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17.12.2018 – Lesezeit: 3 Minuten

Geschäftsbereiche / Geschäftsführung

Mitarbeiterjahresgespräche führen, aber richtig

Mitarbeitergespräche rücken vorwiegend zum Ende des Geschäftsjahres bei vielen Unternehmen in den Fokus. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter verbinden ein Mitarbeitergespräch häufig mit Anspannung und Skepsis. Oft empfinden die „Betroffenen“ sogar Angst vor Kritik oder Konsequenzen, doch diese Befürchtungen sind meist völlig unbegründet. Dr. Thomas M. Fischer, CEO bei der Allfoye Managementberatung mit Sitz in Düsseldorf, verrät, warum Mitarbeitergespräche ein wichtiges Instrument der Mitarbeiterführung darstellen.

Mittelstand Heute: Herr Dr. Fischer, sollten Mitarbeitergespräche abgeschafft werden?

Dr. Thomas Fischer: Nein, Mitarbeiterjahresgespräche müssen unbedingt geführt werden. Und ich halte es für wichtig, dass Mitarbeitergespräche nach wie vor institutionalisiert werden. Entscheidend hierbei ist, dass sich unabhängig von unmittelbarem Feedback bewusst Zeit genommen wird und gemeinsam das vergangene Halbjahr oder Jahr reflektiert wird. Mitarbeitern offenes Feedback zu geben sowie Ziele und Maßnahmen zu beschreiben, halte ich für wichtig. Mitarbeitergespräche sagen viel darüber aus, welchen Stellenwert Mitarbeiter im Unternehmen haben und wie wichtig persönliche und fachliche Entwicklung sind. Sie drücken Wertschätzung aus, aber sind dabei nur ein Instrument von vielen – wenn auch ein sehr starkes. Ein gutes Feedbackgespräch ist ein sehr mächtiges Führungsinstrument.

Mittelstand Heute: Warum sind Mitarbeitergespräche dann so unbeliebt bei Mitarbeitern?

Dr. Thomas Fischer: Mitarbeiter merken schnell, wenn es eine Führungskraft nicht ernst meint, es lediglich um Rechtfertigung geht und das Ganze kaum mehr als ein Kritikgespräch ist. Die Krux ist, dass das Gespräch in den meisten Fällen mit Gehaltsfragen verbunden wird. Über die persönliche und fachliche Ebene zu sprechen, wenn es am Ende nur darum geht, ob Ziele erreicht wurden und Boni fällig werden oder nicht, ist schwierig. Ich empfehle daher eine Entkoppelung des Mitarbeitergespräches von Gehaltsverhandlungen. So handhaben wir das auch in unserem Unternehmen.

Mittelstand Heute: Und wie werden die finanziellen Angelegenheiten bei Ihnen geregelt?

Dr. Thomas Fischer: Wir zahlen bis zur Management-Ebene Fixgehälter, auf den Ebenen darüber gibt es Teamziele, beispielsweise bezüglich des Umsatzes oder der Auftragseingänge. Die Teamziele werden im Vorhinein festgelegt und kommuniziert. Sie sind das ganze Jahr über transparent einzusehen.

Mittelstand Heute: Und wenn ein Mitarbeiter eine Beförderung anstrebt?

Dr. Thomas Fischer: Jeder Mitarbeiter wird bei uns von einem Mentor sowohl fachlich als auch persönlich begleitet. Mitarbeiter, die mehr Gehalt oder eine Beförderung wünschen, adressieren dies an unser sogenanntes „Round-Table-Meeting“, das mit Mitgliedern aus der Geschäftsleitung besetzt ist. Der Mitarbeiter empfiehlt sich mit Unterstützung seines Mentors anhand von Referenzen seiner Teamkollegen und Projektleiter.

Mittelstand Heute: Das setzt ein neues Führungsbild voraus.

Dr. Thomas Fischer: Führungskräfte müssen heutzutage als Coach ihrer Mitarbeiter agieren. Der Fokus dabei liegt darauf, den Rahmen für Arbeit zu gestalten. Individuelle Talente und Eigenschaften sowie die Fähigkeiten der Mitarbeiter sollten kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Mittelstand Heute: Wozu dienen Mitarbeitergespräche in diesem Kontext?

