End-to-End Prozessoptimierung

60 % der Durchlaufzeit gehen an Schnittstellen verloren. Unsre Prozessexperten zeigen, wie Sie verborgene Potenziale entlang der Wertschöpfungskette heben.

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Hallo und herzlich willkommen zu unserer Websession End-to-End Prozessoptimierung, dem zweiten Teil unserer vierteiligen Serie zum Unternehmen der Zukunft. Wir freuen uns sehr, dass heute wieder so viele neue und auch bekannte Gesichter dabei sind und das aus diversen Branchen. Ich habe vorhin noch mal geschaut, es ist wirklich ein bunter Mix von Automotive überlebensmittel, Konsumgüter, Handel, Dienstleistung bis hin zum Maschinenbau. Eins ist für uns offensichtlich: Das Interesse an dem Thema ist groß und es ist schön, dass Sie dabei sind. Richten Sie sich also gemütlich ein und sein Sie gespannt darauf, was Maren Rixen und Eugen Wolodin dazu zu sagen haben, wie Sie Prozesse optimieren können und Potentiale aufdecken, und stellen Sie auch gerne Fragen im Chat.

Sie sind die gesamte Zeit stumm geschaltet, haben aber jederzeit die Möglichkeit, ihre Fragen einzubringen. Wir werden am Ende in der Fragerunde darauf eingehen. Mein Name ist Andrea Matusheck. Ich arbeite im Marketing der Allfoye und bin heute Abend ihre Moderatorin, ihr Host. Das heißt, ich führe sie in Teilen durch die Session, bin aber auch vor allen Dingen im Hintergrund, im Chat für Sie da. Äh, sollten Sie technische Probleme haben, schreiben Sie mich auch gerne dort an.

Damit komme ich zu ihren beiden Referenten, die bereits in den Startlöchern stehen. Das sind zum einen Maren Rixen und Eugen Wolodin. Maren ist Executive Director bei der Allfoye. Sie hat 20 Jahre Erfahrung mit der Prozessoptimierung und Transformation in Unternehmen. Aber wenn ich an Maren denke, dann denke ich nicht nur an ihre fachliche Kompetenz und ihre langjährige Erfahrung, sondern vor allen Dingen auch an ihre positive Art und ihren Pragmatismus, mit dem sie Menschen und Organisationen bewegt und die sie sicherlich auch heute hier in die Session einbringen wird.

An ihrer Seite hat Marin Eugen Wolodin. Eugen ist seit 19 bei uns im Team als Senior Consultant. Er kommt aus der SAP und IT-Beratung und hat so zuvor auch schon Luft bei der All for One Group bei unserer Mutter geschnuppert. Und ein Stichwort, das mir zu Eugen sofort einfällt, ist Digitalisierung und dazu seine strukturierte und analytische Herangehensweise an Themen.

Sie sehen also, es ist ein Topteam für das Thema heute Abend. Aber bevor die beiden inhaltlich mit Ihnen einsteigen, haben wir noch einen Warmup vorbereitet, und zwar eine Kennenlernfrage. Die müsste jetzt gleich eingeblendet werden, da ist sie schon, und da bitten wir Sie abzustimmen bzw. ihre Einschätzung zu geben: Wie fit ist ihre Organisation, wenn es darum geht, in End Prozessen zu denken, von der Range gar nicht fit bis zu ihre Organisation ist bereits ein Prozessguru? Und ich schaue mal gerade, wie es mit der Beteiligung aussieht.

Ja, da sind wir jetzt schon bei 50%. Ich gebe Ihnen noch einen kleinen Moment. Bei 63%, 70%, 73%. Ja, hier pendelt sich das jetzt ein und ich würde sagen, das ist für den Anfang auch sehr gut. Da können wir die Umfrage schließen und ich übergebe an die beiden Referenten, an Maren und Eugen, die sich mit Ihnen die Ergebnisse anschauen und durch den Inhalt führen.

Ja, wunderbar. Andrea, vielen Dank für diese gute Einleitung. Ich glaube, es prudeln immer noch einige Leute rein, äh, die dein dein Start noch nicht so mitbekommen haben. Ähm, was man aber sieht: Das Thema ist auf jeden Fall aktuell, auch wenn man vielleicht meinen kann, es ist ein alter Hut. Ähm, danke auch hier noch mal für die äh die die Teilnahme an dieser Umfrage. Teilweise fit, da sehen wir auch die meisten Organisationen momentan. Viele haben sich schon kurz damit auseinandergesetzt, aber wir wollen Ihnen heute ein wenig zeigen: Warum ist das Thema so aktuell, auch wenn Prozessoptimierung doch angeblich so ein alter Hut ist, und ähm wie wir dort vorgehen. Und Eugen, zeig doch mal, was wir so äh auf der Agenda stehen haben.

Ja, ganz genau, Marvin, vielen Dank dir. Ähm ja, für die nächsten knapp 60 Minuten haben wir folgende Agenda vorgesehen. Äh, zunächst einmal starten wir mit einem kurzen Impuls, also The Reason Why, und warum man eigentlich davon auch profitieren kann von solch einer endtoend Prozessoptimierung in ihrem Unternehmen.

Ähm, des weiteren gehen wir dann auch wirklich auf die Prozessoptimierung ein, was es eigentlich zu beachten gilt, wenn man sich an das Thema heranwagt, äh worauf man eben schauen und achten muss. Ähm, anschließend gehen wir dann auch auf den methodischen Ansatz, also sprich der how packt man es eigentlich an, die solche eine Prozessoptimierung? Ähm, da haben wir einen klassischen methodischen Ansatz eben vorbereitet oder den wir auch mit den Kunden immer durchgehen und den würden wir einfach mal näher bringen, auch mit ein paar Praxisbeispiel an der Stelle.

Und zu guter Letzt an vierter Stelle äh die Takeaways, also wirklich die zentralen Kernaussagen eigentlich der heute des heutigen Vortrags. Und ähm zu Schluss natürlich noch haben wir dann auch noch Zeit für Fragen und Diskussionen als auch noch eine kleine weitere Umfrage, um hier einfach noch mal so ein Stück weit auch ähm ihren äh ja ihren Impulse einfach mitzunehmen.

Genau. An der Stelle würde ich dann sagen, Maren äh übergebe ich an dich: The Reason um profitieren. Genau.

Genau. Reason, weil wie ich schon eingangs sagte, ja, Prozessoptimierung ist nichts Neues. Was wir aber insbesondere sehen, auch natürlich durch Krise, durch Umstände von außen, ähm durch andere Anforderungen, die an Unternehmen gegeben werden, dass man sich doch mal die Prozesskette in Summe, nämlich die gesamte Wertschöpfungskette, mal von oben anschaut. Das wird immer wichtiger und auch unter dem Gesichtspunkt Digitalisierung, vielleicht auch Veränderung des eigenen Geschäftsmodells: Wie ähm wie wirken die Prozesse aufeinander ein, wo sind Schnittmengen, wo sind Verantwortlich, und da sehen wir so einen kleinen Renaissance der Prozessoptimierung, ähm die den wir jetzt begegnen.

Und äh wir werden immer öfter gefragt, ob wir genau diesen holistischen Ansatz mal von oben drauf gucken, weil nicht in Silo denken, sich kleine Prozessabschnitte anzuschauen, ob man da nicht äh mit unterstützen kann. Und man muss sagen: Das ist total spannend und kann auch richtig Spaß machen. Und wieso das Spaß macht, das zeigen wir Ihnen auch gleich.

Ähm, was sollen Unternehmen? Unternehmen, und da werden Sie sich alle wiederfinden. Klar, ne? Ganz klassisch. Kundenorientierung, äh Customer Centricity, Ausrichtung der Prozesse, da sind wir wieder beim Prozessthema Richtung Kunde, und ähm wollen dabei natürlich unheimlich schnell sein, agil sein, Möglichkeiten haben, schnell auf sich verändernde Umstände zu reagieren. Flache Hierarchien werden auch immer wichtiger und das ganze Thema Eigenverantwortung sehen wir auch einfach als als immer stärker werden Faktor, gerade auf der Mitarbeiter Flexibilität ist das höchste gut.

Auch dahin gehen müssen Unternehmen sich ausrichten und starre Prozesse sind dort nicht ähm nicht förderlich. Und um da zu schauen, wo man die größten Hebel hat, muss man da einfach mal von oben drauf gucken und nicht auf Transaktionsebene, sondern einfach mit gesundem Menschenverstand von oben.

Wichtig auch hier ist, dass man dennoch dadurch eine Grundstabilität zur Unterstützung der Produkte der Dienstleistung gibt. Wir stellen oft fest, dass Unternehmen sehr, sehr stark innovativ, sie wollen agil sein, aber um das zu sein, müssen die Basisprozesse verdammt stabil sein. Man muss entsprechende Systeme auch ein im Hintergrund laufen haben, die einem quasi den Freiraum ermöglichen, in diese Agilität, in diese Schnelligkeit reinzukommen. Denn nur wenn die gegeben sind und die die Basis, die Grundbasis geschaffen ist, was meistens eben auch die Supporting Prozesse wie IT, wie Finanzen, Controlling etc. Produktion: Wenn dort ein integriertes System hinterlegt ist, macht es das Ganze ein wenig leichter. Und ich glaube, sie werden sich dort alle wiederfinden und jeder möchte das.

Und unter den Gesichtspunkten gehen wir auch immer in die Prozessoptimum die Endbetrachtung mit rein. Und sie sehen, dass uch … Moment, jetzt habe ich irgendwie hier falsch gedrückt auch. Ich muss den Prozess noch lernen. Genau.

Was wir feststellen ist ähm, dass es äh eine Entwicklung gibt und jede Organisation wird sich wahrscheinlich irgendwo dazwischen befinden, von einer reinen Funktionsorientierung hin zu einer Prozessorientierung. Also das ganze Thema Prozessorientierung, Stichwort Process Owner, werden sie alle schon des öfteren gehört haben, aber da mit eingehen sind auch einige Konsequenzen zu betrachten, weil der Fokus ist eben nicht auf Funktionen und Aufgaben, sondern inwi weit ist die Funktion und Aufgabe in den gesamten Wertschöpfungsprozess integriert, wie stark ist die Wert der Wertschöpfungscharakter auch dieser dieser Aufgabe und die Abläufe müssen genauso untersuch werden.

Wichtig ist hier auch die Ausrichtung stetig in Richtung Kunden auch immer zu schauen, was welchen Meerwert bringt der Kunde und gerade Kundenzentrierter, sie kennen die ganzen Basswords Personas, Customer Journey etc. Das ist genau was hier auch mit betrachtet wird in unterschiedlicher Ausprägung.

