Neue Technologien verändern unsere Arbeitswelt in rasantem Tempo. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, das richtige Mindset zu fördern.
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Wir haben es heute an der ein oder anderen Stelle schon erwähnt. Es ist ganz ganz wichtig, dass man die Mitarbeiter mitnimmt zu den neuen Technologien, weil nur so die Zukunftsfähigkeit eines jeden Unternehmens letztlich gewährleistet werden kann. Meine nächsten Gäste, die haben ein paar Ideen dazu mitgebracht, wie man das richtige Mindset in der Belegschaft sehen kann. Ganz herzlich willkommen von der Managementberatung Allfoye Patric Huchtemeier und Nora Zallmann [Musik]. [Applaus]. [Musik]. vielen Dank. Mein Name ist Patric Huchtemeier, das ist meine Kollegin Nora Zallmann, und wir dürfen Sie ganz herzlich begrüßen im Namen der Allfoye Management Beratung. Sie haben heute sicherlich Herrn Dr. Thomas Fischer unseren CEO erwartet. Der ist nicht plötzlich verjüngt, sondern leider nicht da. Das aber wir dürfen ihn vertreten mit seinem Vortrag Segeln gegen die Wind gegen den Wind, wie die Mitarbeitenden durch das richtige Mindset technologische Grenzen überwinden. Welche Grenzen sind da eigentlich gemeint. Ist es nicht so, dass wir heute eigentlich viel mehr technologische Möglichkeiten haben als Anwendungsfälle. Das haben wir auch in den Vorträgen heute morgen schon ein Stück weit gehört. Bisher war die IT Impulsgeber für digitale Innovation. Aber bei der Geschwindigkeit, die wir heute haben, brauchen wir doch im Grunde entlang der gesamten Wertschöpfungskette Menschen, die in der Lage sind, neue Technologien in die Systemlandschaft zu integrieren, die über den Tellerrand schauen und gucken, welche Trends und Technologien, die da am Markt sind, können wir in unserer Organisation nutzen, die sich selbstständig mit ihrer eigenen Lernkurve beschäftigen und schauen, wie kann ich solche Technologien in meinen Alltag integrieren und daraus auch konkrete Use Casases ableiten, um damit ein Mehrwert in der Organisation zu schaffen. Jetzt können Sie natürlich sagen, das gab's alles schon. Das passiert jetzt eigentlich nur viel schneller. Und das ist im Grunde richtig. Das Problem ist, dass diese Geschwindigkeit Organisationen extrem unter Druck setzt. Das betrifft z.B. die Kultur, wo Mitarbeitende sich in immer kürzerer Zeit mit Veränderungen auseinandersetzen müssen. In unseren Geschäftsbeziehung, wo wir zu Kunden und Lieferanten immer neue Anforderungen haben, z.B. gerade in der Nachhaltigkeitsberichtserstattung, wo man neue Berichte erstellt werden müssen, und das setzt auch Beziehungen unter Druck. Nicht zuletzt durch die Technologien selbst, wo immer kürzere Updatezyklen die IT unter Druck setzen, bis dahin, dass erprobte Technologien, die eigentlich im Unternehmen gut laufen, substituiert werden. Erz ich Ihnen nichts Neues, wenn ich sage, okay, VUCA, und beschreiben das schon eine ganze Weile, dass diese Schere zwischen der Geschwindigkeit des Wandels und der Anpassungsfähigkeit der Unternehmen immer weiter auseinander geht. Die Frage ist, wie schließen wir diesen Gap wieder. Wie gehen wir damit um, wenn ständig wechselnder Wind unser Boot zum Stehen bringt. Aristoteles sagte mal, wir können den Wind nicht ändern, aber wir können die Segel anders setzen. Ich selbst habe während Corona Segelkurs gemacht und Segelschein gemacht, und ich kann bis heute noch nicht voll segeln, aber ich habe eines mitgenommen. Man kann ein Boot sogar bei starkem Gegenwind vorwärts bewegen. Und das im Sinn haben wir mal drüber nachgedacht. Im Grunde braucht es doch Mitarbeitende, die in der Lage sind, auch bei wechselndem Wind und selbst wenn er von vorne weht, unsere Segel richtig auszurichten. Es braucht eine intrinsische Motivation. Es braucht ein wichtiges Mindset, damit die Mitarbeitende selbst die Segel neu setzen. Und es braucht dafür Transformation. Das Problem bei der Transformation ist, wir stellen es immer relativ linear vor. Das heißt, wir haben einen Istzustand und wir gehen zu einem Sollzustand. Tatsächlich ist Transformation aber eigentlich eher fluide wie ein Wind. Da wird mal von hier, mal von dort. Und das führt dazu, dass wir in unserer Erwartung nicht bestätigt werden, sondern die meisten Mitarbeitenden das so erleben, die müssen durch ein tiefes Tal der Tränen, das in einer hohen Geschwindigkeit. Und jetzt sehen Sie gerne mal die Hand, wenn Sie einen dieser Sätze schon mal gesehen haben oder gehört haben. Löst natürlich Stress aus, emotionalen Stress. Wer von Ihnen hat schon einen dieser Sätze gehört. Gut, Handzeichen, das sind eine ganze Menge. Das ist menschlich, das ist