Dr. Thomas Fischer: In Mitarbeitergesprächen sollte es um Grundsätzliches gehen: die Rolle des Mitarbeiters und seine Wirkung auf die Organisation. Lern- und Potenzialfelder sollten in diesem Zusammenhang definiert werden. Hier spreche ich von Bereichen, in denen sich ein Mitarbeiter weiterentwickeln kann und will. Wichtig zu berücksichtigen ist, dass Mitarbeitergespräche nicht als Einbahnstraßen-Gespräch verstanden werden. Führungskräfte sollten diese Gespräche auch nutzen um Feedback einzuholen: Wie nimmt der Mitarbeiter sie wahr? Was können sie besser machen?

Mittelstand Heute: Wie gehen Führungskräfte mit dieser Rolle um?

Dr. Thomas Fischer: Die Herausforderung ist, dass tatsächlich viele Führungskräfte ganz anders sozialisiert sind. Da möchte ich niemandem einen Vorwurf machen. Sie verstehen sich als Manager und glauben, dass Karriere vor allem Macht und Einfluss bringt und dass jeder Mensch genau danach strebt. Diese Art der Führung ist allerdings zunehmend nicht mehr gewünscht – insbesondere nicht bei jüngeren Mitarbeitern. Für viele von ihnen ist eine steile Karriere beispielsweise gar nicht mehr erstrebenswert. Deshalb müssen Führungskräfte ihre Haltung ändern, und da ist es nicht mit dem Besuch eines Seminars getan.

Mittelstand Heute: Wie kann die Änderung der Haltung dann gelingen?

Dr. Thomas Fischer: Unternehmen sollten zunächst hinterfragen, was die wesentlichen Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen ihrer heutigen Kultur sind und welche Eigenschaften und Fähigkeiten in Zukunft notwendig sind. Analytische Kompetenzen, in Netzwerken arbeiten, Adaptionsfähigkeit, Offenheit und Mut spielen in diesem Kontext eine wichtige Rolle. Die zentrale Frage ist: Welche Kultur, welche organisationalen Fähigkeiten und Eigenschaften brauchen wir, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein? Aus diesen Fragen leitet sich ab, welche Mitarbeiter und Führungskräfte es in Zukunft braucht und welches Verhalten Führungskräfte an den Tag legen müssen.

Mittelstand Heute: Welche weiteren Tipps können Sie aus Ihren Erfahrungen geben?

Dr. Thomas Fischer: Führungskräfte müssen Ihren Mitarbeitern Vertrauen schenken und einen Sinn stiften. Hierzu müssen Kompetenz, Verantwortung und Budget an die Mitarbeiter übergeben werden. Einen Nährboden für Wachstum erfordert genau dies, dass Mitarbeiter tatsächlich mitwachsen. Um es mal ein wenig ketzerisch auszudrücken: Jede Führungskraft hat spätestens nach einem halben Jahr die Mitarbeiter, die sie verdient.

Mittelstand Heute: Warum ist die Institutionalisierung der Mitarbeitergespräche für Sie so wichtig?

Dr. Thomas Fischer: Ohne feste Termine, besteht die Gefahr, dass es immer etwas „Wichtigeres“ gibt. Natürlich sollte man den Rhythmus der Gespräche der jeweiligen Situation anpassen. Viele Unternehmen empfinden einen Halbjahresrhythmus als geeignet, das kann aber beispielsweise in klassischen Fertigungsbereichen zu häufig sein. Als Coach und Mentor der Mitarbeiter kann ich auch phasenweise wöchentlich oder monatlich gefragt sein. Institutionalisierte Mitarbeitergespräche sollen ja auch das Ad-hoc-Gespräch nicht ersetzen – dies ist zusätzlich immer sinnvoll.

Vielen Dank für das Interview! Falls Sie sich dafür interessieren, was ein klassischer B2B-Vetrieb mit dem Onlinehändler Amazon zu tun hat (und von ihm lernen kann), dann lesen Sie hier weiter.

Quellen: Titelbild Dr. Thomas Fischer, All for One