Was ganz wichtig ist und das ist äh interessant: Ähm, ich halte den Vortrag jetzt nicht zum ersten Mal auch vor Kunden und was allen eigentlich immer so im Hinterkopf bleibt, ist der Punkt, den sie ganz unten sehen. Das Ganze kann nur funktionieren, wenn ähm das Miteinander auf Vertrauen basiert. Also der der Output des einen ist der Input des nächsten. Und was wir schaffen wollen, ist ein gewisse Akzeptanz, auch ein gewisses Verständnis dafür, dass man denjenigen, die im Vorfeld die Schritte aufbauen, ähm diese auch vernünftig tun.

Und genauso identifizieren wir dann auch in den unterschiedlichen Bereichen, wo wenn Doppelarbeiten gemacht werden, vielleicht fünf Kontrollenschleifen gemacht, aber das kommt eben erst hoch, wenn wir es zu Ende über mehrere Abteilungen uns anschauen. Und ähm wichtig ist hier eben, das ist ein Team und es ist nicht eine Gruppe innerhalb eines einer Abteilung, sondern dieser Prozess, der funktioniert nur, wenn alle Beteiligten auch mit an einem Tisch sitzen. Und ähm das soll auch durch diese Prozessbetrachtung, nämlich das Vertrauen in das Prozess vorne und hinten passiert, äh funktioniert gefördert werden.

Und Prozesse sind wie so eine Welle, ne? Also, wenn vorne Mist passiert, dann wird die Welle hinten immer größer. Und leider sind diejenigen, die am Ende des Prozesses sind, meistens welche die Finanzen, Controlling etc., war die auch die einfach den Input benötigen aus den Prozessschritten vorher.

Und ähm Moment ähm in Sie sehen hier ein ganz typisches Beispiel, ne? Also, wenn vorne das Marketing einen guten Job macht, dann wird Vertrieb es viel leichter haben, äh die Produkte und die Services an Markt zu bringen. Und wenn die einen richtig guten Job machen, dann muss die Leistung auch erstmal erstellt werden. Wir kennen das aber selber, was wir kennen es oft, dass gerade der Vertrieb natürlich seine Ziele dahingehend ausgerichtet hat, möglichst viel Umsatz zu generieren, vielleicht auch Dinge verspricht, die er gegebenenfalls gar nicht halten kann, weil es nicht integriert ist mit Produktion und Einkauf. Vielleicht sind die Rohmaterialien gar nicht stehen zur Verfügung und diese Abstimmung und dieses: Was hat es für eine Konsequenz, wenn vorne gegebenenfalls auch Kundendaten nicht richtig eingegeben werden?

Sie haben hier das Thema Stammdatenmanagement. Wer pflegt welche Kundendaten, wo, an welchem Punkt in dem End Prozess Betrachtung? Sie haben diejenigen, die die Logistik mit betreiben und dann geht's natürlich auch dahingehend, dass die Rechnung geschrieben wird, dass der Kunde ähm After Sales betreut wird und all die gehören zusammen.

Und diese holistische ähm Betrachtungsphase hilft wirklich, den Fokus auf den Kunden zu setzen und immer zu gucken: Inwie weit was sind die Connections, was sind die ähm die die ähäh Points, in denen er auch mit wem im Unternehmen äh Kontakt hat? Er wird bei der Logistik, wird er, wenn er ein Paket bekommt, Kontakt haben. Er wird mit dem Vertriebler Kontakt haben. Er wird aber auch mit Customer Service Kontakt haben. Er wird gegebenenfalls auch vom Forderungsmanagement aus dem Unternehmen Kontakt haben und das muss man gut orchestrieren und sich gut und sinnig Gedanken machen: Wo macht welche Aktivität Sinn?

Wir kennen viele Unternehmen, die insbesondere beispielsweise auch die Vertriebler in Anfühstrichen das Forderungsmanagement machen lassen, Mahnung und Verzug klären sollten. Man muss das immer individuell anschauen, ob es an der Stelle wirklich äh den höchsten Hebel in Richtung Kunden hat.

Und Sie sehen schon durch die Beispiele: Das ist alles miteinander verwen. Es können auch nicht und Rechnung geschrieben werden, wenn vorne die Kundendaten nicht stimmen, ne? Und das ist immer so ein Spiel, was wir bei Kunden äh mitbekommen. Und durch diese Klärung dieser offenen Schnittstellen kommt Transparenz rein, es kommt Ruhe rein. Man kann auch ein gemeinsames Verständnis einfach entwickeln, was wichtig ist und was nicht.

Denn und ähm das ist es in der Tat: Die Durchlaufzeit, 60% wird an den Schnittstellen verbraucht und das muss man sich einfach mal reinziehen. Das ist, finde ich, eine extremst beeindruckende Zahl und äh hier geht's wirklich darum: Klärung von Schnittstellen, von Verantwortlichkeiten, von Aufgaben. Was ist wirklich der Output des einen als Input des nächsten?

Und wir begleiten ja auch große Projekte mit und ich kann Ihnen eins sagen: Egal bei welchen Systemimplementierung, 60% auch unserer Projektdurchlaufzeit und Klärungszeit verbringen wir auch in der Klärung von Schnittstellenthematiken. Ähm genau und von daher sehen wir einfach den Bedarf und auch die Notwendigkeit, sich das noch mal genauer anzuschauen.

Und oft ist man einfach in seinem Silo unterwegs und da funktionieren auch Dinge und da macht vielleicht auch Dinge Sinn, aber sie kriegen nicht raus, ob es nicht vielleicht an anderer Stelle mehr Sinn macht, ob nicht vielleicht eine andere Abteilung einen Schritt mitmachen kann und so die Durchlaufzeit äh um die Hälfte verkürzen kann im Gesamtprozess.

Jeder entdeckt auch durch die Teilnahme an diesen Workshops: Was ist seine sein Wertbeitrag, also welches Rättchen ist er im Gesamtkontext, und kann nachvollziehen: Okay, wenn ich hier kein Mist mach, sie kennen das schöne Zitat, shit in, shit out, wenn ich hier irgendwie Fehler mache, dann hat das verdammt krasse Konsequenzen in der Gesamtbetrachtung. Und das ist einfach ähm ein Grund, warum wir auch sehen, dass diese Betrachtungsweise hochgradig Sinn macht, insbesondere ähm auch, wenn es in Richtung Systemimplementierung etc. pp geht, gerade das Thema integrierte Datenhaltung, integrierte Prozesse und integrierte Systeme. Das ist Fluch und Segen zugleich. Da komme ich aber gleich noch mal drauf.

Wie kann man Prozesse optimieren? Ja, man hat zum einen natürlich das Thema Zentralisierung versus Dezentralisierung. Auch da immer spannende Themen, je nachdem, wie das äh wie die Organisation aufgebaut ist, inwi weit man mit Sher Servicen arbeitet, ähm wo kann man Dinge vielleicht auch standardisieren und somit aus äh operativen Einheiten rausnehmen, damit sie mehr Freiraum haben, um ihre operative Arbeit zu machen?

Es können Parallelprozesse reduziert werden durch diese Betrachtungsweise, weil sie einfach identifiziert werden, wo Parallelaktivitäten stattfinden. Das sind aber so Ahalebnisse. Ach, du machst das auch. Ja, ich mache das auch. Und welche Daten überprüfst du? Ach, die überprüfe ich auch. Auch das sind Punkte, die wirklich oft identifizieren und dann schöne Quickwins haben, um zu sagen: Mensch, vielleicht sollte nur einer von euch das tun.

Genau. Sie haben natürlich auch die Möglichkeit, Prozesse einfach zu reduzieren, wo man sagt, die machen hier keinen Sinn. Hier Stichwort auch vielleicht im Genehmigungsprozess, äh wenn der sehr stark mehrstufig ist und ähm kompliziert gegebenenfalls ist, aber natürlich auch das ganze Thema Automatisierung und Workflowsysteme.

Durch diese Prozessbetrachtung sieht man erst, wo das notwendig ist, wo man Dinge vielleicht automatisieren kann, wo man den Fokus auf wertschöpfende Tätigkeiten legen kann. Und Ziel ist natürlich gerade diese Themen manuelle arbeiten, stark transaktionale Tätigkeiten, wo man sagt: Mensch, die schaffen doch eigentlich keinen Nährwert, wo Dinge manuell abgetippelt werden oder auch übertragen werden, wo einem klar wird: Mensch, gerade diese manuelle Schnittstelle, die birgt aber viel Fehlerpotential. Da gehen wir dann tief rein und äh versuchen diese Dinge auch zu klären.

Nichtsdestotrotz von außen auch betrachtet noch mal zu gucken auf Basis unserer Erfahrung: Wie machen es andere Unternehmen, wie kann man hier auch ähm die Prozesse in Summe optimieren?

Was bringt das Ganze? Das sind einige Ausschnitte, aber für mich ist immer das große dieses dieser Silo Gedanke aufbrechen. Ich befinde mich in meinem Hometurf und da muss man einfach sehen, dass dass der der Wunsch auch von außen, auch gerade von von den jüngeren Generationen, immer mehr ist, die den Sinn ihrer Tätigkeit zu verstehen. Und den versteht man nur, indem man gemeinsam an dem großen Ganzen arbeitet und auch ein Verständnis dafür hat, wie ich angangs sagte: Welchen ja, welche Contribution habe ich eigentlich auf das große Ziel und warum ist meine Tätigkeit in meinem Bereich so wichtig im Gesamtkontext? Und es wird auch den anderen Bereichen klar, was diese Menschen in dem anderen Bereich tun.

Hier auch das Thema Stundzuweisung zwischen Funktionen. Wenn man gemeinsam zusammen an diesen äh Prozessen arbeitet, äh geht das absolut zurück. Das Verständnis wird gefördert. Es ist eine viel viel bessere Zusammenarbeit zwischen den Teams und dadurch, dass auch die die Arbeit abwechslungsreicher ist, weil man die Möglichkeit hat, sich mit einzubringen aktiv, schafft das natürlich auch eine hohe Mitarbeitermotivation.

Und gerade dieses gemeinsam zu schauen, wie kriegen wir den Prozess optimiert, macht total Spaß und hat ganz ganz viele Ahaffekte. Eugen, du nickst, ne? Das haben wir schon des öfteren gesehen.

Exakt. Und es war dann auch wirklich sehr interessant zu sehen, wie plötzlich dann auch Teams miteinander auf einmal kommunizieren, die sie vielleicht davor vor diesem Workshop dann irgendwo so ein Stück weit fremd waren. Jeder wusste, okay, der eine macht das, ich mache das, aber plötzlich merkt man, wie die auch zusammen interagieren. Plötzlich sieht man, wie Ideen äh prosperieren, ja, dass da einfach wirklich etwas entsteht, viel positive Energie freigesetzt wird und das macht dann auch wirklich Spaß und Laune in dem Workshop und bringt auf jeden Fall natürlich sehr, sehr viel äh gesamtheitlich betrachtet.

