe es gerade schon mal gesagt, gegebenenfalls sind es auch neue Arbeitsweisen, die sich durch so ein Projektteam etablieren, weil man einfach merkt, okay, so wie wir heute kommuniziert haben, das hat irgendwie so noch nicht ganz funktioniert, lass es uns doch in dem neuen Projekt anders machen. Und das später dann in die Organisation zu tragen, da fungiert natürlich jeder Mitarbeitende und jedes Projektteammitglied wieder als Multiplikator.

Und ganz am Schluss, und das ist jetzt gar nicht so mein Hauptfokus tatsächlich, das ist vielleicht so eine Hidden Agenda auch noch mal in solchen Projekten, das kann noch mal was mit Führungskräfteentwicklung zu tun haben. Das muss aber in so einem Projekt nicht unbedingt sein. Ich würde mal sagen, die drei auf der linken Seite, also die eine auf der rechten Seite und die zwei auf der linken, wenn die miteinander interagieren, dann können wir am besten wirken und in Ihre Organisation dann auch strahlen durch das Projektteam.

So, jetzt habe ich schon wieder ganz schön viel über Theorie gequatscht. Ich komme noch mal zu ein paar Praxisbeispielen. Wie haben wir das denn jetzt eigentlich bei der HyDAC gemacht, dass dieser Go-Live, und ich muss sagen, es ist wirklich ein erfolgreicher Go-Live, die Defectzahlen gehen ganz, ganz weit runter jetzt gerade, wir sind jetzt in der dreieinhalbten Woche nach Go-Live, also es ist wirklich gut. Wie haben wir das denn jetzt eigentlich gemacht?

Auf der einen Seite, und das klingt immer erstmal so ganz lapidar, haben wir uns Regeln der Zusammenarbeit vorgenommen und da ein Commitment in dem ganzen Projektteam uns eingeholt. Es gibt ein Projekthandbuch. Das klingt auch erstmal ganz schnöde. Aber wenn man das am Anfang der Zusammenarbeit macht, ganz am Anfang des Projektes, dann kann man sich immer wieder auf Dinge berufen und auch zwischendurch mal anschauen, ist das, was wir am Anfang gesagt haben, wie wir miteinander arbeiten wollen, ist das eigentlich richtig? Oder sind wir jetzt schon einen Schritt weiter und können das noch mal revidieren und da was anderes machen? Weil das muss ich auch sagen, Change Management ist nie in Stein gemeißelt. Wir gucken immer wieder iterativ drauf, ob das gerade passt, ob das zu dem Meilenstein gerade passt, zu der Phase, in der wir uns befinden. Gerade auch mit den Beratern, passt das alles zusammen? Und sowas bildet die Basis davon. Und deswegen, das ein bisschen Sägeschleifen oder mit der stumpfen Säge weitermachen, die Zeit sich am Anfang dafür zu nehmen, die ist schon sehr, sehr gut investiert.

Project Branding. Das klingt wieder schnöde. Aber ein Logo, ein Projektname, ist eigentlich fast unumgänglich, weil jeder bei der HyDAC wusste, wenn wir über IDs sprechen, dann weiß man genau, welches Projekt gerade gemeint ist. Und die wussten alle, ah ja, das war doch das und hier, und hatten sofort Assoziation. Es ist natürlich auch so, Goodies und Wertschätzung, muss man auch sagen, ist unabdingbar in solchen Projekten. Da arbeiten unglaublich viele Menschen mit und stecken sehr, sehr viel Zeit rein. Und da einfach mal einen Sechserkulli, eine Flasche, gebrandet mit dem Projektnamen und dem Logo, das macht einfach was mit den Menschen. Und da ist Project Branding, was steckt eigentlich hinter dem Namen, was wollen wir damit machen, welche Botschaften geben wir damit raus, immer noch unabdingbar.

Ich komme gerade schon dazu. Botschaften, Kernbotschaften, eine Story, eine Sprache sprechen. Sich am Anfang darauf zu committen, was wollen wir denn eigentlich am Ende dieses Projektes erreichen? Und bei HyDAC sind wir nicht am Ende des Projektes. Wir sind bei einem großen Meilenstein, bei dem Go-Live, aber das Projekt geht weiter. Die Optimierungen kommen jetzt erst. Und dementsprechend ist das am Anfang unglaublich wichtig. Das muss jetzt keine ausgeklügelte Change-Benefit-Story unbedingt sein, aber es hilft einfach, dass jeder weiß, wovon sprechen wir in diesem Projekt eigentlich und was kann ich auch nach außen geben, ohne dass ich mir irgendwo die Finger verbrenne, weil ich irgendwas gesagt habe, was vielleicht doch nicht kommt. Das hilft einfach jedem, der irgendwie mal mit einem Keyuser oder Endanwender in Kommunikation tritt, und das passiert natürlich häufig. Man sieht sich im Werk, man sieht sich in der Kantine, man sieht sich irgendwo, und manchmal kommen die Fragen auch ganz ad hoc, wo man an dem Kühlschrank steht und denkt, ach ja, hier sollte ich ja irgendwas sagen können. Und das hilft dann einfach.

