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14.10.2019 – Lesezeit: 3 Minuten

Geschäftsführung / Impulse

So agil arbeitet der Mittelstand

Der deutsche Mittelstand wird nicht zuletzt auch wegen seiner Innovationskraft weltweit bewundert. Aber kann er auch „agil“, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Das ist die Frage einer gemeinsamen Studie der Allfoye Managementberatung GmbH und zwei führenden Forschungsinstituten.

Agil oder Agilität ist in der Unternehmenswelt eines der meist verwendeten Buzzwords, für viele Deutsche ist es aber ein Fremdwort und noch relativ sinnfrei. Das trifft – laut der im Vorspann angesprochenen Studie – besonders auf den Mittelstand zu. Dabei beschreibt Agilität ein Umdenken, neue Strategien, Methoden und Tools, um schnell auf Veränderungen reagieren zu können und auch morgen noch wettbewerbsfähig zu sein. Oder wie Microsoft-Gründer Bill Gates es ausdrückt: „Erfolg erfordert heute die Agilität und den Antrieb (Drive), ständig neu zu denken, neu zu hinterfragen, reagieren und neu zu erfinden.“

Kann der deutsche Mittelstand agil?

„Kann der deutsche Mittelstand agil?“ Dieser Frage ist eine Studie der IUBH Internationale Hochschule, des European Institute for Leadership and Transformation (ILT) sowie der Allfoye Managementberatung GmbH nachgegangen. Dazu wurden 271 Führungskräfte mit Gesamt- und Teilunternehmensverantwortung in mittelständischen Unternehmen verschiedener Branchen und Größen befragt. Die gute Nachricht dieser zweiten Studie im Rahmen der Kooperation mit der IUBH als neuen Partner ist: Für zwei Drittel der Befragten ist Agilität durchaus ein strategisches Thema.

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Ein Drittel kann und will es offenbar nicht

Die schlechte Nachricht ist, dass ein Drittel sich damit gar nicht beschäftigt hat und rund die Hälfte davon mit dem Begriff Agilität selbst nichts anzufangen weiß. 80 Prozent derjenigen, die Agilität in ihrer Unternehmensstrategie noch nicht als Ziel definiert haben, sehen das auch in den kommenden fünf Jahren als kein relevantes Thema für sich.

„Viele unserer Kunden, wenn nicht gar die meisten, hegen den Wunsch, schneller, dynamischer und innovativer zu sein“, so Dr. Thomas Fischer, Allfoye-Geschäftsführer. „Die dafür erforderliche Agilität ist aber aus unserer Sicht kein Selbstzweck, sondern eine – durchaus zentrale – Antwort auf die eigentliche Kernherausforderung und Mutter aller Fragen: Wie gelingt es, auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein?“

Dr. Thomas M. Fischer: „Agilität ist kein Selbstzweck“

Strategie ja, Durchdringung nein

Ein Großteil der Mittelständler hat Agilität zwar in der Unternehmensstrategie verankert, nicht jedoch in der Vielschichtigkeit verinnerlicht. Es fehlt oft an der Durchdringung bis in alle Unternehmensbereiche. Außerdem sehen sich die meisten Mittelständler durch die dynamische Entwicklung der Unternehmensumwelt eher reaktiv zur Agilität getrieben als proaktiv.

Schließlich halten die meisten der Befragten den Faktor „Kultur und Führung“ für wichtiger als die „Kundenzentrierung“ und „Tools & Methoden“, die oft noch vernachlässigt werden, was im letzteren Fall möglicherweise auch an fehlenden Erfahrungen liegt. Eine Kundeneinbindung erfolgt auch eher zögerlich, entsprechendes Feedback geht auch meist nur ans Top-Management.

Kein Mut zu Trial and Error

Was die Einschätzung der Relevanz und der Ausprägung im eigenen Unternehmen (den „Knowing-Doing Gap“) angeht, sehen die meisten Befragten ihr Unternehmen gut aufgestellt. Agile Weiterbildung und Fähigkeit zu „Trial and Error“ (Ausprobieren und Verwerfen von Ideen) sind meist sehr schwach ausgeprägt und zeigen die größten kulturellen Lücken, so auch bei der Führung im positiven Umgang mit Fehlern.

Interessanterweise ist das verarbeitende Gewerbe in allen Bereichen agiler als der Dienstleistungssektor oder das Schlusslicht, der Handel. Noch interessanter ist, dass Familienunternehmen oft agiler aufgestellt sind als Nicht-Familienunternehmen.

Agilität braucht Digitalisierung

Allerdings legen große Unternehmen einen stärkeren und systematischeren Fokus auf Agilität als kleine Unternehmen. Bei denen, die Agilität kaum oder gar nicht auf dem Schirm haben, werden kulturelle Indikatoren zum Teil als Schwäche wahrgenommen und gibt es auch die größten Unterschiede bei „Tools & Methoden“.

Dabei ist Digitalisierung und Agilität untrennbar, heißt es in dem Whitepaper zur Studie über Mittelstand und Agilität. Denn wie Managerlegende Jack Welch, der 1981 bis 2001 als CEO General Electric vorstand, zitiert wird, ist das Ende nah, wenn der Wandel außerhalb einer Organisation deren eigene Veränderungsgeschwindigkeit übersteigt.

Handlungsempfehlungen

Zu agilem Denken gehören als eine der Handlungsempfehlungen der Studienmacher daher auch entsprechende Tools und Methoden sowie Trainings, Steuerungsmechanismen und Incentives, um dieses im ganzen Unternehmen zu verankern. Digitalisierung ist ein wichtiger Schlüssel dazu. Man denke nur an flexible Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodelle, die dazu beitragen können, dass die Mitarbeiter zufriedener sind und sich stärker mit den Zielen und Strategien des Unternehmens identifizieren.

Ferner sollten die Unternehmen ihr theoretisches Verständnis von Agilität in der eigenen Organisation immer hinterfragen und einen ganzheitlichen Ansatz finden, um vom Zielbild über die Kundenzentrierung, Tools & Methoden hin zur Kultur und Führung zu einer gesteigerten Agilität zu finden. Dazu bedarf es auch, dass Agilität nicht nur vom Top-Management, sondern über alle Hierarchieebenen hinweg mit Mut und Experimentierfreude gelebt wird.

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Die Düsseldorfer Managementberatung hilft Ihnen auch, mit Seminaren, Workshops und in der Praxis die richtigen Weichen zu stellen, damit Ihr Unternehmen auch morgen noch wettbewerbsfähig ist. Welche vier Tipps Sie unbedingt bei der Einführung einer agilen Organisation berücksichtigen sollten, erfahren Sie hier.

Quelle: Titelbild pixabay, StartupStockPhotos / Bild Dr. Fischer, All for One Group AG