Ja, und auch gerade diese Nachhaltigkeit, also wir sehen nachhaltige Effekte nach dieser Arbeit, wo einfach a auf Basis des gemeinsamen Verständnis, aber auch, dass man sieht: Mensch, man kann da vielleicht auch gemeinsam nach Lösungen schauen und gucken und suchen.

Genau. Ganz wichtig ist auch dieser konsequente Kundenfokus. Das ist ja auch, ich sag mal, der der Urgedanke der Digitalisierung. Nicht nur automatisieren, sondern basierend und aus dem Kunden heraus, aus den Anforderungen des Kunden heraus Prozesse zu optimieren. Das ist Customer Journey, die zu entwickeln vom Marketing hin bis zum Aftersat bis zum Recommendation. Auch das wird Ihnen äh ähm äh ist ein ein typisches Beispiel für so eine Endto Prozessbetrachtung.

Und man muss eben schauen: Welche dieser Prozesse haben den meist wertschöpfenden Richtung Kunden nutzen, aber auch die verbessert vielleicht eine Prozessoptimierung, die Kundenerfahrung.

Und ein weiterer Punkt, den ich ähm extremst gut finde in dieser NTN Prozessbetrachtung, ist was wir hier auf der linken Seite sehen, dieser outside in Perspektive. Natürlich bringen wir die auch rein, aber es ist insbesondere auch interessant, was Abteilung, die vielleicht primär an diesem End-to-End Prozess gar nicht so den höchsten Beitrag haben, einfach mal mit challengen, mal überlegen: Wie können vielleicht unsere Arbeitsweisen auch anderen helfen? Da kommt ganz ganz viel Kreativität wird dabei freigesetzt und natürlich muss man das gut moderieren und auch immer wieder den Fokus bewahren, aber wichtig ist, dass man einfach sieht: Okay, welche Prozesse haben eigentlich den größten Mehrwert auch in Richtung Kunden und Kunden nutzen?

Genau. Ähm und last but not least, das unterstützt in Summe natürlich die digitale Arbeit, ne? Also integrierte Systeme, ich habe es eben schon mal genannt: Fluch und Segen zugleich. Ähm, die bedingen, dass man sich wirklich noch mal von oben mit Helikopterview sich die äh die Schnittstellen anguckt. Sie werden das vielleicht kennen, insbesondere zwischen CM und EAP System. Wie ist da der Connect? Ähm, manche Dinge funktionieren automatisiert dank eines integrierten Systems. Das heißt, Sonderlocken, die vielleicht gerade vom Management geliebt sind und werden, die müssen dann eben leider abgeschnitten werden oder können nur in Ausnahmefällen noch mal genehmigt werden. Also, es streamlin wirklich die Aktivitäten und auch Prozesse und das ist ähm muss man gut moderieren, muss man auch die Organisation drauf vorbereiten, dass vielleicht manche Dinge dann nicht mehr funktionieren, aber es wird einfach aufgrund dieser Betrachtung und dieser ganzheitlichen Betrachtung auch noch mal klar, warum das sinnig ist und auch richtig ist.

Genau. Und des weiteren erhöht es natürlich die interne Transparenz. Also alles, was wir dort tun, wird entsprechend natürlich auch dokumentiert. Es wird einem viel klarer, wie wie der Laden, wie das Unternehmen, wie der Bereich funktioniert. Also, wir hatten auch schon Anforderungen, wo Bereiche gesagt haben: Mensch, wir wir werden uns reorganisieren. Lass uns doch mal so ein Prozess starten, so ein Prozessworkshop durchführen, um äh und wir laden die angrenzenden Prozessbeteiligten mit dazu, um noch mal klarzustellen: Wie positionieren wir uns zukünftig? Und diese Betrachtungsweise, die können Sie sehr groß fassen, was uns natürlich am liebsten ist, aber man kann es auch im kleineren: Wie laufen IT-Pzesse ab, wie laufen Produktionsprozesse ab, aber auch die können nie individuell nur betrachtet werden, sondern müssen auch mit den angrenzenden und den äh Bereichen mit besprochen werden. Und wenn man das hat, dann wird auch einem auch klar, wie kann ich schnell an einem Rätzchen drehen, um vielleicht flexibel auf verändernde Marktbedingung zu reagieren. Genau.

Worauf ist zu achten? Na ja, die zentralen Fragestellungen sind immer von unseren Kundenmenschen: Wo fange ich denn da an? Wo höre ich auf? Ähm, wie groß ist das Ganze und wie können wir das Ganze auch steuern und messen? Und ähm wichtig ist einfach, dass einfach zum klar ist, in welcher Prozesstiefe befinde ich mich.

Sie sehen hier Level 1, das ist so eine übergeordnete Prozesslandkarte, die werden vielleicht einige auch aus dem SAP Kontext kennen, wo versucht wird äh mittels einer Systematik, die dort heißt Managementprzesse ähm ähm zentrale Prozesse und Unterstützungsprozesse, Prozesse zu strukturieren und aufeinander aufzubauen. Ich will so viel vorwegnehmen: Das sieht in jedem Unternehmen zucken anders aus. Es gibt äh ähnliche Themen, aber gerade in den Chorprozessen kann diese Prozesslandkarte doch unterschiedlich sein.

Dann geht man eine Ebene tiefer und schaut sich dann diese äh einzelnen Endbereiche rein. Und Prozesstiefe 3 ist in der Literatur quasi wirklich das, wo man schon fast auf Transaktionsebene, auf Aktivitätenebene geht. Und wir befinden uns eigentlich so ein bisschen immer da zwischen zwei und 3, wo wir sagen, wir müssen von oben erstmal den Endto betrachten.

Wir betrachten auch wer ist mit involviert und haben idealerweise auch quasi die Partner dabei oder die Experten für die entsprechenden Systeme dabei, dass direkt gechallenged werden kann. Wo macht was mehr Sinn? Äh, wo kann man wo müsste man noch mal ein Deep Dive äh danach machen oder auch ähm wo dann quasi äh die die Dokumentation auch liegt. Daher in diesem Workshops beraten treten immer Prozessberater und Implementierungspartner idealerweise zusammen auf. Wir haben das jetzt ein paar mal genutzt und man muss schon sagen, man beschleunigt einfach extremst viel, weil auch viel Best Practice gezeigt werden kann und dann auch direkt quasi ein Gefühl dafür vorbereitet werden kann, in welche Richtung das Ziel der Zielprozess gehen könnte.

Ähm, warum? Sie sehen das hier. Es klingt einfach noch mehr, weil gerade diese Prozessaufnahmen, und wir zeigen gleich auch, wie wir das tun, stellt einfach die Basis für diese Deep Dice in eine sehr sehr genaue Dokumentation. Das wird im SAP Kontext gerne auch mit Signal durchgeführt, wo es dann wirklich darum geht, was welche Transaktion wird in welchem Bereich gemacht. Bei deren Prozessaufnahme ist es einfach eine Ebene höher, wo man sagt: Okay, hier müssten wir noch mal tiefer gehen und auf Aktivitätenebene geben. In manchen Bereichen wandern wir auch tief ab, wenn wir merken, da ist eine große Baustelle, aber es bildet einfach die Basis auch dafür, dass nachher Prozess Tests und Testfälle, wenn man Systemimplementierung durchführt, für Schulungsunterlagen, aber auch einfach für Prozessdokumentation ist es äh ein großer Mehrwert und wird gerne äh von unseren Ergebnissen benutzt.

Und es ist natürlich auch so, wenn äh Menschen Unternehmen quasi ähäh nicht verlassen, aber neu dazu kommen, wenn sowas einfach vorliegt, fällt es auch einfacher quasi sich in seinen neuen Prozessen zurechtzufinden. Wer sind Ansprechpartner, wo sind Schnittpunkte? Das ähm ist schon ein guter erster Start, ne? Danach geht's immer weiter.

Wir kennen das oft, dass unsere Dokumente vorgelegt werden: Guck mal, wir haben mega Prozessaufnahme gemacht und dann befindet man sich wirklich auf der Aktivitätenebene. Aber was fehlt ist: Wie hängen die eigentlich miteinander zusammen und wo ist der Input des einen und der Output des anderen? Und das macht das ganze Thema hier auch so spannend, ähm um dort reinzukommen.

Und ich will Ihnen ein Beispiel äh nachher auch zeigen. Was sind so wesentliche Analysebereiche, die wir uns anschauen? Das sind natürlich die Abläufe: In wie weit äh äh stehen die aufeinander ein? Welche Rollen schauen wir uns an, werden durchgeführt? Wie sieht auch die aktuelle Infrastruktur aus? Was könnte dort optimiert werden? Wie wird die Prozessleistung gemessen und gesteuert? Meist ist das noch nicht vorhanden, aber auch hier gibt es Ansätze, die diskutiert werden. Und letztendlich: Wer ist denn dann auch für die einzelnen Prozesse und NMP Prozesse verantwortlich? Dort geht es, wie ich angehend sagte, immer stärker hin in Richtung ähm Process Ownership. Äh auch das kann man wird oft in Unternehmen als Matrix gesehen, aber da gibt's manigfaltige aus Formulierung, die man sich dann anschauen kann.

Das Optimierungspotenzial, und das ist das Wichtige: Auf Basis auf Basis unserer Workshops wird das eben identifiziert, aber da wird Eugen euch gleich einfach noch mal ein paar Beispiele zeigen, wie das auch in real life dann aussieht.

Ein kurzer Blick noch mal auf das Prozesshaus, um sich das besser vorzustellen. Am Anfang steht immer der Kunde und die Kundenanforderung, ne, die er hat. Und am Ende ist hoffentlich der glückliche Kunde, der ganz happy ist und alles möchte. Und um diesen Kunden so happy zu machen, gibt's eben ganz ganz viele Prozesse im Haus.

Und zum einen gibt's die Managementprzesse, das ist wirklich Strategie, strategisches Entwicklung, das Business Development, das können äh unterschiedlichste Bereiche sein, die sehr high level in die strategische Planung kann auch ein Bereich sein, der dort reinfällt. Dann gibt es die Kernprozesse und was man hier schon sieht, es gibt bei vielen Unternehmen eine logische Abfolge.

Das heißt, wenn ich vorne anfange bei so einem, ich nehme mal hier diesen Lead to Quote Prozess, Lead to Cash Prozess, das fängt schon an am Lead Generierung, das heißt das Marketing ist mit integriert, aber danach kommt natürlich auch der Vertrieb. Also, man versucht diese komplette Wertschöpfungskette in logische toend Teilprozesse zu schneiden und dann in entsprechenden Workshops auch zu äh zu ähm besprechen und merkt dann schon, wie diese einzelnen Bereiche miteinander zusammenhängen.

