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12.04.2019 – Lesezeit: 5 Minuten

Geschäftsbereiche / Geschäftsführung

Plattformen im Mittelstand – Stolpersteine und Wegweiser

Seit 2005 ist der Begriff „Two-Sided-Markets“ der zentrale Ankerpunkt, wenn es um die Veränderung der Märkte geht. Spätestens nach dem Nobelpreis für den französischen Industrieökonom Jean Tirole sind Plattforminitiativen auf der strategischen Landkarte der meisten Unternehmen aufgetaucht.

Der Begriff „Plattform“ wird teils mehrdeutig benutzt, bezeichnet aber eigentlich Geschäftsmodelle, die sich nicht auf das Management einer Wertschöpfungskette, sondern die Verknüpfung von Marktakteuren, insb. Lieferanten und Kunden aber auch Wettbewerbern spezialisieren. Besonders vor dem Hintergrund der Digitalisierung und damit verbundenen digitalen Plattformen beobachten viele Unternehmen die Möglichkeit über Plattformen neue Erlösoptionen und Kooperationen einzugehen. Gerade der Mittelstand tut sich eher schwer, sich mental auf ein neues Geschäftsmodell einzulassen, bei dem mehrere – oft gleichberechtigte – Marktteilnehmer kooperieren.

Visualisierung eines Kern-Betreiber-Nutzer-Plattformmodells

Erfolgreiche industrielle Plattformmodelle gibt es heute viele, allerdings sind diese größtenteils stark B2C getrieben. Es kann hier schon festgehalten werden, dass die Nähe zum Endkunden und dessen Wertzuwachs durch die Plattform einer der zentralen Erfolgsfaktoren ist. Auch gilt, dass Plattformen dem Wirtschaftlichkeitsgesetzt unterliegen: Sie gewinnen an Attraktivität umso größer Angebot und Nachfrage sind. Wichtig ist hierbei, dass die handelnden Akteure (Personen und Organisationen) sowohl Anbieter als Nachfrager sein können. Plattformen reißen somit Grenzen auf und bieten neuen Chancen für sämtliche Kooperationspartner. Diese können Lieferanten, Servicepartnern, Kunden, Wettbewerbern sein – eigentlich alle, die in der Supply Chain Stakeholder sind. Die große Vielfalt mit meist hohem Skalierungseffekt ist ein weiterer Grund, warum Plattformen heute schon so erfolgreich sind.

Besonderheiten des deutschen Mittelstands

Die Hoffnung, die eigene digitale Transformation durch ein greifbares Thema zu bewältigen und durch eine eigene Plattform die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, ist der Haupttreiber, sich mit dem Thema „Plattformen“ intensiv zu beschäftigen. Auch wenn Plattformen bei der richtigen Umsetzung hohe Renditen versprechen, spielt die kurzfristige Gewinnmaximierung nur eine untergeordnete Rolle.

Artifical Intelligence (AI), 3D-Drucker, Blockchain, Kryptowährungen und Smart Contracts sind gut klingende Schlagworte. Die Voraussagen verschiedenster Studien und Experten sehen in allen Bereichen großen Wachstumschancen mit größtenteils disruptiver Wirkung in fast allen Lebens- und Arbeitsbereichen. Und doch fällt es oftmals schwer, geeignete Anwendungsbereiche im eigenen Unternehmen zu entdecken und diese konsequent auszubauen. Oftmals ist auch die Frage des richtigen Zeitpunkts eine der wesentlichen Entscheidungsfaktoren, ob und wie investiert wird: Ist AI schon so weit, um in meiner Industrie wirklichen Mehrwert zu stiften? Für welche meiner Produkte machen 3D-Drucker Sinn? Sollten wir Bezahlsysteme mit Kryptowährungen anbieten? Oftmals scheitert die Investition nicht an der fehlenden Sicherheit in Bezug auf einen resultierenden Profit, sondern an der Vorstellungskraft aller Beteiligten und der Angst des „Neuen“ und der daraus schließenden Konsequenz.

Grafik: Traditionelle Wertschöpfungskette vs. plattform-basiertes Geschäftsmodell

Vorteil von Plattformen

Plattformen bieten hier einen entscheidenden Vorteil: Sie sind schon lange und spürbar Teil unseres Lebens. Jeder kennt aus dem privaten Umfeld verschiedenste Plattformen auf denen gekauft (Amazon), verkauft (eBay) und interagiert (Facebook) werden kann. Darauf basierend fällt es Mitarbeitern wie Führungskräften leicht, hier schnell potentiell wirksame Plattformmodelle zu entwickeln. Auch können Plattformen mit bestehenden Partnern wie z. B. Logistik- oder Einkaufsplattformen eine Idee sein. Die meisten Plattformen basieren allerdings auf dem Austausch von Daten und dort tut sich gerade der deutsche Mittelstand noch sehr schwer.

Auch wird die Plattform oft noch zu sehr nach innen gerichtet betrachtet und lediglich als Mittler verstanden, die eigene Effizienz zu steigern. Die Frage hier sollte aber nicht sein, was das Unternehmen mit der Plattform für sich erreichen will, sondern welchen zusätzlichen Nutzen diese Plattform den Endkunden bietet. Dies ist kein kleiner semantischer Unterschied, sondern eine ganz wesentliche Veränderung in der Gedankenwelt und Perspektive – noch weiter weg vom Effizienzgedanken und hin zu einer konsequenten Kundenzentrierung.