normal, gerade wenn wir mit immer neuen Themen konfrontiert werden, wenn wir das Alte noch gar nicht so richtig verkraftet haben. Das Problem ist, wenn es zu diesen Widerständen zu häufig kommt, verhindert das die Transformation. Wir können also die Segel nicht mehr adäquat setzen. Das heißt, Transformation erfordert eine Innovationskultur. Genau, Widerstände sind menschlich, sie gehören zu jeder Transformation, zu jeder Veränderung dazu, und wir wollen sie auch ernst nehmen. Gleichzeitig wollen wir natürlich auch darauf achten, dass wir sie möglichst gering halten können und ihnen auch ein Stück weit den Grund für Widerstand nehmen können. Und hier kommen wir zu dem Punkt, dass wir uns den einzelnen Menschen genauer anschauen müssen. Wir haben im Grunde genommen zwei Aspekte, auf die wir immer wieder einzahlen müssen. Einmal auf das Können in Form von Befähigung der Mitarbeitenden, aber auch ganz stark über das Wollen in Form von Kommunikation. Wir haben vorhin auch im Panel gehört, je häufiger ich etwas wiederhole, desto stärker dringt es natürlich auch durch und speichert sich bei mir als Mensch ein. Und das findet am besten in einem klar abgesteckten Rahmen des Dürfens auch statt. Wenn wir das erreichen wollen, tiefer in den Menschen einzudringen und mehr auf die Hintergründe dieser emotionalen Reaktionen zu schauen, dann müssen wir berücksichtigen, dass das ganz viel von subjektiven Faktoren abhängt. Es ist eigentlich mehr oder weniger egal, wie groß die Veränderung tatsächlich ist. Es kommt darauf an, wie groß die subjektive Wahrnehmung ist. Kann ich das schaffen. Habe ich die nötigen Kompetenzen dazu. Sehe ich einen Mehrwert darin. Diese klassische Frage, what's in it for me. Und die müssen wir eben beantwortet bekommen. Und das können wir dann gut tun, wenn wir uns auch richtig den Menschen im Kern anschauen. Das heißt, wir wollen verstehen, was habe ich denn für Persönlichkeiten innerhalb meiner Organisation. Was treibt die Menschen denn dort an, die in meinen Teams arbeiten. Hinter welchen Werten versammelt sich meine Organisation. Was richtet uns hier aus. Und jetzt ist Werte so ein Thema, da denken wir dann an schöne Plakate, die an den Wänden hängen. Aber wir meinen damit wirklich die tatsächlich gelebte Unternehmenskultur, die sich dann ja auch in Verhaltensweisen äußert. Wenn wir von Unternehmenskultur sprechen, dann ist es ja immer dieser klassische Spruch, wie nageln wir diesen Pudding an die Wand. Es ist sehr schwer greifbar. Und wir meinen hier das Unsichtbare, diese impliziten Spielregeln einer Organisation, und die eigentlich erst dann zum Vorschein kommen, wenn wir sie irritieren, also wenn wir etwas dagegen tun. Und das wollen wir greifbar und besprechbar machen. Und die gute Nachricht ist, das funktioniert auch. Wir können ja nur Innovationskultur entwickeln und weiter voranschreiten im kulturellen Sinne, wenn wir es auch messen können. Wir haben jetzt zwei Tools mitgebracht, mit denen man das beispielsweise machen kann, die Motiv Profile einer Person messen kann oder auch die Werte einer Unternehmung, wo wir dann auch gezielte Interventionen setzen können, um Kultur zu entwickeln. Ein Beispiel zum Thema Werte. Ich habe mich mit einem Kunden unterhalten, der hat gesagt, für uns steht unternehmerisches Denken, Eigenverantwortung, Vertrauen, das sind so die Schlagworte. Gesagt, das klingt super, das wollen doch alle in ihren Organisationen haben. Lassen Sie uns doch mal gucken, wie Sie das Ganze auch in Ihren Systemen, in Ihren Prozessen verankern. Dann haben wir festgestellt, na ja, der zweifache Urlaubsgenehmigungsprozess schreit jetzt nicht unbedingt nach Eigenverantwortung. Das heißt, wir müssen gucken, dass wir innerhalb der Organisation, innerhalb unserer Prozesse und Systeme natürlich auch die Kultur unterstützen und das als Wechselwirkung begreifen. Und genauso geht es auch mit dem Thema Innovation. Denn die Technologie ist da, das haben wir groß und breit heute gehört und wussten es wahrscheinlich auch schon, bevor wir hierher gekommen sind. Und sie hat eine Auswirkung auf unsere Organisation. Sie hat auch schon eine Auswirkung auf die Menschen innerhalb dieser Organisation. Und unser Appell heute ist, dass man diesen Wind wahrscheinlich nicht nutzen kann, indem man noch mehr Systeme, noch mehr Tools einsetzt und immer immer immer mehr von diesem Möglichkeitsraum einführt, wenn wir dabei vergessen, das System Mensch auch mitzuentwickeln, weiterzuentwickeln und mitzudenken, indem wir eine Innovationskultur schaffen, wo auch die Menschen frei denken können und ohne Ängste auch die Dinge erstmal ausprobieren und sich dem Thema nähern können.