Und es gibt unten stehen typische Supporting Prozesse, da sind so Record to Record Prozesse, da sind sehr stark Finanz und Controlling lastige Prozesse, aber letztendlich braucht es eben oben diese Abfolge der der Prozesse, um unten für den Record to Record entsprechende Daten zu generieren, damit das Accounting buchen kann, damit Rechnungen rausgeschickt werden können, damit Managementberichte gestellt werden kann, damit ich eine Konsolidierung machen kann, müssen Sie Daten entsprechend fließen und genau das schauen wir uns auch an.

Genauso wie das große Thema Masterdata Management. Ich kenne kein Unternehmen, wo das 100% oder 120% funktioniert. Das ist immer Thema und auch das fließt in alle Prozesse mit rein. Das heißt, wir müssen das immer wieder challengen und gucken: Ist der Prozess klar? Ist es Ownership klar? Was sind Dinge, die die von wem werden welche Informationen gegeben?

Und auch last but not least Higher to retire. Auch hier gucken wir ganzheitlich auf die ganzen Personalteamen, die aber auch verbunden sind gerade in diesem Higher to retire. Wer löst den Bedarf aus, ne? Das neues Personal kommen soll und muss. Und natürlich Themen wie Quality Management, Vertragsmanagement laufen hier auch mit ein.

Und hier ist einfach nur noch mal dargestellt am Beispiel des Procure to Pay, wie der in dieses ganze Prozesshaus mit integriert ist und welche Schnittstellen es dort zu den anderen End Prozessen gibt und auch zu den Unterprozessen der Supporting Prozesse. Aber noch mal: Dieses Haus kann überall anders aussehen, aber es ist extremst äh hilfreich, über diese Betrachtungsweise die Personen zusammenzustellen, die dort mit integriert sind und äh sich wirklich die komplette Prozesskette anzuschauen.

Weil wir hatten heute noch einen gerade im Bereich Make to Stock, Make to Order and Assembly to Order, wo wir auch den Vertrieb drin hatten, weil der einfach wissen musste für den Kunden: Wie sieht's denn aus? Wie weit ist denn mein äh Produkt, was produziert wird? Also aller Amazon? Wann kriege ich es denn geliefert? Wie kommen die Daten zurück ins Can, ne? Man kann meinen, der der hat doch da gar nichts zu suchen, aber doch, der hat da sehr viel zu suchen und muss auch verstehen, äh wie der Prozess dort funktioniert und warum gibt's vielleicht auch Probleme in Transport, Logistik und Lieferketten.

Genau. Wichtig hier einfach: Was braucht es insbesondere, damit es klappt? Das ist wirklich das Bewusstsein des Menschens auch für die Konsequenz der Handlung. Man muss offen sein dafür. Man muss auch zum Teil ähm die Hosen runterlassen. Da kommt Eugen gleich auch noch mal drauf. Also, es braucht totale Transparenz. Ähm man muss auch Verständnis haben für diese Eigenverantwortung und ein offenes Denken hilft einfach in diesem Kontext.

Und ähm ich glaube, ich habe jetzt ganz ganz viel erzählt und ich würde jetzt einfach noch mal eugin bitten, mal zu zeigen, wie wir das denn dann auch im realen Leben weg von der Theorie durchführen.

Jawohl, Maren, vielen Dank dir. Genau, neben dem altoretischen, äh was wir jetzt hatten, hier mal ganz pragmatischer Ansatz, wie wir an solche Themen oder an die Prozessoptimierung per se rangehen. Ähm, wir haben unseren Ansatz quasi in vier Schritte gegliedert. Äh, wir beginnen natürlich zunächst einmal mit dem Zielbild und ganz high level dem End Prozessansatz.

Also zum einen wollen wir natürlich auch mit dem Kunden klären, ähm was ist denn eigentlich das Ziel? Was wollen wir denn eigentlich am Ende des Tages auch mit der Prozessoptimierung tatsächlich erreichen? Ähm spricht, also wir brauchen auch diese Tierbild, um uns einfach durchgehend auch während den einzelnen Workshops oder dergleichen ähm immer orientieren zu können, äh wo wollen wir denn eigentlich hin? Können wir das noch mal kurz reviewen, passt es immer noch? Die bewegen jetzt in die richtige Richtung und da ist dann eben dieses Zielbild von großem Vorteil, welche dann einfach benötigen.

Und dieser Highlevel end toend Ansatz ist dann wirklich in dem Initialworkshop einfach mal mit dem Management dann einfach mal drauf zu schauen, weil äh wo befinden wir uns eigentlich, was sind unsere Prozesse, wie können wir diese denn eigentlich auch schneiden? Und das ist eigentlich ein sehr sehr wichtiger Punkt an der Stelle. Ähm, denn oftmals hat man einfach so ein gewisses Bauchgefühl, man weiß, okay, hier läuft vielleicht ein bisschen was schief, da könnte man auch noch ein bisschen was verbessern und äh das gilt es dann eben alles jetzt mal in diesem initialen Workshop mal äh an den Tag zu legen und zu schauen, wie sehen unsere Prozesse aus, wo können wir die denn vernünftig schneiden und dann eben auch darauf gehend dann die Deepd Workshops eben aufzubauen.

Und das ist dann eben auch der zweite Schritt, also sprich es sind dann wirklich kreative Workshops mit allen relevanten Stakeholdern, wie Maren eben schon erwähnt hatte, die wir an den Tisch holen, wo man manchmal vielleicht auch denkt, ah, was hat eigentlich jetzt wirklich in diesem Prozess mitzusuchen. Ähm, aber es erweist sich dann doch als äh sehr vorteilhaft, dann auch wirklich alle äh mit an den Tisch zu bringen.

Und ähm das dann eben unser Deep Workshop, wo wir dann wirklich die ganzen EndtoN Prozesse einmal durchgehen, identifizieren, analysieren und eben auch die Optimierungen herausarbeiten. Und das machen wir dann auch wirklich ein hybriden Ansatz. Also, sprich ähm da kommen wir aber gleich noch mal drauf näher zu sprechen.

Ähm, wir machen das dann in der Regel eine zweitagsworkshop, also sprich, wir haben ein Ons primär onside wirklich, äh wo wir dann mit der gesamten Mannschaft vor die Prozesse durchgehen, äh wirklich an der Wand arbeiten mit Posts und dergleichen und den zweiten Tag quasi, wo wir dann das ganze, was wir dann am ersten Tag dokumentiert haben, noch mal zusammen durchgehen, um einfach noch mal zu schauen, ist das alles stimmig, haben wir vielleicht eventuell was vergessen oder dergleichen, um das dann einfach noch mal äh zu bestätigen, dass wir hier auch wirklich sauber alles dokumentiert haben.

Im dritten Schritt erfolgt dann die Finalisierung, also sprich sobald wir dann wirklich mit der gesamten Workshopserie durch sind, werden wir dann einfach noch mal Daten konsolidieren. Natürlich, denn wir fassen sehr, sehr viel auf, wir nehmen sehr, sehr viel mit und das muss man natürlich dann alles erstmal bündeln, konsolidieren, aufbereiten, damit man da entsprechend dann auch die richtigen Maßnahmen eben ableiten kann.

Und zu guter Letzt als vierter Schritt ist dann eben die Transformation äh angesagt. Also sprich, wie überführen wir das Ganze dann auch wirklich in die Aufbau und Ablauforganisation auf Basis der definierten Zeiträume und definierte Zeiträume, da komme ich dann gleich drauf zu sprechen.

Genau. Dann hat das Thema Klärung der strategischen Zielsetzung machen. Das war glaube ich ein wichtiger Punkt, den du auf jeden Fall siehst auch auf Basis deiner Projekterfahrung, ne?

Genau. Also gerade zu Beginn muss man noch mal mit dem äh mit mit dem Management zusammensitzen und schauen: Okay, wo möchte ich denn eigentlich hin? Was ist was ist die Kernaufgabe dieser ganzheitlichen Prozessoptimierung? Ist es eher eine Stabilisierung und Optimierung der aktuellen Prozesse oder habe ich eine ganz stark neu strategische Ausrichtung, wohin mein Unternehmen gehen soll? Das ist insofern wichtig zu definieren, weil entsprechend dann auch im zweiten Schritt nach der Istaufnahme auch die Sollprozessaufnahme äh Sollprozessdefinition äh durchgeführt wird. Und wenn man eine neu strategische Ausrichtung hat, muss man eben das auch immer im Hinterkopf behalten, dass die zukünftigen Zielprozesse oder Sollprozesse dementsprechend auch aufgebaut werden.

Wenn es rein darum geht, die Stabilisierung, Optimierung der ISTprozess zu haben, habe ich weniger in der Modellierung. Werde hier auch ganz viel Optimierungspotenzial identifizieren, sei es in Strukturen, also Ab und Aufbau und Ablauforganisation, aber auch was heißt das? Für Schnittstellen, was heißt das für Systeme, was heißt das eigentlich für unterschiedliche Bereiche?

Und deshalb diese Klärung des Zielbilds, ne? Ohne ein, wie wir immer so schön sagen, ohne ein Bild kann ich nicht puzzeln. Dieses Zielbild muss klar sein, wo die Reise hingehen muss, und wenn wir das nicht haben, fällt es auch schwer dann in quasi der Optimierung dieser Prozesse das Ganze auf das Zielbild auszurichten. Also es kann sein, dass wir noch mal einen Schritt davor haben, noch mal die Strategie und das Zielbild mit dem Management zu schärfen, um dann dorthingehend auch wirklich in die Prozessmodellierung es genau dorthingehend hinzuentwickeln.

Genau, denn du hat ja schon so vorhin so schön erwähnt: Der Output des eines, der Input des nächsten. Und das genau das Thema der gesamtheitlichen Betrachtung eben mit dem Management wird dann erstmal initial geschaut: Wie sieht denn unser Prozesshaus, unsere Prozessland Landkarte aus eben, und dann natürlich mit dem Fokus auf die Wertschöpfungskette bzw. die Wörtschappenden Prozesse eben und das natürlich gan unter Berücksichtigung der strategischen Ausrichtung des Zielbilds, wie eben schon erwähnt.

Und das ist dann eben die große Herausforderung Forderung an der Stelle, dass man diese Endprzesse auch wirklich sauber schneidet, richtig schneidet, äh denn die bilden dann wirklich die essentielle Grundlage für die Deepdveif Workshops.

Und äh genau Maren, ich weiß nicht, hast du da noch ein paar Punkte, die du an der Stelle noch mal für wichtig achtest ähm gerade im Sinne der ähm ja in des initialen Workshops?