Implementierung von Plattformen – Reaktion des Marktes

Dieser Gedanke der Kundenzentrierung ist vor allem in der Umsetzung wegweisend. Eine wasserfallartige Entwicklung einer Plattform ist sicherlich möglich. Betrachtet man aber führende Beispiele (wie Wordpress, LinkedIn, AirBnB, Immobilienscout24) am Markt, wird man schnell feststellen, dass eine agile Entwicklung – also im Iterationsverfahren mit hoher Geschwindigkeit Ideen testen, optimieren, testen, optimieren… – deutlich effektiver ist.

In Gesprächen zur Evaluation verschiedener Plattformmodelle mit anderen Marktteilnehmern unserer Kunden zeigte sich schnell ein Paradox, in dem sich die hiesigen Mittelständler bewegen. Auf der einen Seite haben viele der Hidden Champions ein exzellentes Standing am Markt, das mit einem jahrelang aufgebauten Vertrauen zwischen Anbietern und Kunden einhergeht. Dies in Kombination mit dem Versprechen eines besseren Angebots und/oder besseren Preisen bietet ideale Voraussetzungen für die Einführung einer Plattform. Gleichzeitig besetzen diese Hidden Champions oftmals relativ kleine Märkte mit einer überschaubaren Anzahl an nationalen und internationalen Wettbewerbern.

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Wenn der Plan nicht aufgeht

Und hier macht der Erfolg von Plattformen im privaten Umfeld den Umsetzungsplänen einen Strich durch die Rechnung. Die konkurrierenden Unternehmen sehen in den Plattformen oftmals eine Bedrohung in Bezug auf die Transparenz über ihr Geschäft und die Gefahr eines Preisverfalls bzw. einer Kannibalisierung in ihrem Kerngeschäft. Es hat sich in der Praxis schnell gezeigt, dass vor allem neutrale Dritte oder Zusammenschlüsse mehrerer Unternehmen eine Chance auf eine erfolgreiche Umsetzung haben. Denn wenn nur ein Unternehmen die neue Plattform mit Leben füllt, ist diese faktisch wirkungslos. Daher ist es wichtig, hier lieber kleine und schnelle Schritte zu gehen und diese mit anderen Marktteilnehmern zu überprüfen und zu testen, als direkt den großen Wurf zu konzipieren und umzusetzen, den dann aber keiner nutzt.

Und selbst wenn eine Plattform erstellt ist, die mit guten Angeboten und Informationen gefüllt ist, ist der Erfolg nicht sicher. Gerade im B2B-Geschäft, in dem viele Mittelständler mit Großunternehmen oder auch anderen Mittelständlern im Geschäft sind, sind Einkaufsvorschriften und Vertragsdokumentationen wesentliche Hürden, die es zu überwinden gilt. An dieser Stelle ist auch darauf hinzuweisen, wie wichtig eine möglichst einfache Bedienung und Skalierbarkeit der Plattform ist. Zu oft haben wir Geschäftsmodelle evaluiert, die in allen relevanten Kriterien gut abschnitten, aber durch eine komplizierte Bedienung die wirklichen Nutzer (und nicht zwingenderweise die Entscheider) von der Benutzung der Plattform abhielten.

Die wesentlichen Stolpersteine vermeiden

Verschaffen Sie sich zuerst einen Überblick über Ihre Industrie und angrenzende Industrien, um zu verstehen, welche Plattformangebote es heute schon gibt und welche Möglichkeiten sich ggf. auf Basis von Kooperationen mit bestehenden Anbietern und möglichen Kooperationspartnern bieten könnten. Schaffen Sie dann intern Klarheit, was der Kundennutzen durch die Plattform ist und stellen Sie sicher, dass dieser im gedanklichen Zentrum der Entwicklung steht.

Die Zusammenstellung diverser Teams und die Entwicklung eines ersten Prototyps sind elementare Entscheidungen. Achten Sie besonders auf die Art und Weise wie Sie hier am Anfang vorgehen, denn dies gibt den Ton für die weitere Entwicklung an – und wirkt idealerweise direkt auch als Kulturintervention. Sollten Sie an dieser Stelle keine interne Experten haben, beziehen Sie hier externe Unterstützung. Wichtig ist auch, dass bisherige Kunden, Lieferanten und Wettbewerber in die Entwicklung mit einbezogen werden und gleichzeitig die Rahmenbedingungen evaluiert werden. Bedenken Sie: In der Plattformwelt sind Anbieter und Nachfrager zum Teil ein und dieselbe Person.

Nach der Sicherung der Unterstützung einiger Marktteilnehmer ist es wichtig, dass das bestehende Team weiter angereichert wird. Strategische Allianzen und Kooperationen mit anderen Plattformen machen hier häufig Sinn, um eine schnelle technologische Umsetzung gewährleisten zu können. Agilität in der Entwicklung der Plattform steht dabei an oberster Stelle. Bringen Sie ihr Angebot schnellstmöglich an den Markt und entwickeln kontinuierlich weiter- immer mit dem Fokus auf den Kunden und sein Kundennutzen.

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Quelle: Titelbild pixabay, MikesPhotos