Wir gucken uns immer an, wie tickt Ihr Unternehmen, wie ist Ihre Kultur in Ihrem Unternehmen, was sind Sie gewohnt in Kommunikation, was sind Sie gewohnt für Tools zu nutzen, und da setzen wir immer an. Wir sind davon überzeugt, dass jedes Unternehmen individuell ist und jede Kultur individuell ist. Und da müssen wir immer schauen, dass wir darauf ansetzen und nicht von heute auf morgen direkt 360 Grad umwandeln, gegebenenfalls, sondern auch gewohnte Strukturen erstmal würdigen und auch da bleiben. Ganz wichtig.

Dann gucken wir uns an, wie können wir das machen und machen auch eine ganz konsistente Planung im Change Management. Wie können wir das angehen? Beispiele sind da heutzutage natürlich immer noch ein Newsletter, vielleicht ist es das Intranet. Das ist bei jedem Unternehmen übrigens auch unterschiedlich. Wir unterstützen aber auch gerne mit Videos. Wir haben jetzt auch tatsächlich neue Podcasts entwickelt. Das sind einfach so ganz klassische Kommunikationsmittel, die natürlich, wie ich am Anfang schon gesagt habe, nicht unbedingt alle erreichen. Aber wenn wir einen Großteil oder manche davon erreichen, dann trägt sich das irgendwann in die Organisation weiter.

Jetzt steht hier agil. Kein Aufschrei bitte. Das meine ich jetzt nicht, dass jetzt auf einmal Agilität überall bitte Einzug halten soll. Nee. Aber wir haben bei der HyDAC tatsächlich ein Teilprojekt gehabt, was in Scrum gearbeitet hat. Hört sich jetzt erstmal irgendwie komisch an, warum nur ein Teilprojekt? Die haben gesagt, wir wollen das jetzt machen. Und der Teilprojektleiter hat das durchgezogen. Und wir haben dann gesagt, okay, wenn ihr das machen wollt, unterstützen wir euch gerne in dieser Art der Zusammenarbeit, die auch neu war für viele, dass die da gut arbeiten können in dem Teilprojekt. Das hat tatsächlich funktioniert. Wir waren am Anfang auch ein bisschen skeptisch, aber hat geklappt.

Und ich glaube, das ist auch das, was ich eben gesagt habe. Wir gucken uns immer wieder, ich habe gerade schon von der Roadmap gesprochen, wir schauen uns in Zyklen immer wieder an, was ist gerade wichtig für das Unternehmen? Was braucht es? Dass nichts in Stein gemeißelt ist. Dass ich sage, nein, ich muss aber jetzt am 3.4 das Video rausschicken. Ja, wenn wir nichts zu kommunizieren haben gerade und was eher vielleicht Verunsicherung gibt, dann sollte man das auf jeden Fall noch mal revidieren.

Ja, ich habe jetzt schon viel von Kommunikation und Dialogangeboten gesprochen. Und gerade der Dialog ist mir wichtig, dass wir nicht einen Strang haben, was einfach nur in die Organisation geht, sondern dass wir auch die Kommunikation von der Organisation ins Projektteam haben, um da mitzubekommen, was macht das denn gerade mit der Organisation, um dann immer wieder reagieren zu können.

Das internationale Netzwerk habe ich auch schon angesprochen. Unser Koordinatorenkonzept ist aufgegangen. Tatsächlich sprechen die Gesellschaften mittlerweile sehr, sehr viel miteinander über unterschiedliche Themen. Sei es über, was im Werk passiert, über Verwaltungsthemen. Da ist eine Austauschplattform hochgekommen, die gab’s vorher nicht so ganz. Manche haben natürlich miteinander gesprochen, aber nicht unbedingt so regelmäßig. Und da haben wir eine Regelmäßigkeit eingeführt, was natürlich für die Organisation wunderschön ist.

Und ein letztes. Weitere Roadshows, Live-Konferenzen, sind einfach unabdingbar. Und da helfen wir natürlich auch gerne in Vorbereitung mit.

Nutzen von diesen ganzen Dingen, die ich gerade erzählt habe. Ich habe hier so einen Dreiklang. Einmal für die Projektleitung. Je nachdem, wer hier gerade sitzt und Projektleitung in solchen Projekten wird oder schon ist. Wir sind auch ein Mehrwert für die Projektleitung, weil wir ganz viel Arbeit abnehmen. Wir versuchen, das Stakeholder Management vorzubereiten, auszuarbeiten, immer wieder drauf zu gucken, wen braucht denn jetzt gerade in welcher Phase vielleicht noch mal? Ist jetzt gerade der Betriebsrat doch irgendwie noch mal wichtig? Sollten wir da noch mal drauf gucken? Oh, jetzt haben wir vielleicht eine Eskalation. Das Management in der Gesellschaft braucht jetzt eher als vielleicht in der anderen. Da gucken wir ganz genau mit drauf. Das heißt, in der Spitze sind wir für die Projektleitung ein wunderbarer Sparringspartner, wo wir einfach mal einen externen Blick drauf geben.