Ja, ich glaube, es ist wirklich sehr gut und sehr wichtig, noch mal zu priorisieren, also worauf legen wir Priorität? Es kann auch sein, gerade in der Abfolge, also wenn man das gesamte Prozesshaus sich anschauen muss, sie sehen es ja jetzt schon, das ist, da hat man schon ganz schön was zu tun. Ähm von daher kategorisiert man die äh diese Endto-End Prozesse dann in der Tat auch noch mal auf die potenziellen Auswirkungen.

Also, wo sind wir ganz nah beim Kunden? Das haben sie natürlich beim Order to Cash oder Dead to Order, also da wo oder Customer Service etc. Da ist äh die die Nähe zum Kunden sehr stark, aber man muss auch schauen, wie komplex sind denn manche Endto Prozesse.

Und es kann sein, dass man ganz bewusst sich dazu entscheidet, mit weniger Komplexen anzufangen, um einfach auch das Unternehmen und die Teilnehmer ein drauf vorzubereiten, wie a die Methodik ist, was es für Auswirkungen hat, wo man aber sagt, hm, hier ist vielleicht ein echt großer Hebel.

Man muss auch dahingehen gucken: Mensch, wo haben wir gerade im operativen Istgeschäft, wo können wir viel tun, weil diese ganzen Prozessaufnahmen, wenn es komplett durchgeführt wird, das dauert ein bisschen, ne? Und wir wollen natürlich auch, dass die Unternehmung merkt: Mensch, da tut sich doch was im Unternehmen. Und von daher schauen wir auch da drauf: Wo können wir vielleicht sehr schnell Dinge optimieren, ganz schnell umsetzen, um da einfach Quickwins zu realisieren, so ein bisschen Projektmarketing zu machen, auch zu zeigen: Hey, das hat richtig was gebracht, was wir hier tun.

Und ähm genau, da muss man so ein bisschen schauen, dass man das vernünftig schneidet und da braucht man natürlich auch so ein bisschen den Input vom Management.

Genau, genau. Danke dir. Denn wenn wir dann diese Highlevel Sichtweise mal verlassen und jetzt wirklich mal auf den Deep Workshop mal konzentrieren: Also wie sieht sowas denn auch wirklich konkret aus, wie gehen wir in so einem Workshop eben vor?

Ähm, grundlegend, ich will es ja nicht Agenda nennen, aber die wesentliche Punkte oder die Inhalte unseres Workshops sind dann tatsächlich: Wir beginnen in der Regel mit Aktivierungsübung, denn äh wir bekommen einfach sehr sehr viele verschiedene Teamsabteilungen in einem äh Workshop zusammen und äh spricht da gilt es dann einfach mal äh die ganze Energie, die eigentlich auch in jedem einzelnen Teilnehmer schlummert, mal wirklich zum Vorschein zu bringen. Also spricht, dass man da einfach mal gemeinsam eine Übung macht, ähm um da einfach mal die positive Energie auch wirklich freisetzen zu können, dass man sich vielleicht noch mal ein Stück weit besser kennenlernt, auch wenn man sicherlich schon mal in Prozessen miteinander über bestimmte Themen unterhalten hat, auf dem Flur sich über den Weg läuft oder dergleichen. Aber hier einfach noch mal wirklich dieses Teamgeefüge noch mal ein Stück weit näher zusammenzubringen, das wirkt natürlich oder äußerst positiv, um um da einfach auch wirklich die positiven Effekte zu erhalten und diese Zusammenarbeit im Workshop eben zu fördern.

Ähm, des weiteren, wie wir es eben auch hatten, ist ein Impuls. Also, sprich einfach mal alle Stakeholder, alle Teilnehmer des Workshops abzuholen, sprich den näher zu bringen, zu erläutern: Warum ist eigentlich dieser Workshop jetzt erforderlich? Also sprich, warum äh diese Endto-Nend Prozessoptimierung, welche Bedeutung hat das auf den einzelnen, aber natürlich auch fürs Gesamtunternehmen, das einfach noch mal wirklich theoretisch erstmal näher zu bringen, um da natürlich dann auch ähm darauf aufsetzen zu können, warum man eigentlich wirklich diesen Workshop auch durchführt, um da einfach dieses Verständnis zu schaffen.

Ähm, das weiteren ist natürlich dann die Prozessgliederung. Also, sprich, wir laden ja zu einem Workshop ein. Ähm, da haben wir schon eine genaue Definition, welchen Endprzess wir betrachten. Und auch dieser Endtozess besteht auch wiederum aus vielen weiteren einzelnen Unterprozessen, wenn man so sagen möchte. Und äh die gilt es dann erstmal zusammen dann schon wirklich äh aktiv mit den äh Stakeholder oder den Teilnehmern des Workshops eben mal zu definieren und auch wirklich darzustellen.

Wir machen es dann in der Regel tatsächlich ganz analog an einer Wand, wo wir dann Posteds nehmen, äh die dann erstmal hinkleben, um da einfach noch mal das ganze visuell aufzubereiten, dass das auch wirklich jeder im Blick hat.

Ähm, des weiteren und dann kommen wir zum wesentlichen Punkt schon mal ähm, was dann auch wirklich für nachher für die Prozessdokumentation beispielsweise in elementares elementarer Punkt ist, ist dann eben die Identifikation der Stakeholder. Also sprich: Wen haben wir denn eigentlich alles in diesem Prozess mit drin? Also sei es jetzt interne Stakeholder, sei es verschiedenste Abteilungen, aber genauso auch natürlich externe Stakeholder, beispielsweise den Kunden. Haben wir irgendwelche Lieferanten, Dienstleister, die zuarbeiten, um da einfach mal aufzulisten und gesamtheitlich zu betrachten: Wer ist denn eigentlich in diesem Prozess komplett involviert? Äh, um da auch wirklich niemanden vergessen zu vergessen.

Und äh sobald das dann auch wirklich getan ist, dass wir die Swimlanes haben mit den einzelnen Stakeholen, dann kommt das Stille Brainstorming. Also spricht, da geht einfach jeder mal in sich, wir geben 10, 15 Minuten Zeit und jeder notiert dann für sich selbst auf den Posteds seine Aktivitäten, also sprich, was meint er eigentlich in seinem Tagesgeschäft und Basis oder Bezug auf diesen Prozess eben durchzuführen. Und dann wird man fest schnell feststellen, wie Maran es ja auch vor schon erwähnt hat, dass es Parallelprozesse vielleicht sogar gibt. Der eine macht es, der andere macht's genauso, nur ein bisschen anders. Äh, jeder hat seine eigene Excelliste irgendwie, aber sind die dann doch nicht deckungsgleich. Ähm und weil da verschiedene Informationen vorliegen und darum geht es dann eben hier einfach mal zu schauen: Wer macht was? Und das dann auch wieder visuell an die Wand zu bringen.

Und anschließend dann geht's eigentlich ans Eingemachte, ist dann das interaktive Arbeiten. Ähm hier einfach ein gemeinsames Verständnis für die Abfolge von Abhängigkeiten, Painpoints und Optimierungsideen eben zusammenzubringen. Und ähm das haben wir gleich auf der nächsten Folie tatsächlich, wieso es dann letztenendes auch aussehen kann.

Ähm, das sind jetzt einmal ein Beispiel aus einem konkreten Projekt tatsächlich äh welches wir im vergangenen Jahr äh zusammen bestritten haben. Und zwar auf der linken Seite sieht man jetzt eben einfach mal so zwei Bilder, wie es am Ende des Tages eigentlich so in einem Workshop tatsächlich aussieht. Also, sprich, wir haben eine Fensterscheibe, eine ganze Fensterfront äh genommen, um diesen EndtoNend Prozess einmal abzubilden.

Ähm, sie sehen dann hier eben diese gelben Kärtchen, das sind eigent diese Prozessaktivitäten, die Prozessschritte, die durchgeführt werden. Diese roten Kärtchen sind oftmals Störfaktoren oder Schwachstellen beispielsweise und diese blauen Kärtchen beispielsweise Prozess Schnittstellen, also sprich: Wo haben wir Implikation auf einen anderen Prozess, wo bekommen wir möglicherweise Informationen oder Daten aus einem anderen Prozess in den aktuell identifizierten oder analysierten Prozess? Und das wird dann wirklich so ein interaktives Arbeiten, also sprich, wo jeder dann mal aufstehen muss, auf sein ähäh Postet dahinkleben muss, noch mal kurz erläutern, was es darunter eigentlich zu verstehen, und dann merken wir auf einmal, wie diese Diskussion eigentlich in den Gang kommt. Plötzlich merkt man, okay, äh ah ja, du machst diesen diese Aktivität, aber du brauchst auch noch vielleicht diese Information, und dann merkt man einfach, da gibt's dann Bewegungen, da entstehen auch Reibungen und dergleichen. Und das ist was wir eigentlich auch freisetzen wollen, um genau diese Optimierungsmaßnahmen dann zu identifizieren und entsprechend platzieren zu können.

Und das ganze eben Hybrid ähm heißt dann wirklich, dass wir das zum einen wir machen es analog, parallel dokumentieren wir es aber auch wirklich digital schon im in Miro mit wie in diesem Fall. Sprich Miro ist einfach eine riesige äh ja Landschaft, wo man dann eben solche Prozesse auch dokumentieren kann und alles andere, was man möchte.

Und wir haben dann eben so einen standardisierten Ansatz, dass wir zum einen sagen hier unter der ein jetzt eigentlich so die eigentliche ISP Prozessaufnahme, also spricht das, was wir an der Wand gemacht haben, dokumentieren wir parallel digital mit, um das dann auch für den zweiten Tag bereits vorbereitet zu haben, um da einfach noch mal mit dem gesamten Team durchgehen zu können und das Ganze noch mal zu optimieren und zu verbessern.

Ähm, des weiteren haben wir dann eben hier unter der zwei das Anforderungsboard, also sprich, wenn es bestimmte Anforderungen an Stakeholder beispielsweise gibt, ähm welche zu definieren sind, welche dann auch nicht hinten runter fallen dürfen, dann nehmen wir sie dort auf. Also, sprich, wenn vielleicht äh beispielsweise ein Dienstleister oder Zulieferer uns Information per Mail schickt, wir sie dann aber nur sehr schwer natürlich dann äh weiter verwenden können. Äh dass man hier z.B. gesagt, okay, wir sollten darauf achten, dass der Zuliefer oder der Dienstleister eben das Formular, welches wir schon entwickelt haben, nutzt, dass man das dann eben auch hier einfach mal platziert und auch als Anforderung dann eben mit aufnehmen kann.

Des weiteren tragen wir dann auch unter der drei, das Optimierungsboard zusammen, also sprich all das, wo wir schon merken im im Workshop, welche Optimierungsideen es gibt, äh wo man was verbessern könnte. Das tragen wir tatsächlich auch hier schon direkt im Opti Spot dann sozusagen ab.

