Vom Müssen zum Wollen: Spannende Unternehmensbeispiele zeigen, wie ESG-Management als Business-Treiber wirkt und Nachhaltigkeit messbar macht.
Eine Nacherzählung aus realen Projekten. Teil 2.
Nachhaltigkeit ist eine zentrale Zukunftsaufgabe aller Unternehmen. In zwei Teilen stellen wir daher in der Themenschmiede insgesamt vier Fallbeispiele für Nachhaltigkeit mit Leuchtturm-Charakter vor. Die hier anonymisiert beschriebenen Unternehmen agieren im Kontext der ESG-Kriterien Environment, Social und Governance konsequent strategisch und wettbewerbsorientiert. Britta Seidl-Bowe, Senior Director und Teamleaderin Nachhaltigkeit (Teil 1), und Felix Irle, Associate Consultant (Teil 2), geben inspirierende Einblicke in die Dynamiken und Erfolgsfaktoren dieser Transformationen.
Nicht mit höherem Einsatz und mehr Ressourcen für Nachhaltigkeit als andere Unternehmen, sondern überlegter und zielgerichteter: So gehen die bereits in Teil 1 dieses Beitrags beschriebenen „Embedders“ ¹ das Thema Nachhaltigkeit an. Während viele Unternehmen nur einen Haken hinter ihre Aufgaben setzen wollen, zielen ambitionierte Organisationen auf datenbasierte Entscheidungen, Innovationen und Resilienz. „Embedders“ möchten die ESG-Faktoren, zumal in Zeiten politischer Polarisierung, volatiler Märkte und fragiler Lieferketten, unter Kontrolle behalten und produktiv nutzen. Wie weit diese Einstellung tragen kann, zeigt sich in folgendem Fall. Das Unternehmen will nicht nur „machen“, sondern „vorangehen“ und damit ein Ausrufezeichen für den Social-Aspekt im ESG-System setzen.
Für Unternehmen in der Abfallwirtschaft ist eine konkrete Nachhaltigkeitsstrategie unabdingbar. Als führender Entsorger seiner Region geht das Unternehmen sogar noch einen Schritt weiter: Welche Entscheidungen es trifft, wie es seine Marke positioniert und seine Haltung kommuniziert, soll einen wahrnehmbaren Unterschied machen. Das Unternehmen beabsichtigt damit einen Qualitätssprung: vom „Müssen zum Wollen“, vom „Machen zum Vorangehen“.
Kein Wunder, dass sich das Unternehmen zu einer fundierten Umfeldanalyse entschied – übrigens nach dem PESTEL-Verfahren ² –, um seine strategische Planung zu justieren, ein aktives Risikomanagement zu ermöglichen und neue Zukunftschancen zu erkennen. In diesem Fall ergaben sich ein Dutzend prioritäre Einflussgrößen, die direktes Handeln erforderten. Gut 15 weitere Nachhaltigkeitsthemen mit mittlerem respektive geringem Einfluss auf das Unternehmen eröffneten zusätzliche Optionen.
Im Kern der Neupositionierung stand, wie bei allen vier hier vorgestellten Fallbeispielen, eine Wesentlichkeitsanalyse. In deren Verlauf wurden nach den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) die kurz-, mittel- und langfristigen Anknüpfungspunkte des Unternehmens zusammengetragen, bewertet und ausformuliert. Typisch für Unternehmen dieser Art sind beispielsweise die Herausforderungen im Kontext der Deponien, aber ebenso der Schutz der Mitarbeitenden im Umgang mit den Abfällen. Ebenso relevant in diesem Geschäftsfeld sind die Auswirkungen des eigenen Handelns auf betroffene Gemeinschaften wie Gemeinden oder Nachbarschaften – ein zentrales Thema aus der Social-Dimension. Viele Bürgerinnen und Bürger hegen zum Beispiel Vorbehalte gegenüber Deponien, die in unmittelbarer Nähe ihres Wohnorts betrieben werden.
Der Transformationsprozess profitierte davon, dass alle wichtigen Entscheidungs- und Wissensträgerinnen und -träger in die Erarbeitung der Wesentlichkeitsanalyse einbezogen wurden. Die Geschäftsführung und der Leitungskreis haben sich hierbei außerordentlich engagiert. Gut vorbereitete Workshops und ein von zielgerichteten Kommunikationsmaßnahmen begleitetes Erwartungsmanagement legten die Grundlage für den Erfolg. Die Leitfragen lauteten:
Durch die Beantwortung dieser Fragen wurde es den Teilnehmenden ermöglicht, ihre Perspektive gezielt einzubringen, konstruktive Diskussionen zu führen und gemeinsam ein gewinnbringendes Ergebnis zu erzeugen.
An zwei intensiven Workshoptagen haben die Beteiligten auf Basis der vorausgehenden Analysen die Risiken und Chancen von klima- und umweltrelevanten Einflüssen abgeleitet. Geholfen hat hierbei, dass die zuständige Nachhaltigkeitsmanagerin sich in ihrer langjährigen Unternehmenszugehörigkeit einen ausgezeichneten Ruf errungen hat. Daher fiel es leicht, die relevanten Personen von einer Teilnahme zu überzeugen.
Parallel zur Entwicklung der Unternehmensstrategie wurde Nachhaltigkeit als integraler Bestandteil des Geschäftsmodells verankert. Das Unternehmen übernimmt Verantwortung, um die Entwicklungen in der Abfallwirtschaft frühzeitig zu erkennen und gemeinsam mit seinen Stakeholdern zukunftsfähige Lösungen zu erarbeiten. Dabei zahlt sich die gelebte Nähe zu den Stakeholdern aus. In innovativen Formaten gestaltete das Unternehmen einen bereichernden Dialog für alle Beteiligten und konnte seine ESG-Zielsetzung weiter schärfen.