Dann haben wir die Projektteam-Begleitung. Ich glaube, da habe ich jetzt schon ganz zu viel dazu gesagt. Aber manchmal ist man auch so ein bisschen Feelings Manager für das Projektteam. Wie gesagt, ich habe eben schon gesagt, Kummerkasten, wo man sich einfach auch mal auskotzen kann, was jetzt gerade alles irgendwie Kacke läuft. Und da sind wir der richtige Ansprechpartner, um es nicht in die Organisation zu tragen.

Und wir haben das Stakeholder Handling. Das habe ich gerade schon gesagt. Das ist dann der Blick nach außen. Also wir haben einmal die Spitze, die Projektleitung, den Blick nach innen in das Projektteam und den Blick nach außen zu den ganzen Stakeholdern von den Gesellschaften bis hin zum Endanwender. Da sind wir einfach auch Strukturgeber in manchen Dingen und auch Ansprechpartner, um Probleme, Stimmungen, Anmerkungen aufzunehmen.

Und jetzt komme ich schon fast zum Ende. Was können Sie denn jetzt heute noch mal so wirklich von mir mitnehmen? Der Projektleitungsbezug ist mir unglaublich wichtig. Ohne die Projektleitung bei HyDAC, die das so forciert hat, hätten wir das, glaube ich, nicht so umsetzen können. Keiner kam drum herum, sich mit Kommunikation, Empathie und den Menschen zu beschäftigen. Und das ist einfach ein Gamechanger in solchen Projekten. Weil der Mensch steht am Ende des Systems. Wenn der sich weigert, das System zu nutzen, dann wird’s schwierig, in vielen Unternehmen. Und da diesen Fokus drauf zu setzen, ist einfach wichtig.

Die Strahlkraft des Projektteams, das nicht zu unterschätzen. Verunsicherung, die im Projektteam entsteht, wirkt sich nach außen aus. Und da ist es ganz wichtig, im Projektteam immer schon mit anzufangen.

Und der letzte Punkt, und ich glaube, der ist Ihnen wahrscheinlich sehr, sehr führend vor Augen, das Management braucht’s einfach doch immer. Also wenn Ihr Geschäftsführer, Ihr Vorstand, Ihr Eigentümer nicht hinter so einem Projekt steht, schwierig. Das würde ich immer einholen. Und das meine ich nicht nur in Eskalationsprozessen, sondern auch um Rückendeckung in die Organisation reinzutragen. Und das ist nicht nur das ganz oberste Management, sondern auch die Führungskräfte da drunter. Eine Lücke dazu haben kann Gefahren bergen. Und da ist das Stakeholder Management einfach unglaublich wichtig.

Und jetzt komme ich zu meinem allerletzten Satz. Change geht wirklich nur, wenn alle mitmachen und alle mitziehen. Und dann kann man diese Veränderung auch wunderbar in die Organisation tragen. Vielen Dank.

Wow. Ich glaube, ich rede für viele hier, die zugehört haben, unglaublich spannend. Also ich habe wirklich eine Menge gelernt. Ich fand es super interessant. Und ich glaube, für alle, die vielleicht bisschen müde wurden über den Tag, ich glaube, Leo hat sie alle wieder heute richtig wach gemacht mit ihrer Art. Vielen Dank. Und wenn Sie aber den Umhang noch mal anziehen, das heißt, Sie haben jetzt alles, was Leo gerade sagte, durchgeführt in den Projekten, ziehen diesen Umhang noch mal über und gehen noch mal in die Kantine und schauen noch mal nach, was da gesprochen wird, ich glaube, da kommt sehr viel positives Feedback, schätze ich jetzt an. Gibt es Fragen? Gibt es Anmerkungen? Diskussionsbedarf? Bitte stellen Sie Ihre Fragen. Es ist schon ein bisschen zu spät.

Vielleicht doch, gerade jetzt kommt keine Frage. Aber ich habe trotzdem noch eine ganz kurze Frage, weil es mich einfach interessiert. Du hast gerade von Conversion gesprochen, dass da Change wichtig ist. Gibt es denn Projekte von größerer Struktur vielleicht mal, wo du sagst, Change, da braucht das vielleicht nicht unbedingt dabei zu sein? Jedes Projekt hat seine Veränderung in Organisation. Und egal wie klein die Veränderung ist, Change Management ist in unserer Ansicht immer wichtig, weil am Ende von Projekten steht immer der Mensch. Und Veränderung ist für Menschen immer erstmal doof. Das ist einfach so. So sind wir gestrickt. Wir lieben es, in gewohnten Situationen zu sein und fühlen uns da wohl. Und raus aus der Komfortzone, das ist einfach für uns Menschen manchmal nichts. Und deswegen finde ich, dass Change Management eigentlich in jedem Projekt einen Anteil haben sollte. Haben wir doch immer schon so gemacht, ne.