Wir gliern das einmal auch zeitlich, also sprich, was s quickwins, wir machen das schon vor schon Winter, also was können wir vielleicht schon morgen oder in der nächsten Woche umsetzen? Ähm, was braucht eben ein bisschen Vorlauf, also spricht kurz, mittel oder langfristig? Ähm oftmals gibt's ja auch die Situation, im Unternehmen läuft bereits ein Parallelprojekt und der Output oder sobald das Projekt abgeschlossen ist, haben wir auch wieder ein Mehrwert für unseren Endto-End Prozess, gilt dann aber eben das Ganze abzuwarten natürlich und dann haben wir einfach hier eine längere Frist, um diese Optimierung auch wirklich freisetzen zu können.

Und all das wird dann eben hier abgetragen, zum einen zeitlich, aber genauso kategorisieren wir das Ganze nach Prozessen, also sprich nach Organisationen: Also es ist irgendwie ein organisatorisches Thema, brauchen wir hier vielleicht eine neue Rolle ähm in oder dergleichen? Haben wir ein System Thema, also sprich ist es dann irgendwann hat eine Implikation auf unser EPSystem beispielsweise, müssen wir hier vielleicht noch mal eine Programmierung anpassen oder dergleichen? Und das ganze einfach noch mal inhaltlich.

Also gibt's ja vielleicht auch in der Kommunikation beispielsweise Schwierigkeiten und all das können wir dann eben hier in unserem Optispot eben mal abtragen.

Und das weiteren Parking Lot hat sich auch als sehr bewert, also hat sich sehr bewährt an der Stelle, denn oftmals in diesen Workshops kommen auch Diskussionen auf, die per se gar nichts mit dem M2 Prozess, welchen wir an dem Tag diskutieren, zu tun haben. Nichtsdestotrotz sind diese eben sehr sehr wichtig, um auch später berücksichtigen zu können. Und die parken wir dann einfach. Wir haben dann eben unseren Parkplatz, da werden dann diese Posts eben mit aufgenommen und somit wird auch sichergestellt, dass die eben nicht hinten runterfallen.

Und das sind jetzt eigentlich mal so die konkreten Beispiele, wie solch ein Workshop Ergebnis dann eben auch aussehen kann vom ist.

Genau. Und was eigentlich noch mal hochkommt, ist noch mal Klärungen. Wir haben schon oft festgestellt, dass wir gesagt haben, h das macht aber in der Swimmlane gar keinen Sinn. Das müsste doch eigentlich die andere Swimlane machen, oder? Man ist im Endo und da steht nur eine Karte. Beispielsweise beim Qualitätsmanagement: Huch, warum ist denn nur ein einmal mit Qualitätssicherung drin, ne? Das sind so Erlebnisse, die einfach visuell und haptisch greifbarer gemacht werden.

Und in Richtung Ziel Prozessdefinition gibt's eben auch unterschiedliche Ansätze. Zum einen äh bei manchen Kunden wählen wir den Best Practice Ansatz. Das heißt, wir ziehen uns zurück und sagen auf Basis dessen, was wir gelernt haben, und das ist meistens, wenn es auch insbesondere um Standardsysteme gibt: Sie wisst, kennen das selber, gerade im Bereich SAP und Po gibt es Best Practice Ansätze, dass man die einfach noch mal äh aufnimmt und verprobt und auch dagegen hält. Warum funktioniert dieser Standard dann eben nicht im eigenen äh Haus?

Auch gerade was Schnittstellen angeht, das Implementierungspartner deshalb so wichtig, wenn das ein starker Fokus ist von der Prozessoptimierung, wichtig, dass die Implementierungspartner dabei sind. Auch hier haben wir dank unseres Gruppenverbundes ähm immer direkten Zugriff zu.

Ähm und auf der anderen Seite kann man auch sagen, okay, wir gehen echt mal rein und sagen, was wäre der Idealprozess und gehen retrograd zurück. Wenn das der Idealprozess ist und da ist alles erlaubt, da kann man auch richtig schön in die Zukunft spinnen, wo man so sagt: Mensch, unter Berücksichtigung z.B. von Megatrends, wie sehe denn der Idealprozess aus? Kommt das Essen mit der Drohne durchs Fenster geflogen oder wie auch immer? Ähm, alles ist dort erlaubt, um einfach auch die Kreativität und auch die Innovationsfähigkeit der Teilnehmer so ein bisschen zu fördern, um dann retrograd zurückzugehen und zu sagen: Okay, was sind denn jetzt realistische Phasen? Also was kann jetzt in den nächsten sechs Monaten, in dem nächsten Jahr äh ähmäh durchgeführt werden und umgesetzt werden? Und hat dann quasi ein Phasenmodell, was dann äh immer kleiner wird.

Und gerade auch bei dieser Identifizierung der Maßnahmen, du hast es gesagt, Eugen: Quickwin äh kurz mit lang, das kann sich auch manchmal nicht auf die Zeit, sondern auf den Aufwand beziehen. Also es kann sein, dass wir sagen, Quickwins sind Dinge, wo man drei bis vier Manntage für braucht, die man aber bewusst an anderen an an zeitlich anderen Stellen platziert, um da kontinuierlich irgendwie Erfolgsstories zu platzieren oder sind abhängig von anderen großen dicken Brettern. Und genau das ist wichtig.

Und wir nutzen auch wirklich Technologie. Wir wir äh nutzen und probieren gerade ganz viele an Teams raus, wo wir diese Optimierungsspots, Parkplatz, das ist alles in einem Flow. Es wird keine doppelte Dokumentation gemacht, sondern es wird strukturiert und das ist dann die Basis, wenn wir das einmal haben, um dann auch mit dem Management quasi ähm weiter in die Priorisierung zu gehen.

Aber da kommst du jetzt Eugin, auch direkt mit dem dritten Schritt. Ähm, wie machen wir das denn?

Exakt, denn die Finalisierung, also spricht, dass äh ähm der dritte Schritt unseres methodischen Ansatzes, also wirklich Daten oder Informationen zu konsolidieren: Wie gehen wir da eigentlich denn vor?

Also zum einen an erster Stelle natürlich das erstmal das zusammenfassen und bewerten. Also sprich, wir bekommen ja wirklich sehr sehr viel Input aus diesen verschiedenen Workshops zusammen und all das muss erstmal gebündelt werden, einfach konsolidiert, dann eben auch entsprechend bewertet, also sprich: Wo sehen wir denn wirklich auch den Mehrwert beispielsweise, wenn jetzt auf die Optimierungsmaßnahmen gehen? Also sprich, wie gliern wir, wie priorisieren wir die? Und äh das ist dann eben erstmal der erste Schritt, da einfach mal eine größere Liste tatsächlich mal aufzumachen, alles runterzuschreiben, zu erfassen und dann eben gemeinsam zu besprechen und zu bewerten.

Und auf Basis dessen wird dann eben ein Aktionsplan abgeleitet, also sprich auch Maßnahmen oder der gleichen. Und wie eben schon beim Optisport erwähnt, wir klassern das nach System, Organisation, Prozesse, Inhalten und dergleichen, um da einfach noch mal mehr transparent reinzu Transparenz reinzubekommen.

Ähm, wie gehen wir denn jetzt wirklich mit diesen Maßnahmen um? Wie werden die wem werden sie auch beispielsweise zugeordnet? Welchen Zeithorizont zur Abarbeitung oder Bearbeitung legen wir hier fest? Äh, um da eben einfach die Handlungsempfehlungen äh der identifizierten Schwächen äh eben zu beseitigen oder äh die Stärken eben auszubauen.

Und äh genau das ist dann eben, was wir unter dem Aktionsplan verstehen, und da natürlich auch klare Verantwortlichkeiten hinterhängen. Und äh des weiteren, und das einfach ein zentraler Schritt: Natürlich auch das Ganze muss umgesetzt und nachverfolgt werden.

Also sprich, sobald wir dann diesen Aktionsplan abschließend äh erstellt haben und der dann natürlich auch vorgestellt wurde, dann geht's eigentlich an die Umsetzung äh dieser Maßnahm. Und dabei ist eben dieses starke Tracking tatsächlich auch sehr sehr wichtig, denn man kennt es ähm jeder hat dann irgendwie doch noch sein Tagesgeschäft, hat noch ein anderes Projekt und dann bleibt einfach oftmals sehr, sehr wenig Zeit natürlich, um das auch auszuführen, verständlicherweise. Nichtsdestotrotz muss es getan werden und da ist dann eben diese Nachverfolgung, dieses Tracken, sehr sehr wichtig.

Und wie sowas dann aussehen kann, und Maren hat eben schon erwähnt, wir haben jetzt natürlich dann auch mit Microsoft Teams beispielsweise sehr gute Möglichkeiten, das Ganze sehr integriert auch zu steuern. Ähm, hier jetzt ein Beispiel, wie wir sowas dann eben aufbauen, äh als, äh ja, Planner, wie man es kennt eigentlich als die App integriert in Microsoft Teams, wie man eben sowas aufsetzen kann.

Man sieht zum einen unsere Quickwins, ne? Also wir haben dann wirklich, äh wie auch in Grobard beispielsweise, äh eben einzelne Aufgaben. Wir weisen diese zu mit einer Deadline, eben noch entsprechende Notizen, vielleicht noch eine Verlinkung zu einem Dokument oder zu einer Website oder dergleichen, um das dann einfach hier möglichst transparent eben schon mal aufzubereiten, festzuhalten und jederzeit natürlich dann noch abrufbereit zu haben.

Und so würden wir dann oder tracken wir das Ganze und sorgen natürlich dafür, dass dann eben auch das Ganze umgesetzt wird, so dass wir dann zu unserem definierten Ziel auch wirklich kommen. Und das ist eigentlich auch genau das Thema der Transformation. Wir versuchen ja auch hier von A nach B zu kommen und unterstützen das Unternehmen wirklich auf dieser Reise entlang der unterschiedlichsten Facetten, sei es organisatorische Veränderung, prozessuale, systemtechnische Veränderung, aber auch den Aufbau des kompletten Mindsets. Und zum Teil hat’s auch viel dann mit Führung zu tun, wenn wir an neue Rollen und Verantwortlichkeiten gehen.

Von daher dieser ganzheitliche Blick auf die unterschiedlichen Organisationsbereiche in der Optimierung. Ganz genau. Und das ist dann eben auch, was wir unter der Transformation verstehen, also sprich wirklich die letzten Meter zum Ziel. Wir haben jetzt eigentlich schon fast den Halbmarathon hinter uns, wenn nicht sogar den Marathon, und dann geht’s eben jetzt wirklich die letzten Meter noch mal sauber zu bestreiten, damit wir unsere Ziele auch wirklich erreichen.