Im Sinne eines vorausschauenden Risikomanagements bereitet es sich aktiv auf die Folgen der Erderwärmung vor, setzt auf Klimaschutz und eine nachhaltige Energieversorgung. Der Schutz von Biodiversität, Luft, Wasser und Böden ist ein zentrales Anliegen. Auch das Management von Problem- und Gefahrenstoffen wird unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit weiterentwickelt. Zudem sieht das Unternehmen seinen kommunalen Auftrag darin, Umweltbewusstsein zu fördern und den Dialog mit der Politik zu stärken.
Die Ergebnisse können sich sehen lassen:
In der Diskussion mit politischen Entscheidungsträgerinnen und -trägern vor Ort zeigte sich bereits, wie sehr das Unternehmen als Nachhaltigkeitsvorreiter und Ansprechpartner geschätzt wird.
Hier sowie im abschließenden vierten Beispiel zeigt sich noch einmal: Nachhaltigkeit mag in den Händen der Nachhaltigkeitsmanagerinnen und -manager sowie in ihren Teams gut aufgehoben sein. Ohne die Rückendeckung und auch den engagierten Einsatz der Unternehmensführung würden die Veränderungsprozesse jedoch nicht wirklich vorankommen. Anders gesagt: CEOs, die Nachhaltigkeit nur als „nice to have“ betrachten und diesbezügliche Aktivitäten ihrer Führungskräfte und Mitarbeitenden allenfalls dulden, erweisen ihrem Unternehmen einen Bärendienst. „Embedders“ wecken die Tiger in der Organisation und spornen sie an, Nachhaltigkeit als Wertschöpfungshebel zu nutzen.
Im Mobilitätssektor ist Nachhaltigkeit zum strategischen Wettbewerbsfaktor avanciert. Ob CO2-Emissionen, Feinstaubbelastung oder Reifenabrieb – der ökologische Fußabdruck von Fahrzeugen und Flotten steht seit Jahren im Fokus von Umweltpolitik und Regulierung. Für das Unternehmen, welches europaweit im technischen Handel und in der Ausrüstung für Nutzfahrzeuge agiert, stand außer Frage: Die im Jahr 2023 komplettierte Wesentlichkeitsanalyse und die anschließenden Schritte zum CSRD-Reporting sollten kein Selbstzweck bleiben, sondern den Weg zu einer integrierten Nachhaltigkeitsstrategie weisen.
An den Start seiner Strategiearbeit setzte das Unternehmen eine starke Nachhaltigkeitsvision. Sie gab auf motivierende Weise Richtung und Ziel vor und enthielt darüber hinaus von Beginn an Anknüpfungspunkte für konkrete Verbesserungen. So benannte eine Arbeitsgruppe die beteiligten Stakeholder, beschrieb die Aktionsfelder, unterfütterte sie mit Maßnahmen und operationalisierte diese umgehend. Besonderes Augenmerk legte das Unternehmen darauf, die Nachhaltigkeit von Beginn an in der Kultur, in den Strukturen und IT-Systemen des Unternehmens zu verankern. Die Bereiche Controlling, Reporting, Compliance, IT-Systeme sowie Schulungskonzepte für die Mitarbeitenden wurden adressiert. Die Aufgaben und Zuständigkeiten der Geschäftsleitung, der federführenden Arbeitsgruppe für Nachhaltigkeit, der Projektleitung und aller Teilnehmenden wurden detailliert ausgearbeitet.
Ausgehend von der Wesentlichkeitsanalyse widmete sich das Unternehmen mit Nachdruck der Reduktion und dem Management der Treibhausgasemissionen. Dazu wurden die Emittenten entlang der Wertschöpfungskette identifiziert. Es ist typisch für ein Handelsunternehmen dieser Art, dass das Gros der Emissionen in den Produkten steckt. Angesichts eines Sortiments mit knapp 20.000 Artikeln lag es auf der Hand, dass man die Daten systematisch von den Zulieferern einfordern musste.
Dieser Aspekt zeigt noch einmal beispielhaft, wofür das Unternehmen mittlerweile steht – für ein erfolgreiches, integriertes Nachhaltigkeitskonzept, das Ökologie, Ökonomie und Soziales effektiv integriert.
Bemerkenswert bleibt in diesem Kontext das Top-Management als Schrittmacher – hier ist Nachhaltigkeit seit Langem als fester Bestandteil der eigenen Rollenbeschreibung inkludiert.
Keine Frage: Die Dynamik im Nachhaltigkeitsmanagement ist in den vergangenen Jahren von der EU-Regulatorik angeregt worden, viele Unternehmen treiben das Thema jedoch unabhängig von Verordnungen und Direktiven voran. Papier ist geduldig, die Auswirkungen der Erderwärmung, der Ausbeutung von Ressourcen und der sozialen Ungerechtigkeiten in der Wertschöpfungskette sind es nicht. Die damit verbundenen Herausforderungen aktiv wie verantwortungsvoll anzugehen, gleichzeitig finanzielle Risiken zu minimieren und, wenn sie sich bieten, strategische Chancen fürs eigene Geschäft zu ergreifen – das liegt im Interesse aller Unternehmen.
Die vier Fallbeispiele in diesem zweiteiligen Beitrag markieren – nochmals abschließend – folgende Erfolgsfaktoren, die es braucht:
Vor diesem Hintergrund haben Unternehmen die freie Wahl, ob sie Nachhaltigkeit als lästige Pflicht abtun – oder ihren strategischen Reifegrad erhöhen und in den ESG-Themen kunden- und wettbewerbsorientiert punkten.
Redaktionelle Unterstützung: Bettina Dornberg & Christoph Berdi (die „Identitätsstifter“).