Da ist natürlich an erster Stelle Kommunikation und Schulung. Also sprich, wir brauchen hier an der Stelle transparente Kommunikation. Und zwar haben wir schon alle unsere Stakeholder zumindest für die Prozessdefinition oder Aufnahme mit im Boot gehabt, aber das Ganze gilt natürlich jetzt auch organisationsweit entsprechend zu kommunizieren. Und da braucht es dann eben auch Klarheit über die bevorstehenden Veränderungen, aber genauso auch über die Erwartungshaltung. Also sprich, was erwarten wir denn eigentlich, wenn wir jetzt diese Prozesse optimiert haben, diese auch implementiert haben?

Und da geht natürlich auch eine Erwartungshaltung an einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einher. Und da natürlich, wie vorhin auch schon erwähnt gehabt, auf Basis unserer Dokumentation erarbeiten wir Schulungsdokumente und diese natürlich auch als Basis für eine Schulung der betroffenen Mitarbeiter, welche jetzt von der Prozessoptimierung eben betroffen sind.

Des Weiteren Strukturen und Rollen, also sprich, wie gehen wir denn eigentlich mit der Anpassung bestehender Strukturen und Ressourcen um? Haben wir dann möglicherweise eine strukturelle Veränderung, dass wir dann noch mal neue Verantwortlichkeiten einbauen, ein neues Team vielleicht benötigen, weil wir gemerkt haben, da benötigt es doch noch mal an der Manpower, das Ganze muss vielleicht auch noch mal in einer Verantwortlichkeit gebündelt werden.

Wie gehen wir denn mit dieser Implementierung neuer Rollen und dergleichen, auch technischer Systeme, eben um? Und das Ganze natürlich auch Sicherstellung der eindeutigen Verantwortlichkeit, also dass wir dann eben hier genau die Themen Parallelprozesse oder dergleichen sinnvoll in einer Rolle bündeln und das dann eben in eine Verantwortlichkeit zusammenführen.

Und auch hier wieder an dritter Stelle das Monitoring und die Optimierung. Wir haben unser Zielbild, welches wir zu Beginn definiert haben, vergleichen auch und gleichen immer wieder ab im Laufe des Prozesses, im Laufe der Workshops, um da einfach auch den Kurs natürlich zu halten. Und das ist eben auch wichtig an der Stelle, wenn wir dann merken, es hat sich vielleicht in der Zwischenzeit doch noch mal einiges verändert. Es gab vielleicht auch noch mal ein paar Punkte, die jetzt noch mal anders gesehen werden, vielleicht auch, weil es einfach bestimmte Erkenntnisse gab aus den Workshops.

Und das gilt es dann natürlich auch hier in so einer fortwährenden Optimierung, iterativ, wenn man so möchte, eben diese Abweichungen und vielleicht auch neue Probleme entsprechend zu erkennen und natürlich dann auch entsprechend gegenzusteuern. Und das ist dann natürlich auch so ein kontinuierlicher Abgleich des Status quo mit dem zu Beginn definierten Zielbild.

Und da, wenn wir das dann eigentlich wirklich machen, sauber unser Ziel verfolgen, dann können wir natürlich auch von der erfolgreichen Implementierung am Ende des Tages sprechen.

Genau. Genau. Und eben zu guter Letzt jetzt noch: Was sind eigentlich so die zentralen Herausforderungen, die wir jetzt vielleicht auch in verschiedenen Projekten bereits schon kennengelernt haben oder identifiziert haben? Und hier noch vielleicht so ein Zitat vom US-amerikanischen Schriftsteller George Josh Billings: Das Leben besteht nicht darin, eben gute Karten zu bekommen, sondern auch mit schlechten Karten gut zu spielen.

Und ich glaube, das trifft sowohl im Privaten als auch im Beruflichen zu. Ähm, ich glaube, Maren, du hast auch noch kein Projekt bisher gehabt, wo es hieß, ja, wir haben unzählige Ressourcen, nehmen Sie sich alles, was Sie brauchen. Ähm, ich glaube, die Situation wird es niemals geben. Sondern wir haben auch hier primär natürlich das Thema der Ressourcen, also wirklich die Verfügbarkeit von Ressourcen einfach sicherzustellen.

Es gibt viele Projekte, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eben parallel vielleicht ausführen oder bearbeiten, aber genauso auch das Tagesgeschäft. Und da gilt’s dann einfach wirklich sicherzustellen, dass ausreichende Ressourcen und auch die Möglichkeiten dafür da sind, dass an Workshops beispielsweise teilgenommen wird.

Das Weitere ist ein Punkt, das ist wichtig zu betrachten: Wir brauchen nicht immer das Topmanagement dafür, ne? Also es ist wichtig, dass ein guter Mix da ist von Personen, die die Prozesse beurteilen können. Und das sind wirklich auch oft auf Sachbearbeitungsebene, die wir mit dabei haben müssen. Natürlich, Dinge müssen irgendwann entschieden werden, aber das kann man auch über andere Ebenen machen.

Es macht Sinn, Leute dabei zu haben, die Spaß an dieser Denkweise haben, die vielleicht aber auch kritisch dem Ganzen gegenübergestellt sind. Und man hat echt Wow-Effekte. Also die ersten Workshops sind dann manchmal: Ach ja, jetzt schicke ich den dahin und ich habe ja genug zu tun. Aber letztendlich wird die Teilnahme oft immer größer, weil man sagt: Boah ja, das hat mir aber jetzt echt die Augen geöffnet und es war für mich auch wichtig.

Also das im Hinterkopf zu bewahren, das muss man dann gut austarieren, richtig? Und wie du gerade eigentlich schon angesprochen hattest: Es ist ja nicht nur so, dass wir das Topmanagement im Workshop haben, sondern auch die Sachbearbeiter beispielsweise. Und da geht’s dann natürlich auch darum, diese aktive Mitarbeit im Workshop einzufordern, dass dann eben diese Hierarchien, die ja organisatorisch bestehen, im Workshop dann eben wegfallen.

Also wirklich, dass man sich traut, das auszusprechen, was man eigentlich denkt. Weil vielleicht stört einen der Prozess schon seit Ewigkeiten und man möchte es aber einfach gar nicht kommunizieren, aus welchen Gründen auch immer. Und das darf natürlich im Workshop nicht passieren. Und da muss man dann wirklich diese aktive Mitarbeit einfordern, auch wenn Tagesgeschäft parallel noch läuft oder dergleichen.

Aber da müssen wir eben dafür sorgen, dass wir noch wirklich diese Ideen auch wirklich mit einfließen in den Workshop. Und dabei natürlich auch dann stets den Fokus zu bewahren, also sich nicht ablenken zu lassen oder dergleichen. Also wirklich eine starke Policy: Laptop zu, Handy aus. Wir fokussieren uns jetzt wirklich auf diesen Prozess heute, auf diesen Workshop eben, um da natürlich dann noch die Zeit möglichst effizient und effektiv zu nutzen.

Und ein weiterer Punkt ist eben auch das Thema Information, also relevante Informationen zu identifizieren und diese herauszufiltern. Also in so einem Workshop entstehen unzählige Diskussionen. Oftmals schweift man auch ein Stück weit vielleicht ab. Ähm, aber sämtliche Informationen, die da eben auch gesprochen werden oder ausgesprochen werden, sind natürlich relevant. Und dennoch gilt es dann eben, die relevanten für den Endprozess zu identifizieren und auch entsprechend zu dokumentieren.

Des Weiteren Optimierungsmaßnahmen zu strukturieren ist auch noch mal so ein Punkt. Also sprich, wie gehen wir wirklich mit diesen Optimierungen um, die wir jetzt erfasst haben? Wie strukturieren wir die sauber, sei es jetzt zeitlich, aber natürlich auch organisatorisch, dass wir die eben auch noch mal sauber abbilden? Schon mit Blick auf den Punkt, wenn wir dann sagen, es geht an die Umsetzung.

Des Weiteren auch noch die Aufgaben koordinieren und steuern. Also sprich, das ist auch noch mal so ein Punkt, um da einfach wirklich alle auch auf dem Laufenden zu halten. Zum einen, aber natürlich dann auch zu verfolgen: Werden die Aufgaben denn, die wir definiert haben, auch wirklich umgesetzt? Denn oftmals kennt man das: Deadlines werden gerissen, was natürlich dann immer diese Welle vor sich her schiebt, so dass wir dann vielleicht auch dann eben unser Ziel nicht erreichen.

Das ist eben so eine starke Aktivität, die wir dann eben auch gerne übernehmen, um da einfach noch mal das Tagesgeschäft oder die internen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eben zu entlasten und da einfach die Koordination und Steuerung eben zu übernehmen.

Und an letzter Stelle hier auch noch mal natürlich der Punkt der Ergebnisse, diese wirklich nachhaltig zu dokumentieren. Einfach aufgrund dessen, dass wir dann in diesem Workshop sehr viel Information, sehr viele Daten sammeln und diese dann eben auch die Grundlage für weitere Dokumentation, Schulungsdokumente oder dergleichen bilden. Und das sind eben unsere Herausforderungen.

Maren, ich weiß nicht, aber wo siehst du denn eigentlich da so den Hauptfokus oder wie würdest du sie denn priorisieren an der Stelle?

Du, ich glaube wirklich, Management zu überzeugen, dass die Teilnahme extrem wichtig ist und sinnig ist. Zweiter Punkt ist, nicht abzuschweifen, also wirklich den Fokus zu bewahren, Kriegsschauplätze abzuräumen, nicht abmoderieren insofern, dass wir sie nicht ernst nehmen. Und dann im Nachgang natürlich das Ganze zu strukturieren und zu priorisieren.

Deswegen auch, ne, auf der nächsten Folie Erfolgsfaktoren, ich glaube, die sind noch mal wichtig. Und genau dieser Kundenfokus, den müssen wir immer reinbringen. Wir müssen das auch. Es ist schon oft so, dass Unternehmen gar nicht vom Kunden her denken, gerade wenn es stark produzierende Unternehmen sind, die vom Produkt her denken. Auch das ist immer noch oft Teil einer Unternehmenskultur, was wir versuchen damit so ein bisschen zu verändern.

Und natürlich auch die Beteiligung dieser internen Stakeholder. Das ist nicht so ganz einfach, auch diesen hybriden Workshop wirklich gut zu moderieren und zu beherrschen. Auch das bedeutet Übung. Man muss die Remoties, ich nenne sie immer so, zum Teil auch dazu führen. Wenn wir im internationalen Kontext sind, werden wir immer auch Remotes dabei haben. Aber auch das ist möglich. Man muss es einfach gut planen und koordinieren.

Wir machen das auch oft so, dass wir dann in kleinen Gruppen gehen, wenn wir zum Beispiel Zielprozesse noch mal verproben, in kleineren Gruppen dann wieder zusammenbringen über die Remote-Arbeit. Aber es setzt schon sehr, sehr viel Kreativität und innovative Ideen frei, wenn man es vor Ort macht und wirklich sich in die Augen schaut und sich mal fragt: Ist das denn hier alles so sinnig oder nicht? Da sind ganz viele Aha-Effekte dabei.

Ja, genau. Ich denke, du hast eigentlich jetzt schon alle Punkte erwähnt. Deswegen, genau, das sind eben unsere Erfolgsfaktoren, die wir jetzt auf Basis der bisher durchgeführten Projekte eben identifiziert haben. Und da würde ich einfach mal auch zum letzten Punkt kommen mit Blick auf die Zeit, tatsächlich zu den Takeaways.

Maren, da haben wir drei an der Zahl. Ja, ich glaube, man muss verdammt mutig sein, zum Teil eben. Also mutig sein insofern, dass sich dieser Einsatz der Ressourcen, der Zeit und auch der Kapazitäten sich wirklich auszahlen wird, weil ganz, ganz viel positive Energie freigesetzt wird.

Es hat diesen nachhaltigen Baueffekt, was auch schon der zweite Punkt ist: diese gemeinsame Auseinandersetzung mit den Prozessen. Die macht echt Spaß zum Teil. Sie ist manchmal hart, aber wenn man dann sieht, verdammt, da ist so viel Rot an der Wand, aber auch ganz, ganz viel Grün, das setzt was in den Menschen frei und es schafft auch die Basis für eine erfolgreiche Transformation.

Und ich kann Ihnen sagen, diese Bilder, die wir kreieren und auch die Fotos, die dann gemacht werden, gehen dann durchs Unternehmen und man hat es immer wieder vor Augen. Und immer mehr Unternehmen gehen auch in diese Virtualität beziehungsweise in das Zeichnen von Zielbildern. Und so ein Bild sagt einfach viel mehr als tausend Worte. Wenn man das mal so bildlich vor sich hat und sieht: Verdammt, da sind so viele rote Bäpper, aber auch ganz, ganz viele grüne. Das macht dann wieder Hoffnung.

Und deswegen auch der dritte Punkt: knallharte Moderation und Steuerung. Also der Ansatz muss immer unternehmensindividuell angepasst werden. Der Fokus wird immer ein anderer sein, die Priorität auch. Es kann auch sein, dass das Zielbild unterschiedlich ist, einfach vor dem Hintergrund, weil vielleicht eine neue Organisationseinheit aufgebaut werden soll, ein neues Businessmodell aufgebaut werden soll. Andere wollen aber viel stärker den Istprozess optimieren.

Da ist es wirklich ganz, ganz wichtig, dort das Framework zu haben. Deshalb, wie gesagt, Zielbildklärung zu Beginn ganz, ganz notwendig, um dann auch hier vernünftig die Ergebnisse zu haben, ohne den Rest zu verlieren. Das würde ich sagen, sind so die drei Takeaways aus unseren Projekten, die wir in dieser Form gemacht haben.

Genau. Damit wären wir auch schon fast am Schluss. Dann schauen wir doch mal. Wir haben noch eine Frage an Sie.

Genau. Was sind so Ihre größten Herausforderungen bei der möglichen End-to-End-Prozessoptimierung?

Und dann schauen wir auch noch mal, beziehungsweise Andrea, sag uns doch mal, ob es noch viele Fragen gibt. Also wir sammeln alle auch da, ne? Die kommen zurück.

Genau, ich schalte mich mal wieder dazu. Wir sind schon bei 45 % Teilnahme auch bei der Umfrage und ja, wir haben schon einige spannende Fragen, auf die wir dann gleich eingehen können. 55 %, 58 %, noch einen kleinen Moment warten. Im Moment ist da noch Zuwachs bei der Teilnahme. Ja, und jetzt pendelt sich das so ein um die 60 %. Dann würde ich sagen, schließen wir die und können aufs Ergebnis schauen.

Auch hier wieder: der Mensch steht ganz bald vorne. Genau, das ist auch das, was wir immer wieder feststellen. Diese Bereitschaft zur Veränderung, auch anders mal zu denken, aber diese Auseinandersetzung damit fördert das unbedingt. Kann ich nur bestätigen. Das sagen unsere Kunden auch.

Prima, dann vielen, vielen lieben Dank euch beiden für die spannenden Impulse. Dann steigen wir gleich in die Fragen ein. Ich habe vorher noch eine Information. Und zwar möchten wir Sie herzlich zu unseren weiteren Veranstaltungen einladen. Es finden noch zwei Websessions zum Unternehmen der Zukunft statt, zum Thema Resilient Leadership und Arbeitgeberattraktivität.

Und wir haben auch wieder vier Spitzengespräche geplant. Das ist ein Talkformat von unserem CEO Thomas Fischer mit Unternehmenspersönlichkeiten. Und da sind tolle Unternehmen dabei, die einen Einblick in die Organisation gewähren. Das ist die Bauergruppe, Randstad, Miltenyi und Zwilling in diesem Jahr. Also seien Sie herzlich eingeladen. Sie erhalten die Links über den Chat und erreichen auch die Anmeldeseite über den QR-Code.

Das soll es aber auch schon gewesen sein mit dem Werbeblock, weil jetzt steigen wir dann auch in Ihre Fragen ein. Eine Frage gab es vorab, ob wir die Präsentation im Nachgang senden. Und ja, wir stellen auf jeden Fall die Aufzeichnung im Nachgang zur Verfügung und können dann auch über die Präsentation sprechen auf Anfrage.

So, ich schaue mal, ich habe das hier schon etwas sortiert. Die erste Frage: Wie bekommt man den Spagat zwischen Optimierung des Istprozesses und eines Idealbildes hin?

Ja, da geht’s insbesondere darum, dass man sich doch stark anschauen muss: Was ist die Aufgabenstellung? Also will ich diesen Idealzielprozess? Ich brauche aber erstmal eine fundierte Basis. Und es ist wirklich wert, sich auch dahingehend erstmal den Istprozess anzuschauen, um dann in Stückchen zu gucken, was für das Unternehmen auch verdaubar ist, um zum Zielprozess zu kommen.

Und das ist bei jedem Unternehmen anders. Man kann ein Unternehmen nicht überfordern, auch gerade unter Berücksichtigung anderer vielleicht ebenfalls sehr wichtiger Aktivitäten. Wichtig ist, dass man den Gesamtkontext versteht und auch die Themen, die drumherum laufen, mit integriert. Also es kann dann nicht sein, dass irgendwie parallel noch mal irgendwas Neues aufgebaut wird, worüber man in diesem Prozess gar nichts weiß. Also man muss da schon Offenheit und Transparenz auch vom Management haben und dann eben knallharte Priorisierung. Klar, danke.

Dann haben wir eine Frage zum Thema Masterdaten, die muss ich hier ablesen. Und zwar hattet ihr auf der Folie zum Prozesshaus das Masterdatenmanagement als eigene Kette dargestellt. Inwiefern ist eine solche Abgrenzung sinnvoll? Viele Masterdaten entstehen während, also im Kontext anderer Geschäftsprozesse, und können daher auch in der betroffenen Prozesskette integriert sein. Was ist hier der State of the Art?

Also vielleicht war die Darstellung etwas unglücklich. Nein, bei den Supporting-Prozessen ist das keine Reihenfolge, die dort dargestellt worden sind. Sondern das habe ich ja auch nur eingangs gesagt: Sie haben extrem viele Schnittstellen zu den Kernprozessen. Überall werden, also gerade im Vertriebsbereich, ganz viele Kundendaten, natürlich auch Materialstammdaten und Produktionsprozesse etc. gepflegt. Ich wollte nur zeigen, dass wir uns all diese Themen auch anschauen. Es hat keinerlei Reihenfolge, gerade bei den Supporting-Prozessen. Das ist vielleicht falsch rübergekommen. Das tut mir leid.

Alles klar, danke. Dann: Wie können Sollprozesse nachhaltig, das heißt lange über das Beratungsprojekt hinaus, implementiert werden, insbesondere wenn Prozesse viele Aufgaben enthalten, die nicht transaktionaler Natur sind?

Ja, man muss eben einen guten Fahrplan haben, ne? Also wir begleiten ja die Umsetzung. Und je nachdem, in welcher Form, also in der ausgeprägtesten Form setzt man eben ein Transformationsmanagement auf, auch so eine Art Office und PMO, was sich darum kümmert. Und auch dort kann man diese nachhaltige Prozessoptimierung immer mal wieder mit implementieren. Und wir übergeben quasi genau dieses Know-how dann auch ins Unternehmen. Entweder im Schulterschluss, entweder sind wir nur Sparringspartner, entweder übernehmen wir am Anfang auch diese Rolle. Aber nichtsdestotrotz: Eine Prozessoptimierung muss ganz klar nachhaltig sein.

Okay, dann suche ich noch mal eine spannende Frage als finale Frage raus. Wir werden aber auf die anderen Fragen auch im Nachgang eingehen und Ihnen Antworten per E-Mail senden. Ich nehme diese hier: Wo endet die Prozessdefinition und wo beginnt die Selbstorganisation?

Gute Frage. Sehr gute Frage. Ich muss mich ehrlich gesagt auch mal eine Sekunde darüber nachdenken. Also Prozessdokumentation geht insofern, dass jemand in der Lage ist, für mich auch von außen den Gesamtprozess gut zu verstehen. Gerade wenn es die Basis für eine ordentliche Prozessdokumentation bildet, heißt es ja auch, das wird genutzt, um beispielsweise das Onboarding von neuen Mitarbeitern zu unterstützen.

Von daher sollte es auf der Basis sein. Es kann sogar runtergehen, dass es bis zu Arbeitsaufgaben geht. Das hängt auch hier wieder ganz stark davon ab, wie der Auftrag ist. Nichtsdestotrotz sollte ein Prozess so weit dokumentiert sein, dass eindeutig ist, was damit gemeint ist, und wenig Raum für Spekulation lässt, insbesondere was die Verantwortlichkeit angeht.

Prima. Dann hoffen wir, dass diese Frage auch beantwortet ist. Und mit Blick auf die Uhr schließen wir dann auch diese Websession. Vielen Dank, Maren, Eugen, für den tollen Vortrag. Herzlichen Dank an Sie, dass Sie dabei waren. Wir hoffen, es hat Ihnen gefallen. Lassen Sie uns gerne ein kurzes Feedback im Anschluss da.

Ja, für uns war es auf jeden Fall eine Freude, mit Ihnen und diesem Thema in den Abend zu starten. Haben Sie weiterhin einen schönen Abend. Auf Wiedersehen und bis bald. Tschüss. Herzlichen Dank. Bis dann